Na de Olympische affaire met Willem-Alexander werd het stil rond Mickey Huibregtsen. Behalve op de radio, waar hij voor Business News Radio topmensen interviewde. De oud-directeur van McKinsey & Company over media, management en de gevolgen van de emotionele revolutie.
U kreeg in 1998 een flinke knauw van de journalistiek en niet lang daarna besloot u zelf als interviewer aan de slag te gaan bij Business News Radio. Wraak?
Nee hoor. Ik heb alleen altijd zorg gehad over het verschil tussen de werkelijkheid en het beeld dat de buitenstaander krijgt via de media. Dat beeld wijkt toch vrij vaak behoorlijk af van mijn waarneming, die overigens ook geen garantie voor de werkelijkheid is.
Het tweede punt: ik vind dat een heleboel belangrijke maatschappelijke vraagstukken in de pers onvoldoende uitgediept worden. Of het nou de Pil van Drion is of boren in de Waddenzee. Dergelijke onderwerpen komen maar heel zelden volstrekt helder in discussie. Het leukst lijkt het me een televisieprogramma te maken over dergelijke maatschappelijke issues, met daarin een gestructureerde discussie, waarin de kijker van tevoren volledig wordt geïnformeerd en waar je dan een instant referendum aan koppelt. Ik wil open informeren en een open discussie creëren, die goed gestructureerd is en van een redelijke, feitelijke basis voorzien.
Verwacht u het uit te voeren?
Ik denk het wel ja. Maar ik heb talloze plannen, verschrikkelijk veel plannen.
Bent u met een omroep bezig?
Ja.
Welke omroep?
Dat kan ik niet zeggen. Het zal ook nog wel even duren voordat het werkelijk een programma wordt.
Wat doet u nog voor McKinsey?
Een derde van mijn tijd ben ik hier intern adviseur. Ik functioneer als klankbord, draag ideeën en nieuwe filosofieën uit over management en breng die in discussie bij de top van grote ondernemingen. En een enkele keer ben ik actief bij studies betrokken. Eigenlijk ben ik me al vanaf mijn vijftigste – toen ik NOC-voorzitter werd -aan het terugtrekken uit het volle leven bij McKinsey. Ik ben dus formeel geen partner meer, maar member of the advisory council.
Kent u die mop? Er staat een McKinsey-consultant aan de poort van de hemel. En Petrus vraagt: wilt u naar binnen? Zegt de consultant: ja, dat zeker, maar ik heb berekend dat er hier eerst een man of 5000 uit moet.
'Mac the Knife', dat was op een gegeven moment onze bijnaam. Maar het frappante van die associatie die McKinsey telkens weer oproept, is dat ie – voorzover ooit juist – in feite al zo outdated is. Het laatste project van McKinsey dat aanleiding gaf tot significante personeelsreducties, is denk ik meer dan twintig jaar geleden. En het ging altijd om situaties waarin de betreffende onderneming anders gewoon failliet was gegaan. Ik denk bijvoorbeeld aan Stork Werkspoor in die tijd. Daar kwamen we tot de conclusie dat ze op het punt stonden om failliet te gaan. Nou, dan moet je iets doen. Gelukkig zijn bedrijven zo verstandig geworden om te beseffen dat het veel overtuigender is als het management dat zelf beslist en het zich niet door een derde laat aanreiken.
McKinsey fungeerde als excuustruus.
Die situatie is al meer dan twintig jaar voorbij. Ik zal zeker niet ontkennen dat er een periode is geweest dat het topmanagement in Nederland dat dacht. Dat had niet alleen met McKinsey te maken, maar ook met de fase waar we toen als industrie doorheen gingen. Een manager kon geen beslissing nemen zonder dat er eerst een of andere studie was gedaan. Een fase waarin nu de Tweede Kamer en de overheid in het algemeen lijkt te zitten, maar het bedrijfsleven zat daar zo'n dertig jaar geleden in.
Zijn er projecten geweest waarvan achteraf is geconstateerd dat McKinsey ze beter niet had kunnen doen?
Ja hoor, zeker. Relatief weinig waarvan we vonden dat we ze helemaal niet hadden moeten doen. Maar het succes van een studie wordt in grote mate bepaald voordat de studie begint. Namelijk door de randvoorwaarden waarop je hem aangaat en door jouw beoordeling van het management van het bedrijf. Als je op die twee geen vertrouwen geniet, moet je er absoluut niet aan beginnen. Want het succes van een project wordt voor 80 procent bepaald door de implementatie en niet door het door ons opgehoeste antwoord.
Bescheidenheid siert de consultant. En moeten die directies daar nou zoveel geld voor betalen?
