Behalve leidinggeven en coachen moet een manager tegenwoordig ook salarisonderhandelingen kunnen voeren met zijn medewerkers. Maar dat gaat hem lang niet altijd goed af. Dat kost het bedrijf veel geld of leidt tot ontevreden werknemers.
In grote bedrijven stegen de lonen vorig jaar bijna 10 procent, ruim boven het gemiddelde. De vraag is wie de oorzaak van de hoge loongolf is: de werkgever of de onhandige manager? Want steeds vaker zijn het de afdelingsmanagers die met hun medewerkers onderhandelen over salaris en bonussen. Zij moeten echter nog veel leren, waardoor ze het regelmatig afleggen tegen veeleisende medewerkers, en er toezeggingen worden gedaan die soms onverantwoord zijn, aldus Dirk Joosse van werkgeversorganisatie AWVN. Joosse ondersteunt bedrijven en managers die zich de edele kunst van het salarisonderhandelen eigen moeten maken.
Vroeger waren het werkgeversorganisaties en vakbonden die er samen voor zorgden dat de arbeidsvoorwaarden tot in de puntjes werden geregeld. Bedrijven pikken dat niet meer. Zij willen niet in het keurslijf van starre cao's zitten, maar eisen arbeidsvoorwaarden die op maat zijn gesneden voor hun organisatie. In de tweede helft van de jaren negentig dook dan ook de 'raam-cao' op, een doe-het-zelf-cao waarin de arbeidsvoorwaarden in grote lijnen zijn geregeld en de details zelf moeten worden ingevuld.
Deze bouwpakketten maken het werkgevers mogelijk om de beloning af te stemmen op individuele situaties. Dat vraagt echter wel om individuele onderhandelingen. Maar wie gaat dat doen? Directeuren kunnen het niet zelf, daarvoor zitten ze te ver verwijderd van de werkvloer. Voor personeelsfunctionarissen – hoewel zij de specialisten zijn op het gebied van arbeidsvoorwaarden – geldt hetzelfde. De hete aardappel is daarom op het bordje gelegd van de afdelings- en teammanager, die wel dagelijks met zijn medewerkers in contact staat.
Onkundig
Managers zijn allerminst blij met hun nieuwe rol als onderhandelaar. “Ze hebben er helemaal geen zin in. Ze hebben dit immers niet zelf bedacht,” zegt Joosse. “Vaak moeten ze de onderhandelingen er even bij doen. Dat betekent dat ze nóg meer werk te verrichten hebben.” Een ander, minstens zo groot probleem, is de onkunde. Managers zijn onbekend met de technische aspecten van het onderhandelingsproces. Ze vinden het leidinggeven al ingewikkeld genoeg. Nu daar ook nog geld mee is gemoeid, wordt het helemaal complex. “Ze worden geconfronteerd met medewerkers die het maximale eruit willen slepen, en dat is lastig,” vervolgt Joosse. “Als je drie keer 'nee' verkoopt, gaan je medewerkers zeuren. Zeg je te vaak 'ja', dan beloof je dingen die je niet kunt waarmaken, en ondermijn je je gezag.”
Een lastig probleem. Hoe weten zij waar de nuances tussen een onverbiddelijk 'nee' en een verlossend 'ja' precies liggen? “Het gaat onze managers lang niet altijd goed af,” erkent Bernadette Janssen, hrm-directeur van het advies- en ingenieursbureau DHV. “Wij proberen de managers vanuit de afdeling hrm te ondersteunen door aanwezig te zijn bij een onderhandelingsproces. Of we bakenen in een voorgesprek met de betrokken manager de kaders af. Maar het gebeurt wel eens dat er iets misgaat, dat een manager iets te veel toezegt. In principe moeten we toezeggingen nakomen, maar het kan ook zijn dat we besluiten om het salaris van de werknemer die te veel heeft gehad, te bevriezen.”
