Goede klanten zijn goud waard. Slechte klanten kosten alleen maar geld. Dankzij de moderne technologie weten Nederlandse bedrijven precies op welke klanten ze zich moeten richten en op welke zeker niet. Hoe ver kun je gaan met klantenapartheid?
In 1999 zette de groothandel in levensmiddelen Sligro enkele honderden relaties resoluut buiten de deur. Een beslissing die het bedrijf geen windeieren heeft gelegd. De omzet over dat jaar steeg slechts met 8,5 procent, maar de winst spoot omhoog met 27,9 procent naar 38,5 miljoen gulden. Maar Huub van Rozendaal, financieel directeur bij Sligro, wil liever geen gesprek over de mastermove. Telefonisch legt hij uit waarom niet: “Het is een lastig thema. We hebben stevige kritiek gekregen op die beslissing, ook uit hoeken van waaruit we dat helemaal niet hadden verwacht. Sommige goede klanten reageerden met de vraag of ze soms blij moesten zijn dat ze klant bij ons mógen zijn. En dat terwijl het slechts om een paar honderd 'slechte' klanten ging op een totaal van 160.000.” De overweging die aan de operatie voorafging, was dat Sligro zich wilde concentreren op klanten die een toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben. Volgens Van Rozendaal is dat niet alleen in cijfers uit te drukken. “We hebben ook gekeken met wie het prettig samenwerken is. Klanten die stelselmatig te laat zijn met het doorgeven van de bestelling en dan klagen dat er te laat wordt geleverd, of bedrijven die altijd te laat betalen; daar hebben we afscheid van genomen.”
Klantenapartheid
Sligro was de eerste. Maar momenteel wordt in vele Nederlandse directiekamers bestudeerd hoe het kaf van het koren gescheiden kan worden. En vooral: hoe je zoiets communiceert in een land dat allergisch is voor dergelijke 'klantenapartheid'. Het afgelopen jaar hebben meerdere bedrijven de krant gehaald met de aankondiging dat ze in hun klantenbestand gingen snijden. Vooral de banken doen wat dit betreft van zich spreken. ABN Amro liet vorig jaar weten klanten buiten te gaan zetten en maakte pas nog bekend dat het zesduizend banen schrapt in het binnenlandse kantorennet. “Maar dat gaat niet ten koste van de service.” Fortis Bank haalde eind vorig jaar de krant met de mededeling zakelijke klanten te gaan doorlichten op hun bijdrage aan de winstdoelstelling. Bij klanten die niet voldoende bijdragen, worden maatregelen genomen om dat te verbeteren of wordt besloten hen niet langer te bedienen.
Hilarisch was vorig jaar mei de Freudiaanse verspreking van de toen pas aangetreden ING-bestuursvoorzitter Ewald Kist. “We gaan de klant uitmelken,” riep de kersverse topman in een betoog over de vraag hoe hij de door hemzelf opgeschroefde rendementseisen dacht te gaan realiseren. Hij bleek gedoeld te hebben op het zogenaamde cross selling; de bedrijfsbreed in te voeren strategie bij de bankverzekeraar. Rekeninghouders bij de bank verkoop je – op basis van hun klantprofiel – verzekeringen en andersom. Niet nieuwe klanten werven, maar je bestaande klanten meer verkopen, zoals Albert Heijn probeert met de klantenkaart.
