Amerikanen exporteren niet alleen hamburgers en cola, maar ook hun manier van ondernemen. Tienduizenden managers in Nederland zijn eraan onderworpen: onbegrip voor Europa, keiharde targets en een beklemmende cultuur van angst. “George, can you put a bullet in his head?”
Jack Welch is in Nederland. De aula van de Universiteit van Rotterdam zit vol. Honderden managers hebben ieder duizend euro betaald om een uur te luisteren naar de icoon van het Amerikaanse kapitalisme. Welch herhaalt nog maar eens zijn meest uitgekauwde visie op human resources: ontsla ieder jaar de slechtst presterende 10 procent van je medewerkers en maak de top tien buitensporig rijk. De zaal luistert geconcentreerd. Niemand vraagt zich af of zo’n meedogenloze tombola bijdraagt aan een gezonde bedrijfscultuur. Welch heeft namelijk altijd gelijk met zijn duizelingwekkende winst- en koersstijgingen. En wie zijn wij om aan iemand met zo’n track record te twijfelen? Sommigen zullen the American way van
Welch verfrissend resultaatgericht vinden. Tienduizenden managers bij Nederlandse vestigingen van Dell, IBM, Cisco, Microsoft, Hewlett Packard, MCI en al die andere ict-bedrijven hebben zich al geschikt naar het systeem. Degenen die zich succesvol aanpassen, hun targets en dus hun bonussen binnenslepen, hoor je niet klagen. Maar er zijn ook andere geluiden, en die geluiden halen maar zelden de pers. Het zijn verhalen die getuigen van de export van een ondernemingsmodel waarin alles is gericht op kortetermijndoelstellingen; waarin alleen maar gestuurd wordt op cijfers; waarin management by fear tot kunstvorm is verheven.
Bloedlink
Het woord export is niet overdreven. De Amerikaanse bedrijfscultuur vindt moeiteloos zijn weg naar Nederland, met alle uitwassen die daarbij horen. Amerikanen vinden het tenslotte niet meer dan vanzelfsprekend dat hun methodes de beste zijn en dat die onverkort op buitenlandse vestigingen moeten worden toegepast. Prachtig voorbeeld is het verhaal van George Kaandorp, ex-directeur van een Amerikaanse hardwaremultinational, een type onderneming die in de branche ook wel ‘dozenschuiver’ wordt genoemd. Zijn verhaal kan model staan voor zo veel managers die zich geconfronteerd zien met een manier van werken die voor hen als Europeanen afschrikwekkend is. Kaandorps ontnuchterende ervaring begint op de hoogtijdagen van de Nieuwe Economie. De ambitieuze dozenschuiver zoekt een nieuwe algemeen directeur voor Nederland. Kaandorp, op dat moment werkzaam bij een telecomonderneming als directielid van de marketingafdeling, wordt gebeld door een headhunter. Gezien de komende herstructurering van de telecomonderneming en de bijbehorende bureaucratische loopgraven, komt het aanbod op een opportuun moment. Bovendien, hij zou eindverantwoordelijkheid krijgen in Nederland, met uitzicht op de Benelux. Een zware functie, met een bijpassend salaris. Mensen in zijn omgeving waarschuwen hem wel voor de Amerikanen. “Bloedlink!” roepen ze. Niet lang daarna krijgt Kaandorp zijn eerste schrik. De Amerikanen blijken een voorliefde te hebben voor een zwaar antecedentenonderzoek, uitgevoerd door Hoffman Bedrijfsrecherche. “Dat associeerde ik met fraude en oplichting. Toen heb ik de procedure stopgezet. Dat ging me te ver. Ik belde de headhunter en zei: stop je factuur maar terug in het vloeiboek,” vertelt Kaandorp. Maar de Amerikanen zetten door. Hoffmann wordt ingeruild voor KPMG, met instemming van Kaandorp.
Zijn voorganger is een interim-manager, een Amerikaan. Al tijdens zijn eerste overleg maakt Kaandorp kennis met de nieuwe mores. De interimmer stelt voor om vóór Kaandorps aantreden, er nog snel een reorganisatie ‘doorheen te rossen’. Ze spreken op instigatie van de Amerikaan een spelletje good guy, bad guy af. Vijftien man gaat eruit, waaronder twee van het managementteam. Een van hen krijgt op zijn laatste dag nog een vrolijk afscheid zoals alleen Amerikanen dat kunnen geven: “Please run out of the door, otherwise the door will hit you in the ass.” Kaandorp vat het proces samen als ‘schoenendoos vol, taxi, wegwezen’. Op de ontslagen volgen nog drie rechtszaken, maar het voordeel is wel dat Kaandorp zonder zwarte piet kan beginnen aan wat hij omschrijft als de zwaarste maar ook meest uitdagende baan van zijn leven.