Dat de onderhandelingen diep op de werkvloer soms moeizaam verlopen, vinden bedrijven eigenlijk helemaal niet zo erg. Decentralisatie van het arbeidsvoorwaardenoverleg biedt meer voordelen dan nadelen, is hun overtuiging. En als het beloningsbeleid meer op maat is gemaakt, worden werknemers beter bestuurbaar. Dat managers nog veel moeten leren, nemen werkgevers op de koop toe.
Voorzitter Ad Verhoeven van de Unie MHP, de vakcentrale waarbij veel hoger opgeleiden zijn aangesloten, schat dat slechts de helft van de managers in staat is op een succesvolle manier salarisonderhandelingen te voeren. “Of ze het ook werkelijk doen, is een tweede. Ik schat dat 15 procent het eigenlijk niet kan,” aldus Verhoeven. Toch gaat het al heel wat beter dan in de beginjaren, toen onderhandelingstechnieken, budgetruimte en creativiteit nog allemaal erg nieuw waren. Regelmatig gingen managers kopje-onder tegenover drammende werknemers die beter dan hun leidinggevende wisten wat zij wilden. Om die reden gingen werkgevers van start met het uitvaardigen van richtlijnen voor hun dealende leidinggevenden.
Zo sleutelde IBM een aantal vuistregels in elkaar. De toenmalige personeelsbaas Jan Diekmeijer riep voor dit doel regelmatig kleine groepjes managers bijeen om ze in te wijden. “Je kunt mensen door ze flexibel te belonen motiveren, maar je kunt ze er nog meer door demotiveren,” zo betoogde hij destijds ten overstaan van een groep ademloos luisterende managers. “De perceptie van de werknemer is dat hij heel hard werkt en daar dus iets voor terug wil zien. Het niet uitkeren van een bonus werkt daarom demotiverend.”
Diekmeijer wees op valkuilen, die evenwel makkelijk te vermijden zijn. Een manager kan zijn medewerkers stimuleren door goede krachten sneller door hun salarisschaal te laten lopen. Maar, zo klonk zijn waarschuwing, probeer te voorkomen dat je alle salarisruimte in één keer weggeeft. Anders blijft er niets meer over om als extraatje in te zetten.
En dan de prestatiebonus. Volgens Diekmeijer moet de groep beste werknemers altijd een bonus krijgen. Bij IBM tussen de 5 en 15 procent voor de beste medewerkers. De slechtsten krijgen niets. Om het budget niet al te zeer onder druk te zetten, ging IBM ervan uit dat 20 procent van het personeel tot de beste presteerders behoort, 60 procent tot de goede werknemers en de rest komt niet in aanmerking voor een bonus.
Pappenheimers
Dergelijke richtlijnen voor onderhandelende managers zijn evenwel slechts de eerste beginselen. Bij salarisonderhandelingen gaat het er niet om een werknemer met listige argumenten honderd gulden door de neus te boren, maar om beslissingen goed te kunnen onderbouwen. Die onderbouwing is gerelateerd aan de prestatie, de inzet en de ontwikkeling van de medewerkers. De betere onderhandelaar kent op dit punt zijn pappenheimers. Als manager houdt hij ze voortdurend in de gaten, zodat hij tijdens de onderhandelingen niet voor verrassingen komt te staan.
“Beloning is slechts één facet van de onderhandelingen,” benadrukt Henk Wesseloo, directeur Personeel en Professie van Cap Gemini Ernst & Young. “De beloning hangt samen met de professionele ontwikkeling van de medewerkers. De manager moet ervoor zorgen dat er op dit punt absolute transparantie is. Hij moet duidelijk maken dat een bepaalde ontwikkeling, op basis van overeengekomen opleidingen en prestaties, tot een bepaalde salarisontwikkeling leidt. Dat staat een zekere bandbreedte bij de salarisonderhandelingen overigens niet in de weg, als de basis maar voor iedereen duidelijk is. Een beoordeling mag nooit leiden tot een verrassing voor de werknemer. Het uiteindelijke gesprek over het salaris is eerder een moment waarop manager en medewerker vooruitkijken dan terugblikken. Het is het gesprek waarin de basis wordt gelegd voor toekomstige inspanningen.”