Topman Ludo van Wijngaarden van dochter de Postbank had goed naar zijn nieuwbakken baas geluisterd. Half juni, tijdens een presentatie over de internetstrategie van de Postbank, liet hij weten werk te gaan maken van de half miljoen verlieslatende klanten van de bank. In eerste instantie zou geprobeerd worden rekeninghouders te verleiden om meer (beleggings- en verzekerings-) producten af te nemen. Lukte dat niet, dan zouden ze richting goedkope dienstverlening gestuurd worden (Girotel Online, in plaats van de 'dure' overschrijvingskaarten). Er zouden geen klanten 'ontslagen' worden, maar de niet-renderende klanten liepen het risico te moeten gaan betalen voor diensten die nu nog gratis zijn. In De Telegraaf nam hij begin februari jongstleden die woorden terug en wees erop dat de Postbank-strategie niet was ingegeven door louter kostenoverwegingen. “Wij kunnen niet eens bezuinigen op baliemedewerkers, want die hebben we niet. Het is ook wat de klant wil.” De klant wil namelijk gemak. En gemak is dat hij bij één aanbieder voor meerdere producten terecht kan. Die nieuwe visie verandert de Postbank van een pure service- in een verkooporganisatie. “Als onze medewerker een Girotel-abonnement afsluit, zal hij vragen of de klant al een pc-verzekering heeft en zo niet, of hij die wil aanschaffen.”
De klant wíl het. Zo communiceer je dat dus. Weliswaar pas in tweede instantie, maar – en dat is opvallend – er is geen storm over ING en Postbank uitgebroken na de aanvankelijke uitspraken van Kist en Van Wijngaarden. Misschien valt het met die vermeende intolerantie tegen het afstoten van verliesgevende klanten wel mee. In de woorden van Kist in de Volkskrant: “Ik zit er nog, dus zo erg was het allemaal niet.”
Zeldzaam
Erg of niet erg, betere service levert het voorlopig allemaal niet op. In de Verenigde Staten, het Mekka van het servicedenken, waar klantdiscriminatie een doodnormale gang van zaken is, neemt de tevredenheid over de verleende service van bedrijven de laatste jaren alleen maar af. De aan de University of Michigan gelieerde U.S. Council of Better Business Bureaus doet jaarlijks onderzoek naar de service-ervaringen van de Amerikaanse consument en de daaruit voortvloeiende American Customer's Satisfaction Index vertoont voor de meeste sectoren een verontrustend dalende tendens. 'Goede service is steeds zeldzamer', concludeert het blad Business Week, dat er onder de kop 'Why service stinks' uitvoerig aandacht aan besteedde.
Ook Nederland heeft een organisatie die het serviceniveau meet. Het bedrijf BetterBeGood, opgericht door dienstenmarketingbureau &Samhoud, verricht via haar site (BetterBeGood.nl) continu peilingen naar de ervaringen van de consument met de dienstverlening van bedrijven. Vorig jaar luidde de conclusie dat het er ook hier niet beter op wordt. 39 Procent van de respondenten signaleerde een achteruitgang in de kwaliteit van de dienstverlening, 29 procent had geen mening en 32 procent zag verbetering. Niet verbazingwekkend, volgens de mensen van BetterBeGood, want internationaal hadden ze die tendens ook al waargenomen.
Met goede service kan een bedrijf waarde creëren. Wie goede service verleent, heeft tevreden klanten en die komen terug. Maar service is ook duur. Het te woord staan en op maat bedienen van al die klanten kost mankracht en laat dat nou – zeker in deze krappe arbeidsmarkt – de hoogste kostenpost zijn van allemaal. Logisch dat het serviceniveau achteruit loopt; er was de laatste jaren werk in overvloed en op een klant meer of minder hoefde niet gekeken te worden. Al te hard achter ze aan rennen was in ieder geval economisch gezien niet slim.
Daarnaast heeft het bedrijfsleven in de jaren negentig van de vorige eeuw nog iets ontdekt: de ene klant is de andere niet. Consultant Jay Curry (de vader van Adam) onderzocht voor zijn boek De customer marketing methode (1998) vierhonderd grote en middelgrote bedrijven. Daaruit kwam naar voren dat 5 procent van alle klanten van een bedrijf verantwoordelijk is voor ruim de helft van de omzet en 75(!) procent van de winst. De grootste groep klanten, 80 procent, is gemiddeld slechts goed voor 20 procent van de omzet. Toch nog een aardige score zou je denken, maar dat is een misvatting. Ze leveren een verlies op van 15 procent. Grote bedrijven zijn dus per definitie vele miljoenen kwijt aan marketing- en servicegeld dat gaat naar klanten aan wie ze alleen maar verlies lijden. Een op zijn zachtst gezegd frustrerende situatie.
