De reputatie van de Nederlandse baas dreigt weg te zinken. Leiders weten niet meer hoe zij hun mensen moeten aansturen. Het aloude ambacht vraagt veel van de persoonlijkheid van de baas.Een studie economie of rechten, bij voorkeur in Leiden. Een leven lang bij hetzelfde bedrijf. Een kinderrijk huwelijk. Dat is, ook anno 2001, het recept voor het bereiken van de top. De ceo's van de 25 belangrijkste Nederlandse ondernemingen doorgelicht en beoordeeld op hun leiderschapskwaliteiten. En de vraag beantwoord waarom Nederland geen echte leiders kent.
Objectief oordelen over de prestaties van werknemers? De helft van de bazen in Nederland kan het niet. En het voeren van functioneringsgesprekken? Ook dat lukt niet. De meeste bazen voeren helemaal geen functioneringsgesprekken. Een pluimpje geven aan werknemers dan? Geen denken aan, zelfs dat zit er niet in. Het zijn schokkende resultaten van het Bazenonderzoek dat FNV Bondgenoten een jaar geleden presenteerde. Conclusie: de Nederlandse baas bakt er weinig van.
Ondertussen pompt het Nederlandse bedrijfsleven miljoenen guldens in kwaliteitsverbetering van het management. Daarbij staat leiderschap bovenaan. Want een baas is tegenwoordig geen baas meer, maar een coach of zelfs een leider. En wie verzaakt, brengt het bedrijf in ernstige problemen, roepen experts. Slecht leiderschap is de reden waarom zo veel IT- projecten sneuvelen, zo wist de Automatisering Gids een paar jaar geleden al. Een leider mag niet falen: de werkgever, de werknemer en het hele bedrijf rekenen op de baas.
Bij Ordina is leiderschap een cruciale waarde, zegt chief development officer Peter Rademakers. “Wij spreken in onze organisatie van ondernemerschap. Daarmee geven we aan dat managers ruimte hebben om hun leidinggevende kwaliteiten te ontplooien. Ze hebben veel vrijheid. Als je mensen te strak aan procedures houdt, kunnen ze moeilijk leiderschap ontwikkelen. Zij moeten op de zeepkist kunnen klimmen en hun medewerkers inspireren. Ze moeten enthousiast zijn. Dat vergroot de band met de organisatie. Het ontwikkelen van leiderschap zien wij dus in strategisch perspectief.”
Knechten inhuren
Een leider als oplossing voor tal van problemen, dat zien veel organisaties wel zitten. Vergeten wordt dat je van een baas niet zomaar een succesvolle leider kunt maken. Geen chef durft toe te geven dat hij helemaal niet weet hoe hij een goede baas moet zijn. Dus gaat hij naar congressen, trainingen en cursussen over leiderschap en duikt in het weekend met een managementboek op de bank.
Vroeger was het heel wat eenvoudiger. De baas huurde knechten in die de arbeiders 's ochtends vroeg met stokken wakker porden zodat ze extra vroeg op het werk verschenen. Of ze sjoemelden met de fabrieksklok, zodat het personeel veel te lange dagen draaide voor hetzelfde geld.
De eenvoud van leiderschap is voorgoed verdwenen. Daarvoor in de plaats zijn ingewikkelde filosofische benaderingen gekomen. “Leidinggeven anno nu dient gebaseerd te zijn op de menselijke waarden: vrij zijn, erbij horen en zekerheid,” hielden sprekers tijdens een NIVE-bijeenkomst (de beroepsorganisatie van managers) zestig aanwezige managers voor. “Het gaat om een proces om weer in contact te komen met je eigen energiehuishouding, oftewel persoonlijk leiderschap.”
Maar van zulke abstracte adviezen worden bazen nauwelijks wijzer. Integendeel, bazen zijn belangrijke veroorzakers van ziekte en uitval van personeel. Bazenstress, zo wordt deze aandoening al genoemd. Jaarlijks verdwijnen elfduizend werknemers in de wao als gevolg van slecht leiderschap. Daarmee berokkenen bazen de economie een schade van 1,7 miljard gulden.