Ze betalen veel meer voor de implementatie dan voor het advies. De verhouding tussen die twee bedragen is geloof ik niet veranderd. Tegenwoordig geven we vaak geen expliciet antwoord meer. Nu is onze toegevoegde waarde hopelijk dat wij een vraagstelling, een onderwerp, heel helder structureren, dat we alle relevante informatie bij elkaar brengen en zeggen: dit zijn de dingen die u kunt doen en dit zijn de dingen die u moet afwegen als u een beslissing neemt. Want er is zoveel onzekerheid dat het voor ons geen zin heeft om te zeggen 'u moet deze strategie volgen'. Zonder commitment en interesse van het management en de overtuiging dat ze de kwaliteiten hebben en het risico aandurven, heeft dat geen enkele zin.
Uiteindelijk gaat het dus meer om de beleving dan om de koude ratio.
Oh zeker, een van mijn warme hobbypaarden. Ik predik al een jaar of vijftien de emotionele revolutie. We hebben een industriële revolutie gehad, waarbij de nadruk voor het management heel sterk lag op ordening: een soort Einstein aan de top die alles bedacht en dan verder ondergeschikten die keurig uitvoerden wat hij bedacht had. Dat kon in een wereld waarin het veranderingstempo relatief laag was. Toen hebben we de informatierevolutie gekregen, die daar dwars doorheen is gaan lopen en die al buitengewoon ontwortelend heeft gewerkt. Daardoor werd het veranderingstempo enorm opgevoerd en werden organisaties gedwongen om aan de frontlijn steeds meer vrijheden te geven, opdat mensen zelf hun oplossingen konden zoeken. Er was geen tijd meer om te wachten op orders van boven, dus je moest improviseren.
En nu hebben we in mijn overtuiging de emotionele revolutie, waarmee ik het volgende bedoel: in alle aspecten van management wordt de emotie en het beheersen, sturen en beïnvloeden daarvan een steeds belangrijkere factor voor succes.
Je ziet de emotie naar de consument toe in het merk. Maar ook richting financiële wereld. Als één ding is gebleken met alle prachtige alfa's, bèta's en berekeningen die we maken, is het dat die financiële wereld steeds instabieler aan het worden is en daarmee ook steeds emotioneler. Men probeert logica op de emotie toe te passen, maar men zit eigenlijk continu de ene emotie op de andere te stapelen. En dat effect wordt steeds sterker.
Maar het geldt ook binnen het bedrijf zelf. Waar vroeger een medewerker vrij makkelijk de omgeving om zich heen accepteerde, heeft hij daar nu een veel groter verwachtingspatroon van en stelt hij zich dus ook veel onafhankelijker op.
Alle drie die fasen spelen nog door elkaar heen: de industriële revolutie is bijna klaar; de informatierevolutie, daar zitten we nog middenin, en we staan nog maar aan het begin van de emotionele revolutie.
Dat heeft grote consequenties voor het management. Want het betekent dat topondernemers niet alleen heel verstandige, intelligente mensen moeten zijn die een buitengewoon complexe Umwelt kunnen interpreteren en daaruit een strategie kiezen, maar dat die tegelijkertijd in staat moeten zijn om heel veel spelers – medewerkers, klanten, potentiële fusiepartners – te motiveren en aan te spreken.
Maar die emotionele kant is nou niet iets waar McKinsey traditioneel in uitblinkt. U heeft zelf ook een bèta-achtergrond.
Ja, maar ik ben dan ook helemaal naar de andere kant gegaan.
Toch lijkt u mij nog steeds iemand bij wie het brein de overhand heeft.
Nou, dat is juist. Maar het een sluit het ander niet uit. Wij hebben bij het selecteren van nieuw talent voor McKinsey altijd gekeken naar wat ik dan maar noem Renaissance-men and –women. Dat zijn dus mensen die een heel breed scala aan interesses en vaardigheden hebben. Maar waarbij het altijd een hard fact was dat ze analytisch competent moeten zijn. Want onze zorg is als je dat niet hebt, dan kan je wel een heel wijs mens zijn, maar je beweegt je continu op drijfzand.
De andere kant van het verhaal, de creativiteit, de emotionaliteit, het vermogen om met mensen om te gaan, is natuurlijk ook altijd enorm belangrijk geweest. Als je als adviseur niet met degene om kan gaan die aan de andere kant van de tafel zit, dan kan je al ophouden.
De gemiddelde Nederlandse topman lijkt zich vooral te kenmerken door een gebrek aan emotie.