Aardig zijn
Gelukkig is er altijd nog de informatietechnologie. De IT-industrie belooft namelijk dat beide mogelijk zijn: én serviceverbetering én kostenbesparing. Het wondermiddel heet Customer Relationship Management-software (kortweg crm), waarmee je de klant beter kunt leren kennen dan hij zichzelf kent. Door jarenlang klantcontactgegevens te verzamelen over diens voorkeuren en productaankopen, ontstaat een profiel waar je als bedrijf op in kunt spelen met marketingacties en gepersonaliseerde productaanbiedingen.
En al die informatie over de klant maakt nog iets anders mogelijk. Bedrijven kunnen feilloos de klanten waar ze geld aan verdienen en de klanten die hen alleen maar geld kosten, van elkaar scheiden en daar een bepaald serviceniveau aan hangen. Segmentering heet dat. In de VS is segmentering al langer gemeengoed en men is daar ook betrekkelijk open over. First Union Bank bijvoorbeeld heeft zijn creditcardklanten gecodeerd met kleine gekleurde vierkantjes die oplichten als een klantfunctionaris het rekeningnummer van de betreffende klant in heeft getoetst. Groen betekent dat het een winstgevende klant is, die met alle egards moet worden behandeld. Rood betekent dat er geld wordt verloren op deze klant, die bijgevolg nauwelijks onderhandelingsruimte wordt gegund en geel is de code voor klanten waarmee het nog alle kanten op kan. In Nederland bestaat nogal wat schroom bij bedrijven om economische verschillen te laten doorwerken in het serviceniveau. Maar technisch is het bij veel bedrijven allang mogelijk.
Het Nederlandse bedrijfsleven investeert momenteel fors in crm-software. Volgens onderzoeksbureau IDC vorig jaar ter waarde van zo'n 1,2 miljard gulden; zowel voor de software zelf als voor de implementatie ervan. Dat zal dit jaar alleen maar meer worden.
De ongekroonde koning van de crm, die ook in ons land goede zaken doet, is de Californiër Tom Siebel. Acht jaar geleden richtte hij het bedrijf Siebel Systems op, dat inmiddels op de beurs een slordige 12 miljard dollar waard is. Siebel, die niet graag als een kille efficiencyverbeteraar gezien wil worden, geeft graag in interviews te kennen dat hij in het huidige economisch verkeer een zekere hoffelijkheid mist. Customer intimacy noemt hij dat. “Mensen moeten weer leren aardig tegen elkaar te zijn.”
Klanten ontslaan
Aardig zijn, dat kunnen ze bij dienstenmarketingbureau &Samhoud ook erg goed. Wie er bij de receptie plaats neemt, loopt grote kans even later een goedgekleed en vriendelijk lachend jongmens naast zich te vinden. “Hallo, ik kom even gezellig naast je zitten,” waarna zich een geanimeerd gesprek ontspint over de vruchten en vreugden van projectmatig werken. Hij moet naar een klant, de NV Postkantoren deze keer. Wat hij daar gaat doen, mag de journalist helaas niet weten.
Volgens zijn baas Salem Samhoud maakt service momenteel een belangrijke ontwikkeling door. “Het moment is gekomen voor bedrijven om te kiezen wie ze als klant willen bedienen. Bedrijven die de komende tijd succesvol worden of blijven, zijn de bedrijven die zich de kunst aanleren van het ontslaan van klanten.” Een jaar of drie geleden, toen Samhoud voor het eerst iets in die richting zei, lachte ondernemend Nederland hem uit, maar inmiddels heeft hij de eerste bedrijven met de vraag hoe dat dan moet, aan de deur gehad. En hoe moet dat dan? “Daar kun je als bedrijf maar beter ferm over zijn.” Zoals die Amerikaanse bank die plotseling bij kleine klanten service charges ging rekenen? “Zo moet het dus niet. Gewoon eerlijk zijn en zo mogelijk een alternatief bieden. Je moet ze als het ware outplacen.” Hij vervolgt: “Je moet als bedrijf durven zeggen: 'Ik ben er voor díe groep klanten en daar doe ik alles voor. Als je dan goede service biedt, zijn die mensen ook bereid daarvoor te betalen. Je bent er dan helemaal op toegesneden om waarde te creëren voor die groep. Doe je dat goed, dan levert die klantengroep ook waarde terug. Klanten die niet bereid zijn om te betalen voor jouw service, die moet je niet hebben. Die kosten te veel frustratie en dus energie. Dat is het waardedenken.”