Een goede chef luistert naar wat zijn medewerkers zeggen, opmerken of vragen, zo valt er te lezen in handboeken over leiderschap. Hij is duidelijk en richt zich niet louter op favoriete werknemers. Hij richt zich evenmin alleen op de directeur, maar komt op voor problemen van zijn medewerkers. Hij komt beloftes na of maakt duidelijk waarom hij dat niet zou kunnen. Hij probeert conflicten op de afdeling zo goed mogelijk op te lossen, houdt regelmatig werkoverleg waarin ook medewerkers hun zegje mogen doen en spreekt waardering uit voor goede medewerkers. Hij geeft zijn mensen verantwoordelijkheid en motiveert hen om een zinvolle bijdrage aan het bedrijf te leveren. Hij verschaft informatie, geeft zelf het goede voorbeeld en gaat ongewenst gedrag op de werkvloer te lijf.
Maar aan de belangrijkste vragen gaan de handboeken voorbij. Hoe moet je een medewerker motiveren en wat zeg je als je iemand openlijk wilt waarderen? Als een baas de hele lijst met tips wil opvolgen, zal hij bovendien rekening moeten houden met minimaal een zestigurige werkweek.
Manager of leider
Een manager is nog geen leider. De traditionele baas controleert en beheerst, stuurt, en bouwt aan de organisatie. Hij richt zich op de werknemers, die hij dient te inspireren en te motiveren. Hoe beter de kwaliteit van de baas, hoe beter het bedrijf functioneert. Een probleem met leiderschap is dat het zo verschillend wordt ervaren. Een baas kan door de ene werknemer worden gewaardeerd, maar door de ander veracht. Dat heeft alles te maken met zijn reputatie en dat is weer afhankelijk van wat medewerkers belangrijk vinden.
Wetenschappers van de Vrije Universiteit in Amsterdam deden er eerder onderzoek naar. Hans Caljé van de Vrije Universiteit: “In Amerika hebben onderzoekers ooit een aantal dimensies vastgesteld die de reputatie van managers en bedrijven bepalen. Dat zijn bijvoorbeeld financiële resultaten, emotional appeal, sociaal ondernemerschap en goed werkgeverschap. Wij hebben gekeken welke criteria ze belangrijk vonden. Managers zelf hechtten veel waarde aan goed werkgeverschap, dat wil zeggen goede arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Maatschappelijk ondernemerschap scoorde bij hen niet hoog, evenmin als financiële resultaten. Als je financiële criteria belangrijk vindt, moet je het immers wel heel goed doen om als goede manager te worden aangemerkt. Maar in de media bijvoorbeeld ligt het accent juist wel op financiële resultaten. Het laat zien dat de reputatie van een manager niet objectief is vast te stellen, maar afhankelijk is van de perceptie van de doelgroep. Het is twijfelachtig in hoeverre je het beeld kunt beïnvloeden met cosmetische maatregelen. Voor een product kun je reclame maken en het mooier voorstellen dan het is. Maar bij de reputatie van een manager lukt dat niet.”
Zo sneed Philips zich fors in de vingers. Het bedrijf doet veel moeite om de kwaliteit van de leiders op peil te krijgen. Met wisselend succes. Dit voorjaar vergat het management de medewerkers mee te delen dat zij wellicht op de schopstoel zitten. Het personeel moest uit de krant vernemen dat het concern zesduizend banen schrapt. “Desastreus,” oordeelt Caljé. “Alles wat je hebt opgebouwd, wordt in één keer afgebroken. Alleen de mensen die heel dichtbij staan, willen er begrip voor hebben.”
Dat bazen soms kunnen rekenen op enig krediet van hun werknemers, bevestigt het onderzoek van FNV Bondgenoten. Werknemers realiseren zich ook wel dat hun chefs het druk hebben. Maar hun begrip wordt wel ernstig op de proef gesteld, want de gemiddelde baas bakt er weinig goeds van. Zeventig procent kan niet normaal antwoord geven op vragen. Bijna tweederde voert geen structureel werkoverleg. Meer dan de helft van de bazen lost conflicten niet goed op. Meer dan de helft doet niets aan motivatie van het personeel. Meer dan de helft van de bazen kan niet tegen kritiek. De helft doet niets aan werkdrukproblemen. Bijna de helft laat zich inpakken door bepaalde werknemers. Veertig procent komt gemaakte afspraken niet na. Een derde luistert niet naar ideeën van werknemers. Een derde is autoritair. Volgens deze cijfers zijn er meer bazen die het fout dan goed doen.