Goed voorbereide managers hebben dan ook bijna een dagtaak aan het volgen van hun medewerkers. “Dit hoort bij de werkzaamheden van de tegenwoordige leidinggevende,” zegt Joosse van AWVN. “Als je dat verzuimt, loop je achterstand op en krijg je als de eigenlijke onderhandelingen beginnen alles in één keer over je heen. Dan gaan medewerkers vragen waarom ze nu pas iets horen over hun functioneren.”
Uithuilen
Verhoeven van Unie MHP biedt nogal eens een schouder aan managers die willen uithuilen. Logisch maar onnodig, oordeelt de vakbondsbaas. Managers moeten de schroom van zich afgooien. “Als een manager veertig mensen onder zich heeft, kan hij zo opnoemen wie de beste en de slechtste zijn. Maar hij wordt huiverig als zo'n oordeel geformaliseerd wordt en als er ook nog geld aan te pas komt. Dan moet hij zich wel heel goed kunnen verantwoorden. Dat moet hij kunnen, het hoort bij zijn functie. En anders kan hij nog altijd worden bijgeschoold.”
Wijs geworden door de nodige uitglijders beginnen werkgevers dat ook in te zien. Bij advies- en ingenieursbureau DHV staat een speciale managementopleiding op stapel. “Wij willen al onze managers leren hoe zij met hun taken moeten omgaan,” zegt personeelsmanager Janssen. “De meesten hebben wel ervaring met onderhandelen, maar alleen met klanten. Bovendien gaat het dan vooral om technische zaken. Wij willen de managementvaardigheden verder professionaliseren, zodat onze managers een beter beeld krijgen van wat er van hen wordt verwacht. Het is belangrijk dat ze weten welke ruimte ze hebben tijdens salarisonderhandelingen en hoe ze daar creatief mee kunnen omgaan.”
Maar niet alleen de managers moeten zich aanpassen. Deskundigen waarschuwen dat bedrijven hun organisatie vergaand moeten wijzigen alvorens ze hun managers de wei in kunnen sturen om de salarissen te regelen. Er moet namelijk ook iets te onderhandelen zijn. “Managers die te maken hebben met zeurende medewerkers, zouden zich moeten afvragen waarom die mensen zo drenzen,” zegt Joosse van AWVN. “Medewerkers zeuren omdat managers niet creatief omgaan met de mogelijkheden. Vaak komen zij niet verder dan het beschikbare budget te verdelen over de mensen onder hen. Dan is het net landjepik: wat je de één geeft, onthoud je de ander. Het zou beter zijn om medewerkers invloed te geven op hun arbeidsvoorwaarden. In dat geval kun je afspraken maken over de persoonlijke ontwikkeling van iemand, over zijn carrière en loopbaan. Dan praat je niet alleen maar over geld, maar bied je wel perspectief.”
Dit betekent dat bedrijven hun personeelsbeleid moeten aanpassen, want managers moeten wel iets beloven wat de werkgever kan nakomen. Vaak schort het daaraan. “Ik vraag mij soms af of bedrijven zich dit voldoende realiseren,” zegt Joosse. “Maar het is wel nodig dat zij hierover nadenken. Zonder visie moet je niet gaan onderhandelen. Het ligt dan ook lang niet altijd aan de manager dat salarisonderhandelingen niet goed verlopen.”
Koffieautomaat
Ook onder ideale omstandigheden blijft onderhandelen een gewaagde klus. Het gaat niet alleen om geld, ook collegiale relaties en menselijke verhoudingen zijn in het geding. Managers werken dagelijks samen met degenen die ze beoordelen, zitten naast hen in de kantine, en wisselen grappen uit bij de koffieautomaat. De druk om collega's met wie het klikt coulant te behandelen, is groot. En de verleiding om nare medewerkers te grazen te nemen, is soms moeilijk te weerstaan.
“Dat legt grote druk op onze managers,” erkent Janssen van DHV. “Gelukkig komen scherpe salarisonderhandelingen hier niet veel voor en gaat het dus niet vaak mis. Wij zijn een technisch bedrijf en onze medewerkers zijn dikwijls techneuten die zich vooral met hun werk bezighouden. Ik heb bij Philips gewerkt, daar werden salarisonderhandelingen veel scherper gevoerd. En daar waren dan ook veel vaker problemen.”
