Geen producten in de winkelwagen.
Nederland wordt kapotgemanaged. Agenten moeten scoren, zelfs kleuters rekenen we af op cijfers en in het bedrijfsleven regeert de spreadsheet. “Management is van de oplossing het probleem geworden.”
Managers? Psychiater Floor Huijskens aarzelt als ze gevraagd wordt haar mening te geven over het legioen beroepsleidinggevenden in haar sector. Ze werkt in de geestelijke gezondheidszorg (ggz), ergens in de Randstad. Een sector die de afgelopen tien jaar reorganisatie op reorganisatie doormaakte. De introductie van managers – tot dan toe een onbekend verschijnsel in de zorg – had volgens Huijskens zo zijn voordelen. “Het was wel handig als iemand het papier bijbestelde en zorgde dat de lonen op tijd werden uitbetaald. Medici konden zich weer concentreren op waar ze goed in waren: het behandelen van patiënten.” De Ggz-instellingen, die toen nog Riaggs heten, konden bovendien wel een efficiëntieslag gebruiken. Ooit maakte het niet uit dat artsen soms maar twee patiënten per dag behandelden. Daar kraaide geen haan naar. Maar de druk om te presteren is tegelijkertijd enorm toegenomen. Huijskens en haar collega’s worden afgerekend op aantallen face to face contacten. Enkele maanden geleden werd haar afdeling duidelijk gemaakt dat er in 2005 ontslagen zouden vallen als de beoogde productieaantallen niet worden gehaald. En terwijl medici liefst zo veel mogelijk zorg willen bieden, steken kostenbewuste managers daar geregeld een stokje voor. De cultuurverschillen tussen medici en managers zitten diep. Huijskens: “Wat me nog het meeste steekt is dat ik nu in een functioneringsgesprek beoordeeld word op mijn vakinhoudelijke bijdrage door een manager die zelf geen medische achtergrond heeft. Als het meezit is zo iemand met cursussen opgeklommen uit de verpleging. Die kan nog enigszins op niveau meepraten. Maar sommigen komen écht van buiten. Die hebben dan gezondheidskunde gestudeerd of zo. Wat dat is? Ik heb geen idee.”
Huijskens is geen roepende in de woestijn met haar kritiek op managers. De cultuur van ‘meten en scoren’, vaak met een vies gezicht aangeduid als ‘managementcultuur’, ligt onder vuur. Na alle onthullingen over excessieve ontslagregelingen en de graaicultuur aan de top, lijkt het sinds kort salonfähig om een complete beroepsgroep de schuld in de schoenen te schuiven van alle problemen die de Nederlandse economie teisteren. Geert Mak deed vorig jaar de aftrap met een bijtende Raiffeisen-lezing. Nederland wordt een land waar wantrouwen regeert, stelde de schrijver vast. De inhoudelijk betrokken meewerkend voorman van weleer heeft de laatste jaren plaats gemaakt voor de professionele carrièrejager, die zonder met de ogen te knipperen een directiebaan bij een drogisterijketen inruilt voor een hoge positie bij een literaire uitgeverij. Of hij affiniteit heeft met boeken maakt niet uit. Binnen drie jaar is hij toch weer weg, op naar de volgende ‘uitdaging’. Mak kreeg in november bijval van Pieter Tordoir, hoogleraar in Amsterdam, die in de Volkskrant klaagde over de fixatie op controle en regels. Het stikt in Nederland van de managers en we komen ondernemers te kort. “In grote ondernemingen, in het bestuur en in de politiek domineren de managers,” waarschuwde Tordoir in woorden die welhaast het bestaan van een vijfde colonne deden vermoeden. Dit beeld leek kort daarna te worden bevestigd door NRC Handelsblad, dat een vernietigend artikel plaatste over de ‘cultuur van meten en scoren’ bij de Rijksoverheid. Departementen hebben te veel de kunst willen afkijken van het bedrijfsleven, luidde de conclusie. Topambtenaren zijn ‘overheidsmanagers’ geworden en dat is slecht voor Nederland. Noodzakelijk beleid blijft liggen, beleid waarmee snel gescoord kan worden krijgt voorrang. “De ambtenarij zit vast in het conceptuele kader van de bedrijfskunde,” jammerde publicist en kenner van de Haagse bureaucratie Paul Kuypers. “Maar de overheid ís geen concern.”
