Geen producten in de winkelwagen.
Een financiële crisis kun je twee jaar van tevoren zien aankomen. En negen van de tien keer is een strategische crisis de echte oorzaak van de problemen. Kortom: wie tijdig het roer omgooit, kan veel ontslagleed voorkomen
“Veel bedrijven zien schaalgrootte als de enige manier om te kunnen groeien. Ik ben daar nooit in meegegaan. Toen het eind jaren negentig goed ging, stroomden de orders binnen. Die besteedde ik dan uit om de vaste kosten zo laag mogelijk te houden. En vaak verkocht ik ook gewoon ‘nee.’ Ik vond de kwaliteit van onze producten belangrijker. En wat zie je? Bedrijven die destijds de ene overname na de andere deden, zitten nu in de problemen.” Aan het woord is Peter Gerretse, directeur van Vanderlande Industries. Het Brabantse bedrijf maakt bagageafhandelings-systemen voor vliegvelden en sorteermachines voor distributiecentra. Het management bij Vanderlande moet er in deze magere tijden harder aan trekken, maar concurrenten hebben het nog zwaarder. Het Zwitserse Swisslog bijvoorbeeld was jarenlang op het overnamepad en betaalt daar nu de prijs voor. Een ingrijpend programma van desinvesteringen en kostensaneringen moet verder terugzakken van de resultaten voorkomen. Aan Vanderlande lijkt dit scenario voorbij te gaan. Gerretse: “We hebben wel last van de recessie, maar onze activiteiten zijn geografisch goed gespreid. En we hebben er altijd een goede mix van grote en kleine opdrachten op na gehouden. Juist in slechte tijden blijkt hoe concurrerend je als bedrijf écht bent.”
Deze wijze les ten spijt zitten veel Nederlandse bedrijven net als Swisslog in een lastig parket. Sla willekeurige krant open en de berichten over ontslagrondes vliegen je om de oren. Heineken, Philips, Ahold: vrijwel alle grote bedrijven snoeien flink in hun personeelsbestand. Bijna eenderde van de bedrijven vreest dit jaar werknemers gedwongen te moeten ontslaan, zo bleek uit recent onderzoek van adviesbureau Ernst & Young. Na de ict-sector en de adviesbranche is nu het verzekeringswezen aan de beurt. Rest nog de bouw en de financiële dienstverlening en het merendeel van de Nederlandse werknemers heeft de afgelopen twee jaar minstens één reorganisatie doorgemaakt.
Zwaktebod
De beslissing om te saneren is snel genomen. Als de resultaten in een krimpende markt onder druk staan, zijn toekomstige kosten nu eenmaal beter te voorspellen dan toekomstige inkomsten. En aangezien personeelskosten een groot deel van de vaste kosten uitmaken, leidt snoeien tot snelle winstverbetering. Maar is dat effect blijvend? Leidt snoeien ook op langere termijn tot winstverbetering? Cijfermate-riaal om hier iets over te kunnen zeggen was jarenlang nauwelijks voorhanden. Tot kort geleden de Amerikaanse managementprofessor Wayne Cascio de resultaten publiceerde van een grootschalig onderzoek naar de winstgevendheid van bedrijven. Voor zijn boek Responsible Restructuring: creative and profitable alternatives to layoffs nam Cascio de financiële prestaties van bedrijven uit de Standard & Poor’s 500 index gedurende een periode van achttien jaar onder de loep. Hij keek naar de return on assets, het operationele resultaat voor afschrijvingen, rente en belastingen, gedeeld door de totale activa. En wat bleek? Bedrijven die flink snoeiden in hun personeelsbestand hadden ruim twee jaar nodig om weer bovengemiddeld winstgevend te worden. Be-drijven die een compleet bedrijfsonderdeel afstootten, kwamen sneller weer in de zwarte cijfers. Dat gold ook voor partijen die helemaal niets deden. Maar nog opvallender was het verband tussen het aantal ontslagen en de snelheid waarmee het financiële herstel zich aandiende. Dat verband bleek nauwelijks te bestaan. Keihard snoeien had na twee jaar net zo veel effect op de financiële positie van het bedrijf als matig inkrimpen. Kort gezegd: een ingrijpende saneringsronde, met alle onplezierigheden voor het personeel die daarbij horen, geldt volgens Cascio als een zwaktebod. Een bedrijf heeft een of twee jaar later, als de economie weer aantrekt, de grootste moeite om geschikt personeel te vinden en aan te trekken. De sanering heeft netto geen besparing opgeleverd, maar wel veel onrust, ontslagleed en negatieve publiciteit. Bovendien is een saneringsronde duur. “Een reorganisatie kost het bedrijf het eerste jaar alleen maar geld,” bevestigt Kees Rippen, senior management consultant bij Berenschot. “Je hebt in Nederland nu eenmaal hoge sociale kosten. Dat zijn toch voorzieningen die je doorgaans het eerste jaar neemt.” Maar ook loopt de productiviteit van de overblijvers terug. Eigenlijk gaat de hele organisatie een periode van desoriëntatie in.