Voorkeursbehandeling
Overigens worden klanten natuurlijk al jaren in hokjes ingedeeld. Samhoud: “Bij Albert Heijn lopen hele andere klanten rond dan bij C1000 en dat is niet voor niets zo.” Ook Pieter de Vries van service-adviesbureau Mandev Benelux wil dat benadrukken. “Dat een business class-passagier niet in de rij hoeft te staan, vindt iedereen logisch. Het ticket is ook vele malen duurder. Maar als de verschillen niet zo duidelijk zijn en je gaat klanten verschillend bedienen, dan ontstaat er wrijving.” De Vries geeft een broodjeszaak als voorbeeld. “Je staat keurig op je beurt te wachten en dan komt er iemand van een bedrijf in de buurt die op een briefje snel even een grote bestelling doorgeeft. Dat wordt niet gepikt. In zo'n geval mag de voorkeursbehandeling niet zichtbaar zijn.”
Aan collega Wouter van de Woerd van Mandev de vraag of hij het idee heeft dat het serviceniveau werkelijk afneemt, of dat de klant gewoon veeleisender is geworden. “Aan de wensen van de klant is niet veel veranderd in onze ogen. Het is eerder zo dat veel bedrijven beloftes doen die ze niet waarmaken.” Als een bedrijf bij de klant een verwachting creëert, kan het die maar beter inlossen, anders moet het geen belofte doen, vindt Van de Woerd. “Bij de Aldi is geen service bieden het beleid, dus als de caissière je vriendelijk behandelt en je een prettige dag wenst, dan vind je dat je als klant goede service hebt gehad. Maar als je bij Albert Heijn voor 300 gulden boodschappen haalt en 30 cent moet betalen voor een plastic tasje, dan voel je je toch een beetje bekocht.”
John Copier, voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor ServiceManagement (NVSM) en business unit manager van het technologisch servicebedrijf Ruys, ziet een deel van de verantwoordelijkheid ook bij de klant: “Als je op de site van computerproducent Dell een pc aanschaft, kun je kiezen wat voor serviceniveau je wilt: A, B of C. De meeste mensen kiezen dan variant A, want die is het goedkoopst. Maar als er iets misgaat, komt de teleurstelling vanwege het magere servicecontract. Dan denk ik: 'U is toch wel van deze wereld naar ik hoop?'”
Uit alle pleidooien klinkt vooral een roep om helderheid. Service kost geld en wie goede service wil, betaalt daarvoor. Wie niet betaalt, krijgt ook geen speciale service en verwacht die ook niet. Maar zo ver is het voor veel bedrijven nog lang niet. De banken bijvoorbeeld, zouden een moord doen om een klein tarief in rekening te kunnen brengen voor de dagelijkse financiële transacties van de particulier. Het is echter historisch zo gegroeid dat dat een gratis service is. Enkele jaren geleden besloten de banken alsnog een tarief in rekening te brengen, maar een storm van publieke verontwaardiging dwong hen die maatregel terug te draaien.
Daarnaast speelt het privacyprobleem. IT-gestuurde serviceverlening op maat betekent dat er enorme hoeveelheden informatie worden verzameld over de klant. In Nederland is de bereidheid bij consumenten om al die informatie te verschaffen – in tegenstelling tot in de VS – nog altijd klein. Er is weinig vertrouwen in hoe bedrijven daarmee omgaan en de angst voor privacyverlies is groot.
