Crisisrecepten

Van een allesomvattende aanpak bij Atos Origin tot anticyclische investeringen bij Kuyichi: de crisis wordt op allerlei manieren te lijf gegaan. Een kijkje in tien verschillende keukens.

ATOS ORIGIN

Rob Pols, ceo – ‘We raken een gevoelige snaar'

Ingrediënten

• Analyse met de focus op Lean
• Dedicated taskforce opgesteld
• Externe focus houden

"Begin 2008 zagen we al dat de business ging afnemen, op 12 februari 2008 concludeerden we: we hebben een plan nodig. Dat werd een project onder de naam Added Value Analysis (AVA). De eerste stap was een analyse van de werkvloer. Alle uitkomsten hebben we gebenchmarkt aan onze buitenlandse divisies en onze grootste concurrenten in Nederland, zelfs de prijs van een factuur. De beste partij per onderdeel, zowel op kosten als op efficiency, hebben we als target genomen. Uit deze analyse bleek bijvoorbeeld dat er bespaard kon worden op het aantal vierkante meters, zodat we op de campus in Papendorp één gebouw konden sluiten zonder personele gevolgen. Drie mensen werken fulltime aan het AVA-project, daarnaast zijn verschillende mensen verantwoordelijk voor de targets. Andere ontwikkeling is dat zoveel mogelijk wordt gecentraliseerd, vooral in de back-office. Het is en moet allesomvattend zijn. Divisies deden bijvoorbeeld zelfstandig hun recruitment, nu kijken we centraal waar mensen binnen de organisatie passen. Alles wordt dus overgoten met een global sausje. Het gevolg: voordelen voor de klant, kostenverlaging en meer carrièrekansen voor medewerkers. Als laatste is ook de externe focus belangrijk. We willen innovatief blijven en ons op een onderscheidende manier positioneren. We hebben een programma ontwikkeld, op basis van drie eigenschappen: cost, cash en growth. Dat hebben we inmiddels bij 15 klanten uitgevoerd en verwachten de komende drie maanden naar buiten te komen met winst die hiermee is behaald. Blijkbaar raken we een gevoelige snaar."

SYMBALOO

Klaas Lameijer, ceo – ‘We zijn een speedboot'

Ingrediënten

• Onbezonnenheid
• Werken met jonge talenten
• Flexibel businessmodel

 "Veel bedrijven halen op dit moment de zeilen binnen, Symbaloo doet het tegenovergestelde. In Nederland heerst de mentaliteit dat je moet afwachten in moeilijke tijden, maar wij gaan juist op zoek naar onbezonnenheid. Die vind je bij de jongeren, dus werken wij met mensen onder de 30. Deze jongeren vinden het heerlijk om lekker hard te varen, het betekent namelijk dat het ook hard kan gaan met hun carrière. Elke dag weer doordring ik hen ervan dat wij een speedboot zijn, dat ze constant moeten zoeken naar nieuwe businessconcepten. Als gevolg van de crisis zijn we wel minder opportunistisch geworden. We vragen ons af: als wij er zo over denken, geldt dit dan ook voor de rest van de wereld? Daarnaast is het belangrijk dat ons businessmodel snel omgegooid kan worden. Zo was Symbaloo eerst een online startpagina, gericht op pageviews en gebruikers, sinds kort bieden we bedrijven online oplossingen onder hun eigen bedrijfsnaam. Dit model geeft ons de kans sneller te groeien. Zo hebben we voor Kennisnet een functionaliteit ontwikkeld waarmee ze al hun kennis kunnen ontsluiten aan leraren. Dit soort bedrijfsoplossingen beslaat over twee jaar 50 procent van onze omzet, terwijl we daar pas drie weken geleden onze full focus op hebben gericht. Mijn kinderen zullen later zeggen dat ik makkelijk door de crisis kwam. Het kan namelijk niet veel slechter meer gaan. Als je nu goede dingen doet, wordt het vanzelf groot."

HYVES

Raymond Spanjar, chief hyving officer – ‘Geen andere bedrijfsvoering'

 "De crisis zorgt er vooral voor dat onze omzet minder hard groeit dan gepland; in plaats van 100% groeien we 50%. Nu de markt moeilijker wordt, is het belangrijk meer waarde toe te voegen voor adverteerders. Qua bedrijfsvoering verandert er echter niets. We hebben ook geen vacaturestop. Sterker nog, er staan juist nog vacatures open."