Politieagenten
Veel bedrijven proberen hun managers dan ook te trainen in leiderschap. De slechten onder hen zijn voor ervaren trainers al op afstand te herkennen. “Ze verraden zichzelf al gauw als ik met ze in gesprek ga,” zegt Erik Boshuizen van Boshuizen Training & Consultancy. “Het zijn managers die een typisch gedrag van bazen-oude-stijl aan de dag leggen. Ze oefenen macht uit door hun positie, zijn gericht op individuen in plaats van op de groep, werken op routine, controleren en beheersen, en zijn sterk intern georiënteerd. Veel managers spelen de baas. Je komt zelfs nog echte 'politieagenten' tegen. Maar je kunt niet meer leidinggeven zoals tien jaar geleden. Veel hoogopgeleide mensen stromen in op de arbeidsmarkt. De maatschappij verandert razendsnel en dat betekent dat de leider zich een andere rol en stijl moet aanmeten.”
Die nieuwe rol heeft vooral te maken met ondersteuning en ontwikkeling van medewerkers. De moderne leider richt zich op teams in plaats van individuen. Daarbij moet hij inspireren en motiveren. Macht ontleent hij door persoonlijkheid in plaats van status. Hij is bovendien resultaatgericht en werkt aan verbetering en vernieuwing.
Bij Ordina wordt veel werk gemaakt van het trainen van leidinggevenden. “Managers selecteren we op hun aanleg voor leiderschap,” zegt Rademakers. “Daarnaast hebben we een programma waarmee ze hun leiderschap verder kunnen ontwikkelen. Bijvoorbeeld door management development en jobrotation. Ze worden in functies geplaatst waar ze het gewenste gedrag kunnen ontwikkelen. Daarnaast krijgen ze gerichte training. Leiderschap heeft toch veel te maken met communicatie.”
Hoe goed de training voor managers ook is, leiderschap staat of valt met persoonlijkheid en die is niet te koop. “Leiderschap zit in je. Je kunt het leren, maar als je helemaal geen aanleg hebt, wordt het lastig,” aldus Rademakers. “Daarom is leiderschap niet voor iedereen weggelegd.”
Trainingen kunnen uitsluitend aandacht vragen voor de juiste houding van de leider. Daarbij gaat het om het ontwikkelen van visie, voorbeeldgedrag, een stijl van leidinggeven die op de medewerker is toegesneden, communicatie, werkoverleg enzovoorts. “Helaas zitten veel managers vastgeroest in het verkeerde voorbeeld van de baas die zij vroeger zelf hadden,” zegt Boshuizen. “Degenen die gemotiveerd zijn, veranderen. Maar veel managers nemen daar de tijd niet voor.”
De dagelijkse praktijk
“Mijn werknemers zeggen me altijd goedemorgen,” zegt Marcel Morshuis, plant manager van Maasglas in Tiel. “Maar als ik mijn mond houd, is het een kwestie van tijd voordat ook zij hun mond houden. Daarom ben ik heel consequent in het direct aanspreken van de medewerkers. Dat hoort erbij en het helpt om een draagvlak voor je beleid te creëren. Leiderschap moet in je zitten. Je kunt het leren, maar slechts tot op zekere hoogte. We hebben een productiechef gehad met een goede opleiding. Hij lag niet goed op de werkvloer en is volkomen afgebrand. Je moet mensen kunnen aanvoelen. De verjaardagen van de werknemers staan in mijn agenda en als ze jarig zijn, loop ik de fabriek in om ze te feliciteren. Zulke kleine dingen zijn belangrijk en daar moet je consequent in zijn. Ik twijfel er niet aan dat werknemers achter mijn rug grappen maken over hun directeur. Dat mag, maar als ik het hoor dien ik ze van repliek. Belangrijk is dat je de kritische punten van de groep ontdekt. Wie is bijvoorbeeld de informele leider van de werknemers? Als je die met succes bespeelt, krijg je de anderen ook wel mee.”