Titulatuur
De manager als pispaal. Je zou je er op feestjes bijna voor schamen om toe te geven dat je er één bent. Maar moeten managers zich al die ongezouten kritiek aantrekken? Populaire schrijvers, publicisten en hoogleraren hebben immers de neiging om vanuit een veilige studeerkamer commentaar te leveren op sectoren waar ze maar zijdelings bij zijn betrokken. Bijvoorbeeld als tijdelijk adviseur. Wat weten zij nou van het runnen van een organisatie? Toch is de klaagzang van Mak, Tordoir en Kuypers niet af te doen als populistische borrelpraat. Een enkeling geeft het drietal zelfs ruimschoots gelijk. “We zien de aftakeling van management oude stijl,” vindt Harry Starren, algemeen directeur van De Baak Management Centrum. “De excessieve beloningen, de nadruk op controle: het roept weerstand op. Het woord management is besmet. Die ontwikkeling is al langer aan de gang, maar in opiniërende kring begint dat nu ook evident te worden.” Daarover later meer. Laten we eerst eens naar de cijfers kijken. Klopt dat beeld eigenlijk wel van een beroepsgroep, die in alle geledingen van de samenleving oprukt? Het CBS rekende twee jaar geleden uit dat het aantal managers in negen jaar bijna was verdubbeld. Om precies te zijn: in 2002 waren 177.000 mensen fulltime aan het werk als manager, al moet daarbij worden aangetekend dat ‘manager’ een rekbaar begrip is. De secretaresse van vroeger heet nu ‘office manager’, terwijl een boekhouder zich op zijn visitekaartjes trots ‘financieel manager’ mag noemen. De aardverschuiving aan titulatuur maakt het de statistici niet makkelijk. Een hr-manager is inhoudelijk deskundig, maar een manager human resources geeft leiding aan de personeelsafdeling. Het CBS rekent vrijwel zeker beiden tot de beroepsgroep ‘managers’. Maar zelfs al ligt het totale aantal een paar duizend hoger of lager, de groei van de beroepsgroep wordt door ander onderzoek bevestigd. Het onderzoekscentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) becijferde een toename van 66 procent tussen 1995 en 2000, de jaren dat de economie op volle toeren draaide. “De toename van de laatste jaren is echt reëel,” beaamt Andries de Grip van het ROA. Deze ontwikkeling strookt volgens hem met het idee dat nogal wat organisaties die vroeger door professionals worden gerund een managementkarakter hebben gekregen. Nu is een toename van het aantal managementbanen op zichzelf geen kwalijke ontwikkeling. Prima toch, als onze scholen en ziekenhuizen efficiënt worden geleid? Maar volgens Joep Bolweg, directeur bij adviesbureau Berenschot, heeft de managementhausse veel kaf en weinig koren opgeleverd. “We hebben in Nederland te weinig goede managers,” laat hij per telefoon weten. “Managen is héél moeilijk, goed managen nog moeilijker. Daarom vallen er ook zo veel om.” Bolweg illustreert zijn betoog met een waslijst aan functietaken die de gemiddelde manager wordt geacht uit te voeren. Hij moet een groep mensen bijeen houden, zorgen dat voorschriften worden nagekomen, de financiële rapportage moet kloppen, en dan moet hij nog een nieuw itc-systeem implementeren. Het valt eenvoudigweg niet mee om zoveel ballen tegelijk in de lucht te houden, vindt Bolweg. “Maar daar hoor je criticasters als Mak zelden over. Doet het zelf maar eens, zeg ik dan.”