Je zou kunnen zeggen dat wij de laatste twintig jaar in onze democratiseringsdrang zo geconditioneerd zijn geraakt tegen het bekende hoofd boven het maaiveld, dat we relatief weinig echte voortrekkers meer hebben. Leiders die heel exposed, maar ook heel omstreden zijn. We zijn gewend aan leiders à la Wim Kok, die het compromis zoeken. Maar soms heb je het leiderschap nodig van de Dreesmannen en de Boonstra's. Grote, krachtige persoonlijkheden die bereid zijn hun nek ver uit te steken. Maar in de selectie van topmanagement fungeert dat soort talenten vaak als dropout: 'That man rocks the boat'. Hun karakter wordt in veel gevallen in het selectieproces op weg naar de top als negatief beschouwd.
En daar doemt dan de vraag op in hoeverre je bereid moet zijn om je politiek te gedragen. Ik kan me buitengewoon ergeren aan politiek in de zin van: ik doe niet wat ik denk, maar ik doe wat ik denk dat anderen denken dat ik moet doen. Dat is een eigenschap die ik op veel plaatsen zie, ook in het bedrijfsleven. Sommige ondernemingen zijn vergiftigd door een conditionering die maakt dat men zich steeds meer gaat gedragen naar het verwachte gedragspatroon, in plaats van zelfstandige keuzes te maken.
Noem eens een bedrijf.
Nee, natuurlijk niet. Ik word geacht vertrouwelijke informatie te hebben en als ik me negatief uitlaat, dan schaad ik de belangen van mijn collega's hier.
Heeft u het dan over de top van Nederlandse bedrijven?
Historisch gezien ook wel, maar ik denk dat juist de meeste van de grote multinationals zich er de laatste vijf à tien jaar behoorlijk van ontdaan hebben. Mijn beeld is dat gemiddeld genomen het Nederlands bedrijfsleven minder politiek is geworden. Er wordt meer afgerekend op feiten en concrete resultaten dan op politiek gedrag, heb ik het idee.
Noemt u daar eens positieve voorbeelden van, want dat kan natuurlijk wel.
Nou, dat kan ik ook beter niet doen, want het suggereert dat het er voorheen mis was.
Wat een onzin.
Okay, je kunt denk ik zeggen dat de combinatie van Timmer en Boonstra, die wars van alle politiek waren, bij Philips een enorm effect heeft gehad. Philips heeft natuurlijk ook een veel pregnantere fluctuatie in de resultaten doorgemaakt dan de Unilevers en de Shells van deze wereld.
Maar bij de Shells en de Unilevers ziet u diezelfde ontwikkeling?
Ja, voor zover ik daar nog zicht op heb, hoor. De ontwikkeling is dat men toch objectiever, meer performance-oriented wordt.
Dat hebben ze geleerd van de McKinseys in deze wereld. Zo komt the American way of doing business de oceaan over.
McKinsey is geen typisch Amerikaans bedrijf. Het is een firma die het dichtst komt bij het idee van een mondiale organisatie.
Maar het is toch in Amerika begonnen?
Ja, je moet ergens beginnen.
Dus een Amerikaans bedrijf.
Nee, niet in de zin van 'hier domineert een Amerikaanse filosofie', of een Amerikaans leiderschap. De governing body van McKinsey, dat heet the shareholders committee – heb ik ook jarenlang in mogen zitten – die bestaat nu uit dertig mannen en vrouwen en ik geloof dat er iets van achttien nationaliteiten in zitten. McKinsey Europa is groter dan McKinsey Amerika, maar we zitten ook in Zuid-Amerika, Azië, Afrika, het Midden-Oosten, in totaal zo'n zeventig landen. De hele structuur van het leiderschap is echt mondiaal. Dat is een van de aantrekkelijke kanten aan McKinsey.
Wat verdient een firmant bij McKinsey?
Nou, genoeg, denk ik.
In de orde van?
Een goede topmanager toch wel.
Rob van den Bergh van VNU zei voor de zomer in NRC dat beleggers in Amerika niet accepteren dat hij maar 850.000 gulden per jaar verdient. Bijna zich verontschuldigend voor het feit dat er buiten zijn wil om volgend jaar misschien toch een paar ton bij zal komen. Ik snap dat toch niet helemaal.
Ik vind zo'n opmerking helemaal niet raar, helemaal niet. Want het is ongetwijfeld zo. Als hij daar komt en hij moet vertellen dat ie 300.000 dollar verdient, dan denken ze 'die mijnheer is niet goed bij zijn hoofd. Kennelijk is hij niks waard.' Amerikanen en Duitsers hechten daar heel sterk aan. Het is van land tot land verschillend, maar wat Van den Bergh zegt, geloof ik graag.
En als de beurskoers van ABN Amro een paar flinke klappen heeft gehad en tezelfdertijd maakt de raad van bestuur bekend dat ze in totaal 20 procent in salaris omhoog gaat, is dat dan slim?
Nee, ik denk het niet. Ik kan me heel goed voorstellen dat dat als een rode vlag op een stier werkt als je een gewone medewerker van ABN Amro bent. En ik denk dat men daar ook rekening mee moet houden. Misschien hebben ze dat wel gedaan overigens.
