Zoekt uw organisatie dominante leiders, die initiatieven durven nemen? Ten onrechte. De stille, introverte leider is vaak minstens zo effectief.
Mensen leggen het verschil tussen intro- en extraverten vaak als volgt uit: een extravert gaat graag naar een feestje, een introvert leest liever thuis een goed boek. Maar deze uitleg is onjuist. Beide types gaan namelijk graag naar feestjes; alleen vermijdt een introvert liever een feestje waar veel vreemden voor hem of haar zijn. Het verschil tussen intro- en extraverten zit in de mate waarin iemand sociaal risico durft te nemen, bijvoorbeeld door zichzelf op de voorgrond te plaatsen of een vreemde aan te spreken. Introvert zijn klinkt mogelijk niet als het beste basismateriaal voor een manager, maar net als bij feestjes hangt dat af van de situatie.
Haantjes op een boot
Zoals een leiderschapscoach ons laatst vertelde: ‘Als ik een groep managers meeneem op een zeilboot, laat ik ze eerst los. Het zijn vaak haantjes, dus direct werpt een aantal zich op als kapitein. Meestal neemt degene met de grootste mond en het meeste zelfvertrouwen vervolgens de leiding. Maar in de uren daarna gebeurt iets vreemds. Men luistert steeds minder naar de zelfbenoemde kapitein en uiteindelijk staat een ander op als leider. Meestal niet een van de haantjes.’
De grote mond
.jpg)
Wat deze coach beschrijft is wat we in de wetenschap ook wel het verschil noemen tussen de opkomst (‘leader emergence’) en de acceptatie van leiderschap. De eerste instinctieve reactie van de mens is degene te volgen die zelfvertrouwen uitstraalt, initiatief toont, en veel van zich laat horen. De grote mond zal wel weten waar hij het over heeft, denken we. In de kleine groepen waarin onze voorouders leefden, was het ook een goede gok die persoon te volgen.
De boot de goede kant op
Maar uiteindelijk gaat het bij leiderschap, nu en vroeger, om de vraag: wie kan de groep het beste verder helpen? In het geval van de zeilboot: wie zorgt dat de boot de goede kant opgaat en de bemanning effectief opereert? Dan gaan andere zaken een rol spelen, zoals: inzicht, ervaring en intelligentie.
De extraverte kapitein
Extraverte mensen nemen makkelijker het initiatief, zeker in een vreemde groep, en werpen zich eerder op als kapitein. Introverte mensen wachten af. Extraversie maakt echter niet intelligenter of zorgt niet voor meer ervaring of inzicht. Extraverten zijn daarom ook niet automatisch betere leiders. Ze staan alleen eerder op als leider. Extraversie voorspelt wel leiderschap-emergence, maar het voorspelt níet de acceptatie of effectiviteit ervan. In sociale groepen zien we daarom de invloed van extraverten met de tijd afnemen, terwijl de invloed van de introvertere leden juist stijgt. Als die laatste groep zich veilig gaat voelen in de groep, nemen ze vaker het voortouw.
Extraversie maakt niet intelligenter of zorgt niet voor meer ervaring of inzicht
Extraversie en promotie
Het probleem in veel moderne organisaties is dat dit natuurlijke proces zich niet kan uitspelen. Medewerkers die initiatief nemen, worden eerder als leider herkend en worden sneller gepromoveerd. Onderzoek onder managers in de VS laat zien dat hoe hoger in de organisatie je komt, hoe hoger het percentage extraverten is. Voor teamleiders ligt het percentage extraverten op 30 procent, voor middenmanagers op 41 procent en voor topbestuurders op 60 procent. Maar uit ander onderzoek blijkt dat de relatie tussen kansen op promotie en de effectiviteit van een manager – haalt hij of zij de gestelde doelen? – zwak is.
Desastreuze keuze
Dit wil niet zeggen dat extraverte mensen minder geschikt zijn als leider. Welke leider geschikt is, hangt af van de situatie, de uitdaging waarvoor de groep staat. Adam Grant en zijn collega’s van de Wharton Business School deden onderzoek bij 130 vestigingen van een pizzakoerier. De resultaten laten zien dat in situaties waarin medewerkers passief zijn, een extraverte leider het beter doet. Hij of zij zorgt dan dat het team in beweging komt. Maar als medewerkers al proactief zijn, hebben extraverte leiders juist een negatief effect van gemiddeld wel 14 procent (!) op de productiviteit. Bedenk goed wat dit betekent voor moderne organisaties met hoogopgeleide, proactieve, initiatiefrijke professionals die goede ideeën inbrengen. De keuze voor een extraverte leider kan bij hen dus desastreus zijn.
Voor teamleiders ligt het percentage extraverten op 30 procent, voor topbestuurders op 60
Ga niet af op een eerste indruk
Hoe gaan we beter hiermee om? De eerste les is om niet af te gaan op iemands eerste indruk. Die ‘take charge’-high potential kan op termijn wel eens tegenvallen. Kijk bij selectie en training ook niet naar wie het initiatief neemt, maar naar wie geaccepteerd wordt en resultaten neerzet. Als een leidinggevende vanuit het team wordt aangewezen, betrek de teamleden dan erbij en geef hen ook de mogelijkheid hun keuze na een proefperiode weer terug te draaien. Hoe natuurlijker het proces, hoe groter de kans dat de beste leider voor deze groep uiteindelijk komt bovendrijven. En soms is dat dus de stille leider.
De auteurs Mark van Vugt en Max Wildschut schreven samen het boek 'Gezag'.
Meer van de Natuurlijke Leider:
-
Dit zijn de 6 prototypes van een leider
-
Bedrijven zijn tegennatuurlijk. 5 tips om dat te verhelpen
-
Leiderschap op afstand? Kan, maar je moet er wel wat voor doen
- Trouw? Authentiek? Onzin, integer leiderschap draait slechts om eerlijkheid
- Alles van Mark van Vugt en Max Wildschut
Dit verhaal staat in de meest recente printeditie van Management Team, die helemaal in het teken staat van de Finance-sector. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
Foto: Flickr.com