Consequent zijn is cruciaal
“Leiderschap moet echt zijn, het is geen trucje. Dan kun je er veel mee bereiken,” meent Nico Zevenbergen, directeur van Rabobank Middenvoorne en Rozenburg. “Ik heb ooit een medewerker gevraagd om een presentatie te houden voor een aantal van onze klanten. Hij zag daar enorm tegenop. We hebben die samen voorbereid. De medewerker hield een geweldig verhaal waar het gehoor enthousiast op reageerde. Het was zo'n stimulans voor die medewerker dat hij ermee verder is gegaan. Hij houdt nu regelmatig presentaties. Hij is het voorbeeld van hoe je met geduld en aandacht iemands talenten kunt ontwikkelen. Mits je consequent bent. De valkuil is dat je bij tegenwind in autoritair gedrag dreigt te vervallen. Ik heb zelf meegemaakt hoe snel je in dat geval mensen kunt demotiveren. Het was op zo'n dag dat alles tegenzat. Toen een medewerker mij kwam vragen hoe een bepaald probleem moest worden opgelost, heb ik haar compleet gedemotiveerd door zelf een sombere houding aan te nemen. Daardoor werd het probleem alleen maar groter en verliet ze ontgoocheld mijn kantoor. Mijn aanpak was totaal verkeerd. Aan het einde van de dag ben ik naar haar toegegaan en heb gezegd dat wij dat nog eens over gingen doen. Toen heb ik wel geluisterd en advies gegeven. Gelukkig was het probleem toen snel uit de wereld.”
In percentages
35% studeerde rechten (bij voorkeur in Leiden)
35% deed een economische studie
96% is getrouwd
50% heeft drie of meer kinderen
35% werkt al zijn hele leven bij het bedrijf
85% is tussen de 50 en 60 jaar
55% is korter dan 2 jaar in functie
Top 25 beoordeeld
Rogier Offerhaus van ROI Coaching & Training beoordeelde de ceo´s van de 25 belangrijkste ondernemingen op hun leiderschapskwaliteiten 'professionaliteit' en 'persoonlijkheid'. Offerhaus begeleidt directeuren en traint managers op persoonlijke effectiviteit en inspirerend leiderschap. In oktober verschijnt zijn boek Inspirerend Leidinggeven.
Rijkman Groenink – ABN Amro
Leeftijd 51
Opleiding Rechten, Universiteit Utrecht, Business Administration Manchester University
Burgerlijke staat Gehuwd, 4 kinderen
Milieu Vader was schoolarts
Loopbaan 1974 in dienst bij Amro Bank, o.a. hoofd internationale zakelijke klanten (1980) – senior president corporate business (1986) – raad van bestuur Amro Bank (1988) – raad van bestuur ABN Amro (1990)
Topman sinds Mei 2000
“Een moedige leider omdat hij het aandurft van ABN Amro een 'internetbank' te maken met een resultaatgerichte cultuur. Hij is slim, analytisch en sterk rationeel ingesteld. Kan goed omgaan met gelijkgestemden, maar mist de aansluiting bij medewerkers die emotioneel zijn ingesteld. Hij kan een uitstekende leider worden wanneer hij in staat is om beide typen medewerkers te inspireren om de afgesproken veranderingen en resultaten te realiseren.”
Kees Storm – Aegon
Leeftijd 59
Opleiding Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Vader was beroepsonderofficier en later politieagent, moeder was pacifist
Loopbaan 1970 CPA Moret & Limperg – 1976 raad van bestuur Kon. Scholten-Honig – 1978 raad van bestuur AGO – 1983 raad van bestuur Aegon
Topman sinds Mei 1993
“Een topman met persoonlijke uitstraling. De juiste man op de juiste plek in de juiste organisatie. Storm is een marathonloper en Aegon is een bedrijf dat zich bezighoudt met lange-termijndiensten en producten. Storm heeft een duidelijke persoonlijke visie op mensen, alleen wil hij soms te veel controle houden. Dit wijst erop dat hij nog meer vertrouwen in zichzelf en zijn medewerkers mag hebben.”