Selly
Terug naar de Postbank, waar op dit moment de implementatie van het splinternieuwe Siebel crm-systeem in volle gang is. De man die zich met die gigantische klus bezig houdt (over de daartoe vereiste reorganisatie binnen het bedrijf hebben we het maar niet) is Gerrit Dekker, die zich hoofd telefoonbank mag noemen. Het project houdt in dat alle gegevens van de 7,5 miljoen Postbank-klanten moeten worden overgezet naar het nieuwe Siebel-systeem dat alles, of het nou via telefoon, internet of girotel binnenkomt, centraal bewaart en op elk gewenst moment alle gegevens van een klant tevoorschijn kan toveren. “Zo zal een klant die een week geleden nog twijfelde over de aankoop van een bepaald product, niet weer helemaal uit hoeven leggen waar het over ging. De telefonist kan dat op het scherm onmiddellijk zien. Zoals hij ook kan zien of de klant vorige week misschien boos was en daar rekening mee kan houden. Je kunt de klant van contact tot contact volgen.” Dekker spreekt van – daar is 'ie weer – customer intimacy.
Voor de bank – daar komt Dekker rond voor uit – is het voordeel van het systeem dat de klanten gesegmenteerd kunnen worden. Op de vraag hoe de Postbank zijn klanten dan gaat indelen, wil hij echter geen antwoord geven. Pas na enig aandringen vertelt hij dat de Postbank een segment 'vermogend' hanteert. Maar consequenties voor de service heeft het 'vermogend' zijn volgens Dekker vooralsnog niet. Hij wil wel kwijt dat er drie hoofdsegmenten zijn waar dan weer subsegmenten aan zijn gehangen.
Twee weken later mogen we een kijkje komen nemen in het callcenter in Leeuwarden, waar 'Selly' – naar 'cross selling', de naam die het systeem bij de Postbank gekregen heeft – al operationeel is. Een klant belt en op het computerscherm verschijnen alle gegevens: personalia, transacties, producten die de klant heeft aangeschaft en een veld voor de 'zachte informatie'. “Daar kan staan of iemand een gezin heeft en hoe groot dat gezin is. Of dat iemand auto rijdt, of dat hij een huis heeft gekocht.” En er is het veld 'segment'. Maar dat is leeg. De segmentering is nog niet ingevoerd, dus Selly zal vandaag niet al haar geheimen prijsgeven.
Callcenter-manager Katinka Huijberts legt uit dat het systeem grote consequenties heeft voor de telefonisten. “Veel van hen zijn niet gewend om ook producten te verkopen. Sommigen kunnen dat gewoon, maar anderen moeten daar een behoorlijke dosis lef voor opbrengen. Daarvoor organiseren we trainingen. Die moeten we sowieso organiseren omdat we ze moeten leren werken met dit systeem.” Nog één keer de vraag of de segmentatie ook gevolgen heeft voor het serviceniveau. Ook Huijberts laat weten dat dat voorlopig niet het geval is. “Maar er zijn allerlei mogelijkheden. Je kunt bijvoorbeeld besluiten winstgevende klanten eerder te helpen.” Dat is echter een besluit dat ze aan haar baas Van Wijngaarden zal moeten overlaten.
Maar één ding is duidelijk. De Postbank heeft met Selly een marketinginstrument in handen waarmee zeer veel mogelijk is. Hoe dat vorm zal krijgen, daar zijn de Postbankers zelf ook nog niet uit. Gerrit Dekker: “Het is nieuw op de Nederlandse markt. We zullen langs de weg der geleidelijkheid moeten uitvinden wat we allemaal met dit systeem kunnen. En in dat proces zullen we ongetwijfeld fouten maken. Maar we zullen er ongetwijfeld vooral veel goede dingen mee kunnen doen.”
Service & IT – zoals we het kennen
De Edah-kaart
Na het invullen van persoonsgegevens ontvangt de klant een bonuskaart. In de winkel kan de pas in een computerzuil worden gestopt waarna een aanbieding op maat wordt gedaan. Op deze manier kunnen fabrikanten de 'reclame-gulden' efficiënter inzetten. Voor vrouwen een pak maandverband in de aanbieding, mannen krijgen korting op scheerzeep.