Dat hebben ze dus niet.
Nou, misschien waren ze anders nog wel veel meer omhoog gegaan.
Maar je loopt dan binnen de Nederlandse cultuur wel het risico dat de lagere échelons gaan piepen.
We hebben twee dingen tegelijkertijd: één, die salarissen worden zichtbaar, wat ze nooit zijn geweest. Twee, wij accepteren van nature dat onderscheid niet. We hebben 95 procent democraten en daar zit nog altijd een element in van: we zijn allemaal gelijk. En dat vind ik ook een heel gezond gevoel. Maar dat er daarmee problemen ontstaan, begrijp ik verdomd goed. Je zult mij ook niet horen zeggen: dat is geen issue. Nee, dat is een enorm issue.
John Chambers van Cisco heeft zijn salaris begin dit jaar, met de klappen die het bedrijf heeft gehad, teruggebracht naar 1 dollar. Een publiciteitsstunt, dat is duidelijk, maar wel een slim signaal.
Ja, als je zoveel hebt, waarom zou je zoiets dan niet doen?
Is het wachten op de eerste Nederlandse bestuursvoorzitter die het lef heeft om ook zoiets te doen?
Jawel, dat zal ook ongetwijfeld gaan gebeuren. Het ligt niet in onze stijl van managen, want daar heb je de niet-consensus persoonlijkheid bij nodig die overal bovenuit steekt en die zich dat ook kan permitteren.
Kop boven het maaiveld. Maar krijg je daarmee die discussie de wereld uit?
Het is voor iedereen een beetje een frustratie-onderwerp, en zeker voor werknemers. Vooralsnog ben je erg afhankelijk van de wereldontwikkeling op dit gebied, want je kunt je niet isoleren. Besluiten we in Nederland om ze 50 procent minder te betalen, dan ben je ze kwijt. Ik zou sterk de neiging hebben om de symboliek te handhaven en proberen wat lijn te brengen in de verhoudingen tussen de loonontwikkeling van het personeel en die van het topmanagement. Bijvoorbeeld een clausule: als we dit jaar x procent van onze mensen ontslagen hebben, dan krijgen we geen salarisverhoging. Dan hebben we blijkbaar iets verkeerd gedaan. Ik denk dat je op die manier de verantwoordelijkheid van het management naar de eigen organisatie toe zichtbaarder kan maken.
Daar heb ik in Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen nou nog nooit van gehoord.
Nee, ik ook niet, maar ik verwacht wel dat dat komt. En het zal ongetwijfeld ook gaan gebeuren dat wij ceo's krijgen die demonstratief iets drastisch met hun salaris doen; één omdat ze zich dat kunnen permitteren, en twee om daarmee op het terrein van stimuleren van medewerkers iets te bereiken.
Dan hebben we een nieuw soort ceo in Nederland.
Ja, maar dat heeft ook te maken met het feit dat diens communicatieve rol steeds belangrijker aan het worden is. In de zin van empathie en enthousiasme creëren binnen zijn organisatie; warmte, een goed gevoel bij het idee dat werknemers hebben als ze naar hun werk gaan. Die boegbeeldfunctie is ook in Nederland steeds belangrijker geworden. Van topmannen als Ewald Kist van ING, Karel Vuursteen van Heineken en Cees Van der Hoeven van Ahold bestaat een heel markant beeld in de media, al dan niet juist.
Leve de emotionele revolutie.
De behoefte aan leiderschap is iets heel fundamenteels. Zelfs Nederlanders zijn daar enthousiast voor te maken.
CV Mickey Huibregtsen
1940 geboren in Rotterdam
1957 studie wis-, natuur- en scheikunde in Leiden
1957 overstap naar theoretische en technische mechanica, 1964 afgestudeerd
1965 – 1966 dienstplicht bij Koninklijke Nederlandse Marine, verantwoordelijk voor het structurele ontwerp van nieuw type duikboot
eind 1966 – 1970 diverse functies bij VMF-Stork, waarvan als laatste General Manager van de sector gasturbines
1970 in dienst bij McKinsey & Company als associate
1980 lid van het Executive Committee bij McKinsey, het wereldwijde leidinggevende orgaan van de firma, dat in 1986 wordt opgeheven
1984 chairman McKinsey Benelux
1981 – 1997 lid van het Shareholders Committee, vanaf 1986 het hoogste bestuurlijke orgaan bij McKinsey
1990-1998 voorzitter van het Nederlands Olympisch Comité
1999 terugtreden als firmant bij McKinsey; blijft aan als lid adviesraad
1999- heden wekelijks radio-interview bij Business News Radio
Board member business school INSEAD in Fontainebleau