KUYICHI

Tony Tonnaer, ceo – ‘Op zoek naar kernwaarden'

Ingrediënten

• Kijk naar kosten
• Investeer anticyclisch
• Nadruk op marketing en sales

"Als klein bedrijf zijn we flexibel, we zitten dicht op de markt en kunnen snel beslissingen nemen. Het gemak waarmee dat gaat verschilt wel per markt, zo gaat het in Nederland beter dan in Engeland. We zoeken de balans tussen rustig blijven zitten en juist te veel willen doen. We kijken dus goed naar al onze kosten en voeren geen zware reorganisaties door. Daar tegenover staat dat we juist wel investeren, anticyclisch dus. We nemen nieuwe mensen aan, vooral op marketing en sales. Ons product is goed, we moeten het alleen beter communiceren. Ik zie in de samenleving de tendens dat consumenten op zoek gaan naar de kernwaarden, naar wat echt waarde heeft. Wij bieden een product dat daaraan voldoet: onze kleding is niet duurder dan de concurrent, maar er zit wel een duurzaam concept achter."

BERENSCHOT

Prof dr. Theo Camps, bestuursvoorzitter – ‘Balans tussen rust en urgentie'

Ingrediënten

• 1. Van 2004 tot 2008 hebben we vernieuwd, verjongd, verbeterd en gespaard. We hopen dat die aanloop voldoende is voor deze diepe crisis.
• 2. We veranderen niet van strategie, alleen worden prioriteiten nog scherper geformuleerd. Groeisectoren blijven ruimte houden om mensen te werven.
• 3. Kosten voor directe marktactiviteiten worden ontzien. Alle overige uitgaven worden strakker gebudgetteerd of uitgesteld.
• 4. Nog meer aandacht voor de markt, vooral door intensivering van interne samenwerking, want daar komen nieuwe initiatieven uit voort.
• 5. Intensieve interne communicatie en dialoog over hoe we ervoor staan en hoe we verder gaan.
• 6. Strakke monitoring en sturing door de directie, gecombineerd met vertrouwen op eigen initiatief van medewerkers.
• 7. Gevoel voor eigenwaarde vasthouden in een heftige markt.
• 8. Aanwezigheid in het maatschappelijk en economisch debat.
• 9. Balans houden tussen gevoel van urgentie en rust bewaren.
• 10. Ruimte blijven houden voor alles wat leuk en waardevol is, van deelname aan de Roparun tot maatschappelijke actie bij 's Heerenloo.

BOL.COM

Daniel Ropers, ceo – ‘Crisis is goed nieuws'

Ingrediënten

• Boor nieuwe markten aan
• Investeer in communicatie

 "Dat consumenten bewuster hun geld uitgeven is goed nieuws voor bol.com: consumenten kiezen steeds vaker voor ons in plaats van voor fysieke retailers. Recent zijn we begonnen met de verkoop van lcd- en plasmatelevisies, een krimpmarkt waarbij scherpe prijzen belangrijker dan ooit zijn. Dit leek ons hét perfecte moment om Nederland te laten weten dat je ook voor je nieuwe televisie bij bol.com moet zijn. Juist nu al onze concurrenten hun marketing- en innovatiebudgetten terugschroeven, hebben wij besloten extra te investeren in communicatie. Wij zijn denk ik meer dan de meeste bedrijven in Nederland master of our own destiny: als we de focus op onze strategie vasthouden, kunnen we onze ambitieuze groeidoelstellingen blijven realiseren."

SHELL

Jeroen van der Veer, ceo – 'Zeven c's'

Ingrediënten

Cash is king

Clients, ingedeeld op risico

Costs wegsnijden

Capital, kan het goedkoper?

Cyclus wordt korter, cijfers worden elke dag bekeken

Concurrentie bestuderen

Communicatie, intern én extern

Bron: De Volkskrant

NEDAP

Gerard Ezendam, cfo – ‘Kaf van het koren scheiden'

Ingrediënten

• Versneld uitfaseren verouderende productielijnen
• Personeelsreductie
• Nadruk op commercie
• Versterk R&D

"Onze uitgangssituatie is redelijk gezond. Toch zijn we overdonderd door de vraaguitval van tussen de 20 en 30 procent. Voor het eerst sinds begin jaren 80 moeten we collectief collega's ontslaan. Het gaat om 60 medewerkers, circa 10 procent van het bestand. Maar deze maatregel komt eigenlijk niet door de crisis. Er komen nieuwe productietechnologieën en hardware wordt steeds meer een standaardproduct. Handmatige en semi-handmatige werkzaamheden verdwijnen geleidelijk. De huidige crisis versnelt het doorvoeren van deze maatregel alleen maar. Qua kostenreductie doen we geen bijzondere dingen, we vlogen altijd al economy class. We blijven investeren in productontwikkeling en vooral in de commercie. Als straks de markt weer aantrekt, willen wij er staan met een versterkte organisatie. Het kaf zal dan van het koren gescheiden zijn. Er breken interessante tijden aan.."  

