Een krappe ruimte met een grote ronde tafel. Dat is waar het allemaal begon. De stoelen voor de eerste vijf medewerkers pasten er maar net in, ruimte voor andere spullen was er nauwelijks. Het enige wat de kamer opfleurde waren de talloze gele post-its op de muren, met ideeën over het businessmodel.
Het mag klinken als het zoveelste verhaal over de geboorte van een start-up, maar er was één wezenlijk verschil: de ruimte was van ABN Amro en op geen van de post-its werd gesproken over funding. Die was namelijk al gedekt voor betaalapp Tikkie: ABN Amro is honderd procent eigenaar.
Freek de Steenwinkel was een van de vijf eerste medewerkers bij de app. Tot voor kort was hij directeur van Tikkie, dat inmiddels 4 miljoen gebruikers kent en met 35 medewerkers op het Leidseplein huist. ‘Met de komst van het IBAN-nummer vonden mensen het steeds lastiger hun rekeningnummer te onthouden, laat staan dat van hun vrienden. En hoe krijg je dan je geld gemakkelijk terug als je een avondje in de kroeg hebt voorgeschoten?’
Buitenstaander
Binnen de consumententak van ABN Amro was dit probleem al gesignaleerd, maar die wist er binnen de bank geen antwoord op te geven. Volgens Vareska van de Vrande, hoogleraar Collaborative Innovation and Business Venturing aan de Rotterdam School of Management, is het een typisch voorbeeld van hoe start-ups in een grote onderneming beginnen. ‘Je signaleert een probleem in de markt, maar als corporate zit je vast in eigen routines en schema’s. Je kunt minder snel reageren op verandering, terwijl je wel een antwoord wilt bieden op het probleem.’
Met het managen van verandering had De Steenwinkel al ervaring: bij Aegon hield hij zich als interimmanager bezig met de digitale transformatie en het nieuwe ontwerp van de website. Ook binnen KPN vervulde hij managementposities in de digitale hoek. ‘Daar had ik wel wat lessen opgedaan die ik hier ook kon toepassen.’
De belangrijkste: test je product vaak bij je doelgroep. ‘Dus gingen wij elke twee weken naar het Crea Café, waar veel studenten van de Universiteit van Amsterdam komen. We legden ze schetsen en namen voor, vroegen naar hun voorkeuren. Zo kwamen we steeds een beetje verder, uiteindelijk ging de app na drie maanden live.’
Die snelheid is alleen mogelijk als een start-up los van een corporate in alle vrijheid kan opereren, stelt Van de Vrande. ‘Wie innoveren naast zijn gewone werk doet, ziet het al snel ondersneeuwen in de dagelijkse gang van zaken.’ Wie bovendien snel wil groeien, moet niet gehinderd worden door de vele regels die grote bedrijven vaak kennen voordat iets doorgevoerd kan worden. ‘Iedereen houdt van baby’s. Als jij met een nieuw idee komt, zal iedereen dat leuk vinden zolang het klein blijft. Gaat het groeien, dan komen de vragen.’
Het is precies de reden dat Yolt, een app die drie jaar geleden uit het innovatielab van ING ontstond, er alles aan doet om als separaat bedrijf te blijven bestaan. De start-up ontstond als reactie op de Europese richtlijn PSD2, die banken verplicht hun data te delen met derden als de consument dat wenst. Gebruikers hebben inzicht in hun bankzaken en krijgen tips over besparingen op bijvoorbeeld energie of verzekeringen. Yolt opereert in Engeland, het land dat het verst is met de invoering van de richtlijn. ‘Dat is een directe bedreiging voor banken, maar ING zag er tegelijkertijd een grote kans in’, zegt Roderick Simons, CTO van Yolt. ‘En zoals onze ceo Ralph Hamers zegt: als je niet je eigen bedreiging vormt, doet iemand anders het.’
Een andere reden dat Yolt los van ING opereert, is het generieke karakter. De app geeft gebruikers via hun betaalrekeningen inzicht in alle uitgaven en biedt tevens suggesties voor de beste energieleverancier, verzekeraar en bank. Zelfs als dat dat niet ING is.
Die open houding verklaart volgens De Steenwinkel zelfs het succes van Tikkie. “Twee derde van onze gebruikers is geen klant bij ABN Amro. We wilden iets voor iedereen aanbieden, maar dat betekent ook dat dat niet onder de vlag van ABN Amro kan.’
Het is volgens Alexandra Jankovich, managing partner bij digitaal consultancybureau SparkOptimus, precies de keuze waarvoor bedrijven staan als ze willen gaan innoveren. ‘Wie binnen bestaande businessmodellen wil transformeren, doet er goed aan innovatie binnen de deur te houden. Bedenk je iets wat je eigen bedrijf kan ontwrichten, dan kun je dit beter buiten je bedrijf opstarten.’
Netwerk
Een nieuwe tak binnen het bedrijf stelt een corporate bovendien in staat om aan een nieuwe klantbehoefte te voldoen. ‘Normaal zou EY zich niet storten op opdrachten van veertig euro per maand, maar met onze software kan het ook binding krijgen met beginnende bedrijven’, legt Wout Bobbink uit. Hij is medeoprichter van start-up EY Finance Navigator, die starters helpt met het opzetten van een financiële planning. ‘Vaak hebben start-ups niet direct iemand aan boord met een financiële achtergrond. Terwijl dat voor het verkrijgen van financiering heel belangrijk is.’
Het netwerk van EY stelde Bobbink en zijn medeoprichters in staat om hun product veelvuldig te testen onder klanten. Bovendien biedt EY de software aan als onderdeel van een groter servicepakket voor start-ups en scaleups. Ook Tikkie krijgt hulp van ABN Amro’s netwerk. ‘We maken bijvoorbeeld gebruik van de techniek en het klantenbestand, waardoor we een goede start konden maken.’ Daarnaast noemt De Steenwinkel nog een belangrijk voordeel: het vertrouwen dat veel klanten al in ABN Amro hebben. ‘Ze kennen het merk, daar lift je als nieuwkomer toch op mee.’ Om diezelfde reden kozen Bobbink en zijn twee medeoprichters er ook voor om bij EY te blijven toen ze de kans kregen zich af te splitsen. ‘Er komen zoveel nieuwe start-ups met een stukje software. De naam en de reputatie van EY maakt dat wij ons product makkelijker kunnen verkopen.’
Het hele verhaal over de valkuilen, uitdagingen en voordelen van corporate start-ups lezen? Dit artikel is een samenvatting uit MT Insights. Om het gehele interview te lezen, neem een abonnement op MT Insights of bestel een los exemplaar.