Makro Gold Card
Volumeklanten bij de Makro worden beloond met de Gold Card. Dit houdt in dat de houder vooraan bij de winkel mag parkeren. En de winkel gaat een uur eerder open voor deze speciale klanten, met de scherpe aanbiedingen die vaak snel zijn uitverkocht een aantrekkelijk aanbod. De gewone klant met Makro-pas moet minstens een bedrag van 800 gulden per jaar besteden om de wekelijkse reclamefolder in de brievenbus te ontvangen.
Easypay van Shell
Klanten die bekend zijn bij Shell worden middels brieven gemotiveerd deel te nemen aan Easypay. De chip verstopt in een sleutelhanger wordt aan de pomp automatisch gelezen waarna getankt kan worden. Afrekenen hoeft niet meer bij de kassa, het bedrag wordt direct van de rekening van de klant afgeboekt.
Flying Dutchman van KLM
Hoe vaker wordt gevlogen, hoe meer punten en hoe meer extra voordelen. Gestart wordt op het niveau van BlueWing. Dit betekent dat bij een aantal hotelketens op basis van beschikbaarheid gratis een betere kamer wordt aangeboden. Ook kortingen op autohuur. De volgende stap is het niveau van SilverWing. Nu heeft de klant gedurende zijn verblijf op de luchthaven ook recht op dezelfde privileges als de business-classpassagier. Niet meer aansluiten in de rij bij het inchecken in de toeristenklasse, toegang tot speciale lounges en er mag tien kilo extra bagage mee in het vliegtuig. De klant met de RoyalWing-pas wordt pas echt in de watten gelegd. Alle genoemde voordelen plus een gegarandeerde plek in het vliegtuig en grootst mogelijke voorrang op wachtlijsten bij volgeboekte vluchten. En mocht de frequent flyer een klacht hebben, dan wordt die behandeld door een directievertegenwoordiger, in tegenstelling tot klachten van 'gewone' passagiers.
Betaalautomaat
De betaalautomaat werd geïntroduceerd om met name de kosten te verlagen van de kleine particulier. De verschillende cheques verdwenen en wanneer de klant geld van zijn rekening wil afhalen, wordt hij doorverwezen naar de automaat. Steeds meer loketten worden gesloten.
Chipkaart
Banken en winkeliers proberen nogmaals het gebruik van de chipkaart te stimuleren. De transactiekosten in een winkel met de pinpas zijn namelijk relatief hoog voor kleine bedragen.
Service & IT – zoals we het (nog) niet kennen
Coderen
Klanten worden in een aantal groepen verdeeld op basis van winstgevendheid. In het computersysteem worden deze groepen voorzien van een code, zodat voor de medewerkers meteen duidelijk is hoe met de klant moet worden omgegaan.
Het Amerikaanse bedrijf First Union heeft alle houders van een creditcard voorzien van een kleurcodering. Een 'groene' klant moet met alle egards worden behandeld, aan een 'rode' klant moet zo min mogelijk tijd worden besteed. Een 'gele' klant zit tussen deze twee groepen in.
Doorschakelen
Klanten worden ook bij dit systeem ingedeeld op basis van winstgevendheid. Als een klant belt, wordt het telefoontje in het callcenter doorgeschakeld op basis van deze indeling. Grote klanten worden direct doorgeschakeld naar een medewerker met veel kennis van zaken, de kleine klant moet het doen met de sprekende computer.
Extra's op website
Met de nieuwe technologieën herkent de website de klant die is ingelogd. Ook hier weer zijn de klanten ingedeeld op basis van winstgevendheid. De klant met de grote portemonnee krijgt op de website hele andere aanbiedingen en kortingen dan de minder winstgevende klant.
Op de website van de Amerikaanse bank All First Bank in Baltimore is voor big spenders een speciaal icoontje zichtbaar. Als hierop wordt geklikt, krijgt de klant direct contact met een medewerker van de bank. Andere klanten krijgen dit icoontje nooit te zien.