Herwaardering
De Canadese managementprofessor Henry Mintzberg wijt de overvloed aan slechte managers aan te eenzijdige opleidingen. Grote mba-fabrieken als Harvard en Stanford leveren een type manager af dat hij in zijn boek Managers, not MBAs omschrijft als ‘berekenend’. Zo iemand die vooral met zijn eigen carrièreladder bezig is. Of nog erger: een technocraat, die als gevolg van jarenlange indoctrinatie met casestudy’s nooit wezenlijk betrokken is bij de organisatie waar hij voor werkt. Dit type manager sluit zich het liefst op in een kamer met excel-sheets, overzichten en realtime controlesystemen. Zelfs besluitvorming wordt gereduceerd tot een analytisch proces dat vanachter een bureau kan worden uitgevoerd. Mintzberg moet er niets van hebben. Het managementonderwijs moet uit de wetenschappelijke sfeer worden gehaald, vindt hij, en terugkeren naar de praktische basis. Zo niet, dan kunnen we de mba maar beter afschaffen. Zijn betoog vond vorige maand weerklank bij Hans Wijers. De niet-technisch geschoolde bestuursvoorzitter van Akzo Nobel omschreef zichzelf in een televisieprogramma als ‘de laatste der Mohikanen’. De manager van de toekomst komt er volgens hem niet meer met een algemene opleiding. “Er is een tijd geweest dat men dacht dat general managers mensen moesten zijn die van alles wat en van niks alles weten,” vertelde Wijers. “Mensen zoals ik dus. Maar je zal steeds meer zien dat de mensen aan de top zelf ook heel goed snappen hoe die stofjes gemaakt worden, hoe je die proeven doet. En die niet zoals ik vaak denken: waar hebben ze het over?” De manager moet kortom weer terug naar de basis en zijn sporen verdienen in een sector waar hij affiniteit mee heeft. Die ontwikkeling hangt samen met een door Andries de Grip van het ROA bespeurde trend. De Nederlandse beroepsbevolking is steeds beter opgeleid, organisaties worden platter, veel werk wordt complexer en de opleidingseis voor veel functies stijgt. Gevolg: het hiërarchische model van managen heeft zijn langste tijd gehad. Jongere werknemers laten zich niet zomaar de wet voorschrijven door een inhoudelijk achtergestelde leidinggevende. Het nieuwe werken vereist een ander type manager. “Ik voorspel je een herwaardering van de professional, mensen die deel nemen aan het primaire proces,” zegt Harry Starren van De Baak. “De positie van de toekomstige leidinggevende wordt er niet een van formele macht, maar van informeel gezag. De nieuwe manager is bescheiden, kan dialogen op gang brengen, en werft gezag door zelf een vakman te zijn of geweest te zijn.” Deze ontwikkeling komt geen dag te laat. De erosie van eerlijk vakmanschap heeft net zijn intrede gedaan bij de Rijksoverheid, als we NRC Handelsblad (4 december) moeten geloven. Daar werd in 1995 de Algemene Bestuursdienst ingesteld, een soort managementpool van topambtenaren. Die werden geacht om de zoveel jaar van baan te veranderen, dit om verkokering op de departementen tegen te gaan. Het plan werd een succes. De gemiddelde termijn van een topambtenaar is gedaald van zeven naar 3,5 tot vier jaar. Maar het levert tegelijkertijd carrièrejagers op die qua ervaring te licht zijn voor hun functie, vindt oud-minister van Binnenlandse Zaken Bram Peper. “Zoals het nu gaat wil men vaak laten zien dat een vacature snel kan worden ingevuld. Dan krijg je dus ambtenaren die vanuit een staffunctie op een managementfunctie terechtkomen waar ze eigenlijk te licht voor zijn. Tot een directeur-generaal aan toe. Pak de Staatsalmanak er maar bij, ik kan je zo een paar namen aanwijzen waar ik mijn twijfels over heb. Ambtenaren denken: ik moet bewegen, anders kom ik niet hogerop.” Peper ziet bovendien de afrekencultuur bij de Rijksoverheid als een belangrijke oorzaak van uitvoeringsproblemen. “Als beleid faalt, is dat de politiek aan te rekenen. Maar als de uitvoering faalt, dan ligt de schuld wat mij betreft bij ambtenaren die een tekortschietend operationeel voorstellingsvermogen hebben. De politie wordt bijvoorbeeld afgerekend op het aantal uitgeschreven bekeuringen. Daardoor kunnen ze niet inspringen op de écht noodzakelijke veranderingen. Zoals een beperking van de administratieve lasten. De oorzaak ligt bij een managementprobleem op de departementen.”
