Geen producten in de winkelwagen.
Alex Osterwalder, ook wel: mr. ‘Business Model Canvas’, gaf onlangs een masterclass bij Nyenrode. 4 lessen waar elke ondernemer van kan profiteren.
De Zwitser Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) is pas 40 jaar, maar reist al wel de hele wereld rond om te spreken. Hij is een veelgevraagd spreker, omdat zijn boeken goed verkopen. Er zijn meer dan 1 miljoen stuks verkocht van zijn boek Business Model Generatie. In het Koetshuis op Nyenrode in een masterclass van Focus Conferences deed de succesvolle auteur recent zijn managementstrategie uit de doeken. Ruim 100 deelnemers kwamen erop af.
Op zijn Twitter-profiel zegt Osterwalder: ‘Won’t rest until senior executives and entrepreneurs operate like surgeons!’
De 4 belangrijkste lessen van Osterwalder
Osterwalder had voor zijn bezoekers 4 lessen in petto:
#1. Businessplannen zijn zonde van je tijd
Nog altijd zijn er veel organisaties die hun teams vragen om na te denken over nieuwe producten, diensten en markten, door achter hun bureau een businessplan te schrijven. Zonde van je tijd! Er zijn weinig businessplannen die het eerste contact met de klant overleven. Terwijl toch meestal de businesscase op papier er heel goed uitzag. Of zoals Scott Cook eens zei: ‘For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome.’
Het proces om van idee tot succesvolle dienst te komen is niet lineair. Het is chaos. Het is zoeken, brainstormen, ontwerpen, testen, leren, aanpassen, weer testen, soms terug naar de tekentafel, andere keren weer bijschaven. Pas door het proces meerdere malen te doorlopen en onzekere factoren zoveel mogelijk te onderzoeken, kun je grip krijgen op mogelijke uitkomsten en deze vastleggen in een businesscase.
#2. Betaal medewerkers om fouten te maken. Snel
Bestaande organisaties hebben de uitdaging om het huidige businessmodel goed te laten functioneren en verder te verbeteren, terwijl er tegelijkertijd nieuwe modellen en proposities moeten komen om concurrerend te blijven.
Bij de eerste ligt de nadruk op uitvoering en de bedrijfscultuur is hieromheen gebouwd: plannen, forecasts, processen verbeteren, automatisering, efficiency. Bij het zoeken naar nieuwe businessmodellen ligt de nadruk op innovatie. Dit vraagt een hele andere cultuur. Medewerkers hebben ruimte nodig om fouten te maken, ruimte om niet te weten of iets gaat lukken, of iets gaat opleveren. Probeer dat maar eens te gieten in je bestaande salarishuis, voortgangsrapportages en budgetbesprekingen.
Vooral het maken van fouten past doorgaans niet in de corporate cultuur. Osterwalder pleit daarom voor het ‘omdenken’. Betaal medewerkers juist om fouten te maken. Beloon ze. En geef ze een bonus als ze die fouten snel maken en aantonen dat ervan geleerd wordt. Alex noemt dit ‘Pivoting‘. Pivots zijn wijzigingen aan je businessmodel zonder dat er een crisis voor nodig is of uit volgt. Het bedrijf dat het snelst de meeste fouten maakt, wint.
#3. Vraag niet wat een klant wil, maar vraag wat een klant wil bereiken
Clayton Christensen, professor op Harvard Business School ‘talks about the job to be done‘. En we kennen allemaal de bekende uitspraak van Henry Ford: ‘Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gevraagd om snellere paarden.’
Zo vroeg een fastfoodketen in de VS recentelijk aan klanten welke nieuwe milkshake-smaken ze wilden. Na de nodige investeringen bleek dit echter geen effect te hebben op verkoop en klanttevredenheid. Vragen ‘wat’ de klant wil, is niet effectief, zo kun je concluderen. Maar pas toen met veldwerk onderzocht werd wanneer de klanten milkshakes kochten, en waarom, werd duidelijk wat de milkshake-drinkers wilden bereiken. Ze hebben in de ochtend en de avond graag iets eet- of drinkbaars in de hand om de tijd door te komen tijdens het dagelijkse filerijden naar en van het werk. Iets dat lekker lang meegaat, geen troep maakt en niet snel bederft. Uiteindelijk bleken klanten enthousiast te worden van een dikkere milkshake die lastiger door het rietje te krijgen is, en daardoor langer meegaat.
De ‘Waardepropositie Canvas‘ van Osterwalder speelt in op deze les en helpt om in kaart te brengen wat de klant wil bereiken. En welke ‘pains‘ en ‘gains‘ voor de klant een rol spelen om dit te bewerkstelligen. Door vervolgens een dienst of product te ontwerpen dat maximaal de pijn verzacht en voordelen toevoegt voor de klant, kunnen organisaties succesvoller concurreren.
#4. Haal de bureaus weg, ga staan en ga visualiseren
Als het aan Alex ligt, dan halen we veel bureaus weg uit kantoren. Er wordt veel te veel gezeten, getypt en vergaderd. Mensen moeten staan, lopen en tekenen. Muren vol met whiteboards, posters, post-its en stiften. Met het businessmodel- en de waardepropositiecanvassen zijn de tools beschikbaar om één eenvoudige gemeenschappelijke taal te spreken binnen een organisatie, die bovendien op één A3 weer te geven is.
Dit is dé manier om snel veel fouten te maken in een fase waarin het nog om experimenteren en ontwerpen gaat. Op die manier kost innovatie relatief weinig, en is het ontwerp van de dienst of het product dat uiteindelijk echt gerealiseerd gaat worden fijngeslepen op papier.
De auteur van dit artikel, Radi Jaarsma, is director digital strategy bij Manpower.