Luie managers
Dat kan vervelend uitpakken. Demotivatie bij de achterblijvers kan omslaan in regelrechte sabotage. Volgens directeur Arjan Eleveld van organisatieadviesbureau LTP komt dit vaker voor dan we denken. “Toen bij Gist Brocades de zoveelste reorganisatie speelde, flikte een medewerker het om ’s nachts het luikje boven in de gistketel open te doen en erin te piesen. De volledige inhoud van die ketel ging verloren.” Het advies van Cascio: grijp pas in laatste instantie naar het gedwongen-ontslagmiddel. Als kostenreducties onvermijdelijk zijn, pas dan eerst ‘zachte’ maatregelen toe: vraag personeel en management om een vrijwillige salarisverlaging, stel de omvang van het personeelsbestand geleidelijk bij via natuurlijk verloop, introduceer arbeidstijdverkorting en neem alle overhead nog eens kritisch onder de loep. Wat interne maatregelen betreft, nemen veel managementteams de kaasschaaf nu weer in de hand. Contracten worden niet verlengd, een conferentie aan de andere kant van de wereld moet plaatsmaken voor een conference call, en werk dat vroeger werd uitbesteed, wordt weer in huis gedaan. Het zijn veelvuldig toegepaste alternatieven voor ontslag, maar niet iedereen is overtuigd van het nut van dit soort maatregelen. “Het zijn oplossingen van luie managers,” oordeelt René Seyger, partner bij Roland Berger Strategy Consultants. “Het is heel gemakkelijk om de slechte markt de schuld te geven van je problemen. Als je kostenstructuur niet meer past bij de marktpositie die je inneemt, dan is het de taak van het topmanagement om de echte oorzaak ervan boven water te krijgen. Je moet jezelf twee vragen stellen: hoe recessiebestendig zijn we eigenlijk? En zitten we wel op de strategisch juiste koers? Als je een strategische crisis tijdig onderkent, kun je een liquiditeitscrisis voorkomen.” Seyger neemt het voorbeeld van een bedrijf dat zichzelf ongemerkt in een niche had gemanoeuvreerd. “Het voordeel daarvan is dat je kostprijs hoog mág zijn. Je zit immers in een niche met hoge marges. Maar je wordt wel afhankelijker van steeds minder klanten, en wat je aan technologie in huis hebt, patenten bijvoorbeeld, wordt steeds dunner. Er hoeft maar één project te worden afgezegd, en je continuïteit is in één klap bedreigd.”
Black box
Voor alle duidelijkheid: personeel ontslaan is soms onvermijdelijk. Een bedrijf dat na een mislukte derde herfinancieringsronde aan de rand van de liquiditeitsafgrond bungelt, staat weinig andere mogelijkheden open. In de fase ervoor kan een directie nog maatregelen nemen om een personeelsinkrimping te voorkomen, maar dan moeten de noodsignalen wel tijdig worden opgevangen. Dat het met de kostenstructuur de verkeerde kant uitgaat, is doorgaans niet goed bekend bij het management. Oplopende kostprijzen en dalende winstmarges zijn direct meetbaar, maar dan wel op divisieniveau. Vraag een directeur wat de kostprijs van één productlijn is, en hij zal je het antwoord negen van de tien keer schuldig blijven.
Deze intransparantie leidt er toe dat managers pas op het laatste moment ingrijpen in een spaaklopende operatie. Uit gegevens van Roland Berger over 1400 her-structureringsgevallen blijkt dat ruim 23 procent van de directieteams het op een liquiditeitscrisis liet aankomen, alvorens het roer om te gooien. 57 procent deed dat pas na een aanmerkelijke winstdaling. Waarom wordt deze laatste groep zo laat wakker? Uiteenlopende psychologische motieven spelen een rol. Een daadkrachtige directeur zal niet snel toegeven dat zijn uitgestippelde strategie halverwege moet worden bijgesteld. En lager in de pikorde wil niemand als boodschapper van slecht nieuws optreden. “Gemiddeld wordt een crisis twee jaar lang verstopt binnen een organisatie,” weet Rippen. “Ik heb meegemaakt dat de directeur van een grote papierfabriek jarenlang de productie opschroefde. Hij liet de machines continu draaien om maar productieverlies te voorkomen. Elke opdracht werd aangenomen en uiteindelijk produceerde die fabriek steeds kleinere partijen die tegen dalende marges werden verkocht. De machines moesten voortdurend worden omgebouwd om al die verschillende producten aan te kunnen. Heel sluipend liepen zo de kosten per eenheid product op. Die directeur bleef optimistisch, hij gaf niet op toen hij door de top van de holding op de vingers werd getikt. Hij kon niet toegeven dat hij het bij het verkeerde eind had. Hij is uiteindelijk vervangen.” Organisatieadviseur Arjan Eleveld legt de schuld voor het negeren van waarschuwingssignalen bij de cultuur binnen managementteams. “Neem een neergestort vliegtuig,” legt Eleveld uit. “Als je de blackboxgesprekken uit de cockpit later hoort, is er steevast een leadership issue vlak voor de fatale crash. De captain negeert op een gegeven moment waarschuwingen van de copiloot omdat hij overtuigd is van zijn eigen gelijk. We hebben helaas geen blackbox van directievergaderingen, maar ook daar gebeuren dit soort dingen. Niet veel managers durven een inspirerende leider, die toch vaak een dominante man is binnen zo’n team, tegen te spreken.”