Liefdeloos
Het failliet van de manager oude stijl is volgens Starren een logische ontwikkeling. Management is een industriële uitvinding, die steeds verder is geperfectioneerd. Daarmee werd managen een doel op zich. “Management was eerst een dienstbaar beroep, geen aparte professie. Je begon als vakman en dan mocht je op gegeven moment anderen leiding geven.” Opleidingsinstituten zoals De Baak verbeterden de kwaliteit van het vak, maar tegelijkertijd trad er vervreemding op. Er kwamen managers die geen affiniteit hadden met het product dat hun bedrijf maakt. Die vallen anno 2005 steeds meer door de mand, merkt Starren. “Kijk naar PCM. De managers hebben er geen gezag, en het blijkt dat het managen daar in het algemeen liefdeloos gebeurd. Altijd op kosten. Na een tijdje raakt de sfeer daardoor totaal kapot. PCM komt op mij over als overmanaged en underled.” Als de baas zoals we die tot nu toe kenden inderdaad zijn langste tijd heeft gehad, kun je de vraag stellen hoeveel van die 177.000 managementbanen er straks nog zullen zijn. Bolweg van Berenschot denkt niet dat we met minder toe kunnen, hoe sterk managementbanen inhoudelijk ook zullen veranderen. “Er is veel kritiek op de intrede van managers in de zorg en in het onderwijs. Ik heb me daar altijd over verbaasd. Artsen en leraren hebben goede pretenties, maar het houdt een keer op. Een ziekenhuis moet gewoon efficiënt en goed geleid worden. Hetzelfde geldt voor leraren. Goed voor de klas, maar ik heb weinig fiducie in hun kennis van infrastructuren en begrotingen.” Bolweg ziet bovendien ook in de kenniseconomie, met veel autonomie op de werkvloer, nog altijd een rol voor managers weggelegd. “Een dominante trend is de voortschrijdende automatisering van werk, gekoppeld aan toenemende kostendruk. Kijk naar de lok van landen als India en China. Dat zijn complexe processen die professionals niet kunnen oplossen. Daar heb je managers voor nodig.” Starren verwijst dit argument onmiddellijk naar de prullenbak. “Berenschot is onderdeel van de mba-cultuur,” zegt hij fel. “Zij zijn groot geworden met de groei van de managerskaste. Zo’n organisatie zal niet snel zijn eigen ondergang bevorderen of zijn eigen opheffing nastreven.” Hij ziet voor de manager oude stijl alleen nog toekomst in het deelgebied interimmanagement. “Als een bedrijf in crisis is, kan ik me voorstellen dat er iemand even binnen komt die snel financieel orde op zaken kan stellen.” Ook zijn eigen organisatie, managementcentrum De Baak, zal in de toekomst nieuwe cursussen moeten aanbieden. Met nog meer nadruk op de menskant van management en minder op de ‘harde’ cijfermatige aspecten. De Baak zal wel moeten, want dat de doodsklok beiert voor de manager staat voor Starren als een paal boven water. “Management is van de oplossing het probleem geworden.”
Wachten op de worsteling
Een maatschappij waarin zichzelf verrijkende managers aan de economische touwtjes trekken. Geloof het of niet, maar dit scenario werd al in 1941 voorspeld door de Amerikaan James Burnham. Terwijl Europa zuchtte onder het juk van de Nazi’s, beschreef de van huis uit trotskistische filosoof in zijn boek The managerial revolution de opkomst van een nieuwe dominante klasse: die van de managers. Anders dan in een op bezit gebaseerde kapitalistische maatschappij, zoals beschreven in het werk van Karl Marx, zou in deze managementmaatschappij beheersmacht centraal staan. Met grote economische gevolgen. Aangestelde functionarissen hebben immers hele andere oogmerken dan particuliere eigenaren van productiemiddelen, zoals een directeur-grootaandeelhouder of een ondernemersfamilie. Niet de continuïteit van de onderneming of het welzijn van het personeel staan in de managersmaatschappij centraal, maar snelle winsten en de hoogst mogelijke beloningen. Het klinkt allemaal heel modern en herkenbaar, zeker na de financiële schandalen van de afgelopen jaren. Wat te denken van de verziekte managementcultuur bij Enron, Xerox en United Foodservices? Het wachten is op de ‘worsteling’ die volgens Burnham de overgang naar de managementmaatschappij zou kenmerken.
De naam Floor Huijskens is om privacyredenen gefingeerd.