BOUWFONDS

Friso de Zeeuw, directeur nieuwe markten Bouwfonds Ontwikkeling – ‘Het bloemetje is van tafel'

Ingrediënten

• Risicobeheersing en -spreiding
• Knippen in projecten
• Personeelsreductie
• Vasthouden grondposities
• Vasthouden kennis
• Voorwaartse integratie

"De crisis raakt de ontwikkelaars hard. Het bloemetje is allang van tafel. Ook in personele zin. We reduceren zo'n 20 procent in Nederland. Dat zijn 100 mensen, 50 daarvan gedwongen ontslagen. Doordat wij een Rabo-dochter zijn, hebben wij lagere kapitaalkosten dan commerciële ontwikkelaars. Daardoor kunnen wij wel onze dure, maar cruciale grondposities vasthouden. We hebben zojuist ook de ambitie geformuleerd om te komen tot meer ‘voorwaartse integratie'; met de macht van de grond en de kracht van onze kennis willen we al in de conceptfase een rol als coproducent afdwingen.

Conjunctureel, om te overwinteren op Nova Zembla, passen we veel projecten aan. Goedkope huizen, tot circa 230.000 euro, die gaan nog wel. Desondanks leveren wij niet de gangbare 8.000, maar slechts 4.000 woningen per jaar op. We zetten ook in op risicobeheersing en -spreiding. We zoeken nadrukkelijker samenwerking met grote corporaties en gemeenten en eisen voordat we gaan bouwen een hoger voorverkooppercentage, tot wel 100 procent. Dat was 60 tot 70. Verder knippen we in projecten. Alles om de nachtmerrie van elke ontwikkelaar te voorkomen: gebouwd en onverkocht.

Het moeilijke in deze barre tijden is om de kennis binnen je organisatie te houden. Bij de ontslagronde probeer je de kennistrap van onderaf schoon te vegen. Maar dat is niet makkelijk. Niemand heeft ervaring met het op deze schaal downsizen.

De crisis is voor deze sector een wake-upcall. In macroperspectief is dat goed. Het houdt de bedrijven en de mensen scherp. Misschien leren we nu lessen die ook in de volgende hausse nog meegaan. Dat zou mooi zijn."

HEMA

Ronald van Zetten, ceo – ‘Het is al tien jaar crisis'

Ingrediënten

• Hou vast aan strategie
• Zet in op eigen kracht
• Creativiteit in plaats van prijsverlaging
• Pak buitenlandse kansen

"In de retail zijn lagere prijzen vaak de reflex op een crisis. Dat gaat ten koste van de creativiteit. Wij houden onze focus op kwaliteit en vormgeving vast. Prijs is natuurlijk belangrijk in onze formule, maar daarop kun je je niet onderscheiden. In de non-food zijn de prijzen al 10 jaar niet gestegen, dus in die zin is het al 10 jaar crisis.

Onze marges halen we uit verdere verbetering van de logistiek en kennis van de klant. Een klantenkaart vind ik momenteel niet bij onze formule passen. Maar met de huidige ict-systemen kunnen wij wel veel inzicht krijgen in de klant. De crisis vraagt om een grotere alertheid op klantpreferenties. Momenteel groeien we in Duitsland en vooral Frankrijk goed, ondanks alle scepsis vooraf. Daar leren we ook van voor de Nederlandse situatie. Zo experimenteren we daar met het achterwege laten van promotie. Enigszins vergelijkbaar is de campagne ‘met liefde gemaakt' die hier loopt, waarbij we de nadruk leggen op de vormgeving en het gebruiksgemak van onze producten. Mijn  droom is dat Hema een mondiaal merk wordt. We hebben nu onze formule zo aangepast dat we denken klaar te zijn om ook andere culturen, die niet zijn opgegroeid met onze combinatie van gebak, lingerie en tuinspullen, goed te bedienen. Door de crisis worden de entreekosten lager. Winkelruimtes worden bijvoorbeeld goedkoper. Toch ga ik nu nog niet versnellen. De crisis is nog niet over, dus die window of opportunity is nog wel twee jaar open. Gelet op de complexiteit, alleen al logistiek, moet je die expansie niet forceren."