Samenwerken
Bedrijven verkopen hun klantenbestanden inclusief wat de klant bij hen besteedt door aan andere bedrijven. Dus voordat iemand ergens een klant wordt, kan al zijn bepaald dat hij niet interessant is.
Bank en klant
Hoe een bedrijf segmenteert, is bepalend voor de strategie waarmee het de markt wil bewerken. Vandaar ook dat de 5 grote Nederlandse banken niet staan te springen om daar openheid over te geven. Toch hebben we een rondje gebeld om te vragen hoe ze hun particuliere klanten indelen in klantgroepen. De antwoorden:
ING bank
Volgens woordvoerder Ward Snijders hanteert ING-bank 2 hoofdsegmenten: particulieren en private banking. Die laatste groep zijn klanten van 1 miljoen gulden of meer. De particulieren zijn weer onderverdeeld in 5 subsegmenten, die in de woorden van Snijders “afhankelijk zijn van het aantal diensten dat de klant afneemt.” Onze vraag wat die 5 segmenten dan zijn, wil Snijders niet beantwoorden. “Dan zou het lijken alsof we bij ING onze klanten in hokjes stoppen. En dat willen we nou juist niet. De klant zit in feite aan het stuur en de segmentering is slechts een tool.”
SNS bank
Bij monde van woordvoerder Jan-Willem Dreteler laat SNS bank weten haar particuliere klanten te gaan segmenteren op basis van productafname. Hoe dat eruit moet gaan zien, weten ze bij SNS nog niet. In de nieuwe strategie, toegelicht tijdens de bekendmaking van de jaarcijfers, is geen plaats voor cross selling achteraf (iemand op basis van de aankoop van een product proberen een complementair product te verkopen) ingeruimd. Dreteler: “Experimenten daarmee hebben niet voldoende resultaat laten zien.” Moederconcern SNS Reaal wil juist meer op het aanbod gaan sturen, door al meteen verschillende financiële producten in een pakket aan te bieden. 'Pakketteren' noemen ze dat.
Fortis bank
Fortis haalde het nieuws met het feit dat de bank zakelijke klanten die niet winstgevend zijn, winstgevend wil maken of anders de dienstverlening wil stoppen. Dergelijke maatregelen zijn voor particuliere klanten niet genomen. Fortis bedient de particulier met drie bedrijfsonderdelen: Private Banking (belegd vermogen van meer dan 1 miljoen), Personal Banking (zeer regelmatige klanten) en Retail Banking (klanten die incidenteel zaken doen). Gesegmenteerd wordt er op basis van de producten die een klant afneemt, niet op winstgevendheid. Maar hoe dat er precies uitziet, wil ook Fortis ons niet vertellen.
Rabobank
De Rabobank zegt geen klanten in te delen naar vermogen. Wel maakt deze bank een onderscheid naar 'bedieningskanaal'. Tweeverdieners hebben overdag geen tijd en zullen 's avonds willen telebankieren, mensen die overdag thuis zijn, gaan naar het kantoor toe. “Onze klanten zijn dus ingedeeld op de manier waarop ze van onze diensten gebruik willen maken. Er bestaat geen scherp verschil in benadering van klanten,” aldus woordvoerder Marco de Bruine.
ABN Amro
Bij de ABN Amro-bank vallen particulieren en mkb onder de business unit Commercial and consumer clients en heeft de unit Private clients and assetsmanagement de vermogende cliënten onder haar hoede. Op het kantorennet voor die eerste groep heeft de bank onlangs een bezuiniging aangekondigd, hetgeen 6000 banen kost. Voor vermogende klanten (1 miljoen euro, of zicht daarop) geldt een heel ander verhaal. Woordvoerder Jochem van de Laarschot: “Deze klanten hebben een persoonlijke accountmanager die de zaken bij hen thuis komt regelen. Indien de klant dit wenst, kan deze accountmanager zelfs contant geld meebrengen.” Van de Laarschot benadrukt dat aan dit verschil in service wel een prijskaartje hangt.