Cees van der Hoeven – Ahold
Leeftijd 53
Opleiding Bedrijfseconomie, Rijksuniversiteit Groningen
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Vader was accountant en later financieel directeur
Loopbaan 1970 accountant NAM – 1971 diverse functies bij Shell Londen en Curaçao – 1980 financieel directeur NAM – 1993 raad van bestuur Ahold
Topman sinds Maart 1993
“Een uitstekende leider: vriendelijk, goed in pr en in staat mensen effectief te beïnvloeden. Daarnaast deskundig op financieel en menselijk gebied. Een bouwende leider omdat hij in staat is Ahold sterk te laten groeien.”
Cees van Lede – Akzo Nobel
Leeftijd 58
Opleiding Rechten, Rijksuniversiteit Leiden, INSEAD Fontainebleau
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Vader had een jeneverstokerij, Blankenheim en Nolet (overgenomen door Bols). Oom was directeur van Aku, voorloper van Akzo. Moeder was dochter van KVP-formateur Jozef van Schaik die in 1948 het eerste kabinet-Drees aan elkaar smeedde
Loopbaan 1967 marketing Shell – 1969 consultant McKinsey & Company – 1982 raad van bestuur HBG – 1991 raad van bestuur Akzo – 1992 vice-voorzitter raad van bestuur Akzo
Topman sinds 1994
“Aristocratisch bestuurder die puur verstandelijk en met zeer weinig gevoel Akzo Nobel bestuurt. Harde strategische werker, maar geen voorbeeld voor toekomstige leiders. Na zijn vertrek zal men hem niet lang herinneren.”
Doug Dunn – ASML
Leeftijd 57
Opleiding Elektrotechniek, Sheffield University (GB)
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Vader klom op tot chef van een staalwalserij
Loopbaan 1969 Motorola – 1980 halfgeleiderdivisie GEC, o.a. directeur – 1993 Philips, o.a. directeur Consumentenelektronica – 1997 raad van bestuur Philips
Topman sinds januari 2000
“Een man die weet waar hij over praat. Heeft veel ervaring bij verschillende bedrijven en werkt vanuit zijn zelfvertrouwen aan de ontwikkeling van ASML. Kan goed omgaan met sterk wisselende marktomstandigheden en begrijpt dat mensen belangrijk zijn voor zijn bedrijf.”
Frans Koffrie – Buhrmann
Leeftijd 49
Opleiding Economie, Universiteit van Amsterdam en rechten, Erasmus Universiteit Rotterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, geen kinderen
Milieu Arbeidersklasse
Loopbaan 1971 Vroom & Dreesmann – 1998 divisiedirecteur VRG-groep – 1990 raad van bestuur VRG (fuseert in 1992 met KNP en Buhrmann Tetterode)
Topman sinds 1998
“Verre van een inspirerend leiderschapsvoorbeeld. Iemand die zeer weinig gepassioneerd over komt en zeer rationeel handelt. Hij kan een uitstekende leider worden door zijn emotionele intelligentie te ontwikkelen.”
Peter Elverding – DSM
Leeftijd 52
Opleiding Rechten, Universiteit van Amsterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Vader had een dansschool en verkocht later winkelinrichtingen
Loopbaan 1973 gezondheidszorg – 1975 hoofd personeelsdienst Akzo Chemie – 1979 directielid Magazijn De Bijenkorf – 1985 diverse directiefuncties bij DSM – 1995 bestuurslid DSM
Topman sinds Juli 1999
“Werkt vanuit lange-termijnplanning en is daar trots op. Hierdoor zit er weinig dynamiek in zijn beleid en heeft hij zelf geen sterke aantrekkingskracht. Een matige leider die meer mag laten zien wie hij is en wat hij wil met DSM.”