De werkdruk en spanning komen al gauw op hoog niveau. Na drie maanden volgt Kaandorps eerste ops review (operational review). Voor het eerst is Kaandorp helemaal alleen in charge. Samen met zijn mt bereidt hij zijn presentatie voor. Hij herinnert zich nog goed hoe de dag verliep: “De Amerikanen kwamen vanuit New York met de Concorde invliegen. Ze deden Europa (Nederland, Frankrijk, Engeland, Duitsland, red.) vervolgens in vijf dagen Voor ons hoofdkantoor stopten vier taxi’s met de board en een handvol advocaten, voor het geval dat… Ze namen plaats in de boardroom en zeiden: ‘Okay George, let’s boogie’.” Kaandorp begint bijna hyperventilerend zijn presentatie. Echt gemakkelijk wordt het hem niet gemaakt. De Amerikanen, die allemaal een laptop voor hun neus hebben, sturen elkaar tijdens zijn voordracht voortdurend e-mails. Al na enkele minuten wordt Kaandorp onderbroken. “Let’s cut the crap and go to the p&l (profit and loss, de winst- en verliesrekening, red.)” Kaandorp, verbouwereerd door de brute interventie, leest de cijfers op. Dan gebeurt het volgende: “Alle koffers gingen open, rekenmachines verschenen op tafel. Ik hoorde niets anders dan getik. Binnen drie minuten hadden ze de p&l doorgerekend.” Als Amerikanen ergens goed in zijn, dan is het cijferanalyse. Dus komt ook meteen een zwakke plek aan het licht waarover de Nederlander hard wordt ondervraagd. Bijna altijd gaat het dan om kosten. Maar onderprestatie heeft in de ogen van Amerikanen ook altijd personele gevolgen. Zoiets belachelijks als ontslagbescherming maakt op een Amerikaan geen enkele indruk. Kaandorp vertelt dat de ops review die dag daarom gezellig eindigt. “Ze moesten een van de managers meteen slachten. Een boardlid vroeg aan me: ‘George, can you put a bullet in his head? Can you shoot that guy?’” Cowboys komen blijkbaar niet alleen uit Texas, maar ook uit New York.
Standbeeld
De harde, confronterende stijl wordt op alle fronten doorgezet. Bijvoorbeeld bij het vaststellen van de targets. Kaandorp: “Zij drukken hun targets door je strot in keiharde onderhandelingen. Opvallend was dat ze voor Nederland precies dezelfde verwachtingen hadden als voor hun thuismarkt. Ik probeerde dan uit te leggen dat de marktcondities hier toch echt anders zijn. Meestal trok ik aan het kortste eind.” Zo krijgt Kaandorp te maken met messcherpe targets die niet altijd realistisch zijn. “Wijk je één cijfer af van je budget in negatieve zin, dan heb je een probleem. Dat lieten ze merken ook. Als ik in Amerika kwam en ze waren niet tevreden, zag ik bij de begroeting al dat het mis was. De gezichten stonden op onweer. Even onvriendelijk waren de tweewekelijkse conference calls met alle Europese collega’s. Ging het een keer niet goed, zeiden ze tegen me: ‘What the fuck is going on in Holland?’ en werd ik afgezeken ten overstaan van al mijn collega’s. Zelf werd ik dan ook kwaad. Een keer heb ik mijn sleutels op tafel gegooid. Als je denkt dat je het beter kan, doe het dan zelf, zei ik. De reactie: ‘George, don’t get emotional.’ Ze bonden toen wel in. Weerwoord konden ze toch waarderen.” Volgens Kaandorp heeft de Amerikaanse mentaliteit ook voordelen. “Als het goed gaat, kun je doen en laten wat je wilt. Plus een uitstekende beloning. In het begin toen ik nog 25 procent boven mijn targets zat, riepen ze: ‘George, we are gonna build a statue for you!’” Dat standbeeld is er niet gekomen. In 2001 begint voor iedereen duidelijk te worden dat de Nieuwe Economie misschien toch niet zo nieuw is. De verkoop zakt in en bij de multinational gaat het mes op tafel. De onaangekondigde accountantscontroles nemen toe, net als de ontslagen. Met het naderen van iedere ops review merkt Kaandorp dat zijn collega’s zich merkwaardig beginnen te gedragen. “Toen het moment kwam, begon men zenuwachtig te worden. Iedereen begon dingen af te schuiven op collega’s. Dat komt omdat de Amerikanen sturen op angst. Daar waren ze goed in. Maar de angst van onderdanen ten opzichte van hun meerderen vond ik vreselijk.” Die angst was ingegeven door een toenemend aantal gesneuvelden. Ook Kaandorp voelde de bijl naderen. “Hij ging vallen, maar niet op mij. Dus nam ik maatregelen. Ik ging cases opbouwen tegen mijn sales directeuren.” Voor Kaandorp begon wat hij zelf noemt ‘Het spel van de drie enveloppen’. In de eerste staat: geef de schuld aan je voorganger. Gaat het nog slechter, open je de tweede: kondig een verschrikkelijke reorganisatie aan. En wat zegt de