Kralenrijgen
Gelukkig zijn er ook in Nederland genoeg bedrijven die wél tijdig nadenken over hun marktpositie. Uitgever VNU zette de zeer winstgevende publiekstijdschriften nog voor de recessie van 2001 in de etalage om de overname van cijferfabriek AC Nielsen te kunnen bekostigen. Wij zijn geen uitgever meer, wij zijn makelaar in marktinformatie, was de strategische gedachte erachter. TPG voorzag dalende marges op de vrij te geven postmarkt en diversifieerde met de overname van expressdienst TNT. Bedrijven die zich voortdurend herbezinnen op hun strategische marktpositie, hebben nooit te maken met pijnlijke reorganisaties. Via natuurlijk verloop en arbeidstijdverkorting, of de tijdige verkoop van een bedrijfsonderdeel is de organisatie geleidelijk te stroomlijnen en op het juiste strategische pad te loodsen. Ook loont het om de organisatie flexibel te houden, zodat een operationele crisis in slechte tijden kan worden ondervangen. Neem Vanderlande Industries. Voor directeur Gerretse lag kralenrijgen niet voor de hand, ook al kon hij in de goede tijden de vraag nauwelijks bijbenen. “Hier in Veghel werkt 100 man in de fabriek en dat is al jaren zo. Als we meer orders hebben dan we aankunnen, besteden we werk uit. In de loop der jaren hebben we zo een heel netwerk van toeleveranciers en uitzendkrachten opgebouwd. Een overname is veel duurder dan de meeste mensen denken. Als ik een bedrijf koop, heb ik een integratieprobleem aan mijn broek. Probeer maar eens om twee projectmanagementteams gelijk te schakelen. Als dat niet lukt, blijven het standalone bedrijven. En wat voor schaalgrootte heb je dan eigenlijk?”
Voortekenen
Een financiële crisis is al tot 24 maanden van tevoren te zien. Volgens adviesbureau Roland Berger Strategy Consultants bieden financiële rapportages ruimte om een sluipende neergang van de resultaten ongeveer 18 maanden te verstoppen. Tijdig ingrijpen is het devies, maar hoe herken je in de veelheid van signalen die je bereiken de juiste? De volgende voortekenen voorspellen niet veel goeds: Strategisch – Wisselingen in het topmanagement – Groei van de cashflow blijft achter bij de winstgroei – Verkoop van delen van de onderneming Financieel – Verandering van accountant – Verandering van de waarderingsgrondslagen – Reductie van reserveringen/voorzieningen Operationeel – Herfinanciering zonder operationele herbezinning – Terugval van de bruto marge – Oplopen van de voorraden bij daling van de verkopen
Bron: Roland Berger Strategy Consultants
Welke strategie?
U wilt snoeien in uw budgetten? Uw bewegingsruimte hangt sterk af van de financiële speelruimte die u nog rest. Adviesbureau Berenschot raadt bedrijven aan niet te zacht in te grijpen. Gewenste Budgetverlaging Afwentelen Saneren Marktbewerking 0-10 % Prijsreducties bedingen Kaasschaaf Versterking klantrelatie Minder toeleveranciers Natuurlijk verloop Opvoeren verkoopinspanning Uitzendkrachten schrappen Procesverbetering Nieuwe productversies 10-20 % Uitknijpen toeleveranciers Gedwongen ontslagen Assortimentsanalyse Sterke prijsreducties Process redesign Selectieve prijsverhoging Lagere kwaliteit inkopen Afstoten onderdelen Minder product-marktcombinaties >20 % Verplaatsing naar lagelonenlanden Massaal ontslag Afstoten assortiment Outsourcing Alleen gezonde delen krijgen een kans Partnerships
Bron: Berenschot