Anton van Rossum – Fortis
Leeftijd 56
Opleiding Economie en bedrijfsbeheer, Erasmus Universiteit Rotterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Middenstandsgezin
Loopbaan 1968 Officier in Nederlandse leger – 1970 Shell Londen – 1972 McKinsey & Company, o.a. director (1987)
Topman sinds September 2000
“Uitstekende strategische leider die vanaf zijn aantreden in staat is gebleken toegevoegde waarde aan de Fortis-organisatie te leveren. Spreekt mensen aan op hun gedrag en wijst ze met rode en gele kaarten terecht. Dat zonder zich impopulair te maken. Een man met veel zelfvertrouwen, die helder en duidelijk kan communiceren en goed met druk kan omgaan.”
Peter van Voorst – Getronics
Leeftijd 58
Opleiding Elektronica
Burgerlijke staat Gehuwd geweest, geen kinderen
Milieu Niet onbemiddeld calvinistisch ondernemersgezin
Loopbaan Sinds 1969 in dienst bij Getronics – 1983 raad van bestuur
Topman sinds Juni 2001
“Van Voorst heeft rustig zijn kans afgewacht. Werkt al zijn hele leven voor Getronics en heeft daardoor veel ervaring met het bedrijf. Heeft potentie om een goede leider te worden als hij zijn medewerkers kan inspireren zowel hun technische als hun menselijke kant in te zetten voor de klant.”
Rob ter Haar – Hagemeyer
Leeftijd 51
Opleiding Rechten, Rijksuniversiteit Leiden
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Arbeidersfamilie
Loopbaan Sara Lee/DE – Procter & Gamble – bestuursvoorzitter de Boer Unigro (data?)
Topman sinds April 1999
“Een topman met verstand van bedrijven. Kan goed leidinggeven tijdens veranderingsprocessen zonder dat interne conflicten optreden. Zijn kwaliteit is dat hij van vijanden vrienden kan maken. Ter Haar kan een uitstekende leider worden als hij een langere periode leiding zou geven aan dezelfde organisatie.”
Karel Vuursteen – Heineken
Leeftijd 60
Opleiding Universiteit Wageningen
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Vader was tandarts
Loopbaan 1968 diverse directiefuncties bij Philips in binnen- en buitenland – 1991 raad van bestuur Heineken – 1992 vice-voorzitter raad van bestuur
Topman sinds April 1993
“Slimme leider die in de schaduw van de heer Heineken zijn bedrijf leidt. Een goede samenwerker die net als Van der Hoeven van Ahold zou mogen laten zien dat hij nu de topman van Heineken is. Dan zou hij een vernieuwende leider kunnen worden.”
Ewald Kist – ING Groep
Leeftijd 57
Opleiding Rechten, Rijksuniversiteit Leiden
Burgerlijke staat Gehuwd, 5 kinderen
Milieu Juristenfamilie. Vader was advocaat-generaal bij de Hoge Raad. Moeder werkte als telefoniste bij het Vredespaleis
Loopbaan 1969 Nationale Nederlanden, o.a. diverse directiefuncties, president VS (1986), raad van bestuur (1989), bestuursvoorzitter (1991) – 1993 raad van bestuur ING Groep – 1999 vice-voorzitter ING Groep
Topman sinds Mei 2000
“Een echte teamleider die vanuit zijn gevoel werkt, geduldig is en over veel mensenkennis beschikt. Zou meer visie over het bedrijf en de markt mogen ventileren. Een geschikt persoon om in de bankindustrie als visionair leider op te treden.”
Jeroen van der Veer – Shell/Koninklijke Olie
Leeftijd 54
Opleiding Werktuigbouwkunde, TU Delft en economie, Erasmus Universiteit Rotterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 dochters
Milieu Hogere arbeidersklasse
Loopbaan Sinds 1971 bij Shell, o.a. diverse managementfuncties in binnen- en buitenland, directielid Shell Nederland (1992), president Shell Chemicals VS (1995), lid groepsdirectie Shell (1997)
Topman sinds Juli 2000
“Zijn onzichtbaarheid is een kwaliteit die hem heeft geholpen te komen waar hij nu is. Niemand weet wie hij is, wat hij denkt en wat hij wil. Dit is een effectieve strategie gebleken. Zijn uitdaging is nu om wel zichtbaar te worden en zijn medewerkers trots te laten zijn op Shell.”