derde? Maak drie nieuwe enveloppen. “Zover heb ik het niet laten komen,” zegt Kaandorp, “maar de tweede heb ik wel geopend.” Uiteindelijk moest de algemeen directeur het veld ruimen, maar niet voordat hij zelf ook een slachting had aangericht. Kaandorps bloeddruk is inmiddels weer op een gezond peil. Hij werkt als partner bij een Nederlandse headhunterorganisatie. Niet onprettig, vindt hij. Is Kaandorps verhaal nou overdreven? “Nee,” zegt Donald Kalff, “het is frappant hoe ze iedere keer weer voldoen aan alle clichés. Kalff is auteur van het boek Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel. Zijn boek geeft een uitvoerige analyse van de zwaktes van de Amerikaanse bedrijfsvoering. Zelf werkte Kalff in het verleden onder meer voor KLM en volgde van dichtbij de onderhandelingen van KLM met het Amerikaanse Northwest en tussen Alitalia en Northwest. Kaandorps verhaal kan op veel herkenning rekenen, bijvoorbeeld wat betreft de focus op cijfers. “De winst van de joint venture van KLM en Northwest op alle Noord-Atlantische routes moest uiteraard voor ieder boekjaar worden vastgesteld. Daarover waren enorme discussies. Het kon jaren duren voordat er overeenstemming was over de cijfers. Alle onenigheden gingen over kosten. Typisch Amerikaans,” zegt Kalff. Hoezo? “In weerwil van wat Amerikanen de wereld willen doen geloven, zijn ze bijzonder risicomijdend. Kosten kun je eigenhandig beheersen. Snijden heeft direct invloed. Het is de zekerste weg naar een hogere winst per aandeel. Daarom is focus op kosten zo belangrijk.”
Dat schrijft Kalff ook in zijn boek. Hij legt uit dat in Amerika alles draait om de aandeelhouder en dus om hogere koersen en een hogere winst per aandeel. Dat verklaart volgens Kalff waarom de winst- en verliesrekening – ‘let’s go to the p&l’ – zo hoog in het vaandel staat. Het gaat allemaal om de korte termijn. “Middellange termijn vooruitzichten interesseert ze niet. Met de winst- en verliesrekening kijk je alleen naar het verleden. Als je daar je beslissingen op baseert, doe je dat achteruitlopend. Bij een beslissing een afdeling op te heffen of te saneren kijken Amerikanen niet naar effecten op de kasstroom maar uitsluitend naar kostenbesparingen. De vraag zou moeten zijn: wat gaat die afdeling opleveren? Wat is de netto contante waarde van de vrije kasstromen die de afdeling genereert en hoe zou die kasstroom kunnen worden opgevoerd? Dit alles blijft volledig buiten beeld.”
Sjoemelen
Ook de wijze waarop Amerikanen targets afspreken, is volgens Kalff desastreus. “Vaak zijn die targets onrealistisch. Dat dwingt mensen permanent te reorganiseren en werkt sjoemelen in de hand. Bovendien zullen managers keihard onderhandelen om hun targets omlaag te brengen. Niet in de laatste plaats omdat aan die targets een bonus is verbonden. Dan gaan de persoonlijke belangen en het belang van de organisatie door elkaar heen lopen. Iedereen mag berekenen wat dat kost.” Kalffs betoog komt erop neer dat de Amerikaanse manier van zakendoen alleen op de korte termijn meer oplevert. De concentratie op aandeelhoudersrendement en het gebrek aan onderling vertrouwen vernietigt uiteindelijk juist aandeelhouderswaarde. De kracht van Europa schuilt volgens hem in ons talent voor samenwerking op basis van vertrouwen, zonder afhankelijk te zijn van de grillen van de beurs.
Pistool
Mee eens of niet, het onderwerp verdient een debat. Vooral Nederland met zijn verregaande Angelsaksische gerichtheid zou zich moeten afvragen of de Amerikaanse bedrijfscultuur wel blinde navolging verdient. Ook Nederlandse bedrijven zijn in groten getale overgegaan op een indeling in business units, een oppermachtige ceo, kwartaalcijferjacht, een interne arbeidsmarkt et cetera – allemaal exponenten van het Amerikaanse model dat in de jaren negentig ons land heeft overspoeld. Dat blijft volgens Kalff niet zonder gevolgen. De affaire rondom de olie- en gasreserves bij Shell is verklaarbaar vanuit de veramerikanisering van Shell. De druk van de targets en de daar-aan verbonden bonussen waren de voedingsbodem voor het sjoemelen met de cijfers, denkt hij. Het kan ook anders. Mensen zijn ook te motiveren zonder onrealistische targets, een optiepakket, en zonder een pistool op hun borst. Dat vindt George Kaandorp ook nu hij voor zichzelf begonnen is. Toch zou hij een aanbod van een Amerikaans bedrijf niet meteen afslaan. “Het was wel spannend.”
De naam George Kaandorp is op verzoek van de betrokkene gefingeerd