Dat onderhandelende managers brokken maken in de organisatie, is haast onvermijdelijk. Het zijn nu eenmaal geen koele kikkers die bij het verdelen van de koek sec naar het dossier kijken. Sommige bedrijven houden hun managers daarom bij salarisonderhandelingen liever uit de wind. Bij CMG doen managers wel de beoordeling van hun medewerkers, maar laten ze het vaststellen van salarissen over aan de managementteams van de vestigingen. “Op die manier voorkomen wij subjectiviteit,” zegt Erna van Bruggen, directeur marketing, communicatie en recruiting van CMG. “Als een medewerker recentelijk mot heeft gehad met een medewerker, is het moeilijk te verteren dat de salarisstijging tegenvalt. Er kan zelfs arbeidsonrust uit voorkomen. Het managementteam van een vestiging bestaat uit vier mensen, waardoor een beslissing beter te verantwoorden is. De manager zelf staat er buiten en kan niet aangesproken worden op de genomen beslissing, waardoor hij sterker staat tegenover zijn medewerkers.”
Hubrecht Buys
“Ik kijk altijd naar de feiten”
“Ik heb ondertussen de nodige ervaring met salarisonderhandelingen. Het spannende zit 'm in het vaststellen van de ontwikkeling die een medewerker doormaakt, en daarmee zijn marktwaarde. Daarover kun je discussiëren. Een belangrijke vraag hierbij is wat de potentie is van de werknemer. Niet altijd is die onderhandeling een hosanna-verhaal. Je hebt te maken met individuen waarvan de ambities niet altijd in lijn liggen met die van de organisatie. Daardoor ontstaat wel eens spanning, maar dat wil niet zeggen dat er ook altijd problemen zijn. Hier werken hoogopgeleide professionals en ook in salarisgesprekken stellen zij zich professioneel op. Natuurlijk komen er wel eens emoties bij kijken. Maar ik leid het gesprek altijd terug naar de feiten, naar de gegevens die op tafel liggen. Mocht ik er in het uiterste geval niet uitkomen, dan ga ik sparren met collega's. Of we schakelen een onpartijdige derde in. Ik ervaar salarisgesprekken niet zozeer als onderhandelen. Het is meer een kwestie van ambities en mogelijkheden evalueren en dat is een continu proces. Moeilijk? Niet als je beschikt over de juiste parameters en een gesprek open en eerlijk ingaat.”
Albert Bosma
“Een worst voorhouden is dodelijk”
“60 procent van mijn werk bestaat uit het voeren van individuele gesprekken met mijn medewerkers. Voortdurend bespreken we wat goed ging en wat moet verbeteren. Hoewel salaris een onderdeel is van de gesprekken, hoef ik daar nauwelijks over te onderhandelen. Iemand die in een nieuwe functie komt, weet wat hij gaat verdienen. En medewerkers weten ook precies wat de gevolgen van de beoordelingen op de salarissen zijn. Maar natuurlijk moet ik wel onderhandelen over de uiteindelijke beoordeling. Ik heb inmiddels tien jaar ervaring met onderhandelen, opgedaan bij het accountantskantoor waar ik vroeger werkte en in de training die ik bij Ben heb gevolgd. Het belangrijkste is dat je kunt luisteren en inlevingsvermogen hebt. Moeilijk is het niet, zwaar wel. Het vraagt ongelooflijk veel om je telkens in iemand anders te verplaatsen. Het belangrijkste in dit soort gesprekken is om aan het einde van elkaar te weten welke afspraken er zijn gemaakt en daar beide achter te staan. Geen toezeggingen doen die je misschien niet kunt waarmaken. Een worst voorhouden is dodelijk. Het is ook niet zo dat deze gesprekken altijd goed verlopen. Ik ben een drammer en soms wil ik mijn mening doordrukken. Dat wekt weerstand. Maar ik corrigeer mijzelf altijd, dat moet je durven als leidinggevende.”