Paul Smits – KPN
Leeftijd 55
Opleiding Elektrotechniek en informatietechnologie, TU Delft
Burgerlijke staat Gehuwd, 1 kind
Milieu ???
Loopbaan 1970 Geveke Electronica – 1983 Staatsbedrijf der PTT, diverse directiefuncties – 1998 lid raad van bestuur KPN
Topman sinds Maart 2000
“Smits is meer een uitvoerder dan een krachtige strategische leider. Hij mist vooral een sterke persoonlijke visie. Dit geeft onrust in en buiten KPN. Hij zou een inspirerende leider kunnen zijn wanneer hij zich ervan bewust wordt dat hij mag doen wat hij wil.”
Hans van der Wielen– Numico
Leeftijd 57
Opleiding Chemische technologie TU Eindhoven, postacademische economiestudie TU Delft en Erasmus Universiteit Rotterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Ambtenarengezin
Loopbaan 1968 Enka – 1977 Ogem – 1980 Nutricia, o.a. fabrieksdirecteur
Topman sinds 1992
“Klagerig type. Zoekt voortdurend confrontaties op, met onder meer de financiële wereld, die hij niet kan winnen. Klagen werkt niet motiverend en is weinig inspirerend. Hij kan een betere leider worden als hij minder negatief kritisch wordt en meer complimenten aan zichzelf en anderen geeft.”
Gerard Kleisterlee – Philips
Leeftijd 54
Opleiding Elektrotechniek, TU Eindhoven
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Vader werkte 30 jaar bij Philips halfgeleiders
Loopbaan Sinds 1974 bij Philips, o.a. president Philips Taiwan (1996), lid groepsraad en president Componenten-divisie (1999)
Topman sinds Mei 2001
“Een individueel ingestelde leider die veel innerlijke kracht en wijsheid bezit. Kan goed volgen en goed leiden. Zou een uitstekende leider kunnen worden als hij in staat is om de krachten en kennis van zijn medewerkers te sturen in de richting van de afgesproken resultaten.”
Ad Scheepbouwer – TNT Post groep
Leeftijd 57
Opleiding Mulo, diverse avondstudies, managementcursus op Insead
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu 'PvdA-gezin', vader had niet meer dan lagere school
Loopbaan President Pandair Group (divisie Pakhoed Holding) – 1989 directeur PTT Post – 1992 lid raad van bestuur Koninklijke PTT Nederland
Topman sinds 1998
“Een topleider met verstand van zaken, geduldig en zelfverzekerd. Een man met veel mensenkennis, waardoor hij goed andere mensen kan aansturen tijdens veranderingsprocessen. De juiste man op de juiste plek.”
Antony Burgmans – Unilever
Leeftijd 54
Opleiding Nyenrode, politieke en sociale wetenschappen Universiteit van Stockholm, MBA Lancaster
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Vader was officier op de koopvaardij
Loopbaan 1972 diverse marketing- en verkoopfuncties bij Lever – 1991 lid raad van bestuur Unilever – 1998 vice-voorzitter Unilever
Topman sinds Mei 1995
“Een defensieve leider die zich focust op wat Unilever is en minder op wat Unilever zou kunnen zijn. Meer een bestuurder die voor continuïteit gaat dan een creatieve ondernemer. Hij zou een betere leider zijn als hij de creatieve kracht van hemzelf en van de Unilever-werknemers durft los te laten op de organisatie.”
Mark Schneider – UPC
Leeftijd 46
Opleiding University of Denver
Burgerlijke staat Gehuwd, geen kinderen
Milieu Vader is bestuursvoorzitter United GlobalCom, Denver
Loopbaan 1995 diverse functies als president bij United GlobalCom
Topman sinds April 1997
“Typisch voorbeeld van een ondernemerszoon die door zijn vader – een succesvolle ondernemer in de Verenigde Staten – naar Nederland is gestuurd om te bewijzen dat hij zelf ook een grote onderneming kan opbouwen. Hij is daardoor ongeduldig en meer gefocust op het behalen van goede resultaten dan op het opbouwen van een goedlopende onderneming.”
