De Chinezen komen! (en de Indiërs, Koreanen, Japanners)

Nederlandse bedrijven concurreren steeds meer in een international setting. We trekken eropuit naar nieuwe markten, internationale spelers betreden onze markt, of Nederlandse bedrijven gaan een onderdeel worden van internationale spelers (zelfs van oudsher oer-Hollandse bedrijven als KLM en ABN Amro). Dit betekent dat we steeds meer in aanraking komen met de invloed van culturele verschillen in het nemen van strategische beslissingen en de uitvoering daarvan. Vanuit het verleden is er al de nodige ervaring opgedaan met de Amerikaanse en Angelsaksische manier van opereren. Nieuw, en in toenemende mate, zullen we ook te maken krijgen met de Aziatische manier van werken (denk aan de expansie van ondermeer Tata, Lenovo en Haiter).

 

Azië is de grote motor in de global economische groei. China krijgt veel aandacht, maar ook India en verschillende landen in Zuid-Oost Azië zullen zich nog heel sterk blijven ontwikkelen. En niet te vergeten is er Japan, nog altijd de derde economie ter wereld met een zeer sterk internationaal opererend bedrijfsleven. Uiteraard zijn er grote verschillen tussen bedrijfsculturen van spelers uit China, Japan, Korea of India, maar een aantal aspecten zijn wel gemeenschappelijk.

 

Allereerst het grote “collectivisme”. De “groep” is enorm belangrijk in alle aspecten van het zaken doen. Dit uit zich onder meer in continue grote informatie flows, iedereen informeert iedereen over bijna alles. Informatie en betrokkenheid zijn ook interdisciplinair, discussies worden gestimuleerd, zowel vertikaal als horizontaal. Op deze wijze wordt kennis gegenereerd en benut en wordt een “lerende organisatie” gecreëerd. Dit collectivisme zie je ook vaak terug in het besluitvormingsproces (zeker bij Japanse ondernemingen). Vaak wordt er negatief gesteld dat het zo lang duurt voordat een besluit wordt genomen. Dit is waar, maar de andere kant is dat er veel snelheid gewonnen wordt als de kogel eenmaal door de kerk is. De onderneming is dan een geoliede machine, waar iedereen al weet waarom, hoe en wat. Westerse managers worden niet zelden verrast door dit aspect en de snelheid van uitvoering, zeker als dit een concurrent betreft.

 

Een ander interessant aspect is de langetermijnhorizon van Aziatische bedrijven. Waar Angelsaksische bedrijven (zeker als ze beursgenoteerd zijn) erg op de korte termijn sturen, is in Azië de “strategische intent” alles overheersend. Geduld en vasthoudendheid zijn nu eenmaal sterker ontwikkeld in het Oosten, hetgeen zich vertaalt in een langere termijn horizon. Dit ontdekte ook een Amerikaanse handelsdelegatie die China bezocht (nog voor de “boom”) en schamper opmerkte dat China op de wereldschaal toch weinig voorstelde. De Chinese overheidsbekleder lachte minzaam en gaf volmondig toe “dat het de laatste tweehonderd jaar wel wat had tegengezeten, maar dat zou wel weer goedkomen”. Twintig jaar later kunnen we dit slechts beamen…

 

Uiteraard zijn er nog talloze andere aspecten, zoals de grote “power distance” tussen hiërarchische niveaus (zeer onnatuurlijk voor ons Nederlanders) en de veel hogere eisen ten aanzien van persoonlijk respect (vaak wel in combinatie met hardheid ten aanzien van inhoud). Belangrijkste lessen voor Nederlandse managers? Stel je open op, verwacht niet dat wat je in het verleden deed, ook garant staat voor succes in de toekomst. En last but not least, zoals Sun Tzu al zei: “ken uw vijand” (ofwel moederbedrijf in het geval van een overname). Een cursusje bij het KIT kan wellicht geen kwaad…