Accenture is één van de grootse adviesbureaus ter wereld, met zo’n 477.000 mensen in dienst. Een reus dus. Een reus die altijd met een groot team, bij grote klanten, grote systemen bouwde. Een betrouwbare en solide machine met een strakke manier van werken. Consultants over de hele wereld werkten met dezelfde systemen en middelen en werden op eenzelfde manier getraind. Accenture kon je met recht een productieve “delivery machine” noemen met een daarbij passende cultuur. Amerikaans, ambitieus, doelgericht en bovenal gericht op resultaten. Veelal blanke mannen in pak met een bedrijfskundige of IT-achtergrond. Doe daar een kantoor aan de Zuidas bij en het plaatje van de Angelsaksiche Corporate is compleet. Van zo’n grote traditionele club kun je haast geen innovatie