Raj Raithatha – Versatel Telecom
Leeftijd 38
Opleiding Economie en wiskunde, Universiteit van Cardiff (GB)
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Ouders waren welvarende handelaren in Kenia
Loopbaan 1983 KPMG – 1987 controller Harrison Willis – 1992 financieel manager Bay Trading Company – 1994 financieel directeur ACC – 1998 financieel directeur Versatel
Topman sinds 2000
“Raithatha is afkomstig uit de financiële wereld en daar is hij goed in. Winst maken is een speerpunt in zijn beleid en het belang daarvan weet hij goed bij zijn medewerkers over te brengen. Hij is minder sterk in het leidinggeven aan een organisatie en daar de sturende leider van te zijn. Bij de huidige tegenwind wordt dit pijnlijk duidelijk.”
Rob van den Bergh – VNU
Leeftijd 51
Opleiding Rechten, Rijksuniversiteit Leiden
Burgerlijke staat Gehuwd, 3 kinderen
Milieu Vader was directeur van tapijtbedrijf Bergoss, familie van margarinebedrijf Van den Bergh
Loopbaan Sinds 1980 bij VNU, o.a. uitgever Intermediair, directeur VNU BP en directievoorzitter VNU Tijdschriften – sinds 1992 in raad van bestuur
Topman sinds 2000
“Van den Bergh is eigenzinnig, neemt zijn eigen beslissingen en heeft VNU sinds zijn aantreden continu vernieuwd. Dat doet hij deskundig en effectief. Heeft potentie om een uitstekende leider te worden als hij zijn vernieuwingsdrang weet te combineren met het creëren van rust in de organisatie.”
Rob Pieterse – Wolters Kluwer
Leeftijd 58
Opleiding Macro-economie en internationale economische betrekkingen, Erasmus Universiteit Rotterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Middenklasse
Loopbaan 1986 Akzo Nobel – 1996 Kluwer, 1997 lid raad van bestuur Wolters Kluwer
Topman sinds Maart 2000
“Een echte tussenpaus. Iemand die gevraagd is tijdelijk op de 'winkel' te passen. Een man met veel levenservaring die bij Wolters Kluwer vooral een prettige tijd wil hebben.”
Cor Stutterheim – CMG
Leeftijd 55
Opleiding Heao
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Middenstandsgezin met kruideniersmentaliteit
Loopbaan Sinds 1970 bij CMG, o.a. (adjunct)-directeur (1972), general manager (1975), lid raad van bestuur (1977)
Topman sinds 1995
“Typisch een leider uit de twintigste eeuw. Hij communiceert met anderen over CMG en ict alsof het kleine kinderen zijn. Dat was tijdens de groeifase van CMG effectief, maar inmiddels is de markt veranderd. Stutterheim moet leren om tussen de mensen te staan in plaats van boven hen.”
Leo van Wijk – KLM
Leeftijd 54
Opleiding Econometrie Universiteit van Amsterdam
Burgerlijke staat Gehuwd, 2 kinderen
Milieu Arbeidersfamilie. Vader was constructietekenaar
Loopbaan Sinds 1971 in dienst van KLM, o.a. automatisering, marketing en corporate development
Topman sinds Augustus 1997
“Van Wijk is loyaal, oprecht, slim, eigenzinnig en ongeduldig. Een man die goed met mensen kan omgaan en tussen zijn medewerkers staat. Als hij nog meer vanuit zijn gevoel leiding zou geven, krijgt hij voor elkaar wat hij wil bereiken.”
Ole van der Straaten – Laurus
Leeftijd 45
Opleiding Rechten, Rijksuniversiteit Leiden
Burgerlijke staat Gehuwd, 4 kinderen
Milieu Middenklasse
Loopbaan 1981 Unilever – 1988 general manager Unilever-bedrijf Elida Gibs – 1990 directeur Unilever Filippijnen – 1995 directeur Unilever Mexico
Topman sinds Juli 2000
“Een goede leider: creatief, vasthoudend, heeft durf en staat dicht bij de mensen in zijn bedrijf. Hij stelt zich open op en geeft fouten toe. Dat spreekt aan. Hij wil alleen te snel vooruit en resultaten boeken. Een leider van deze tijd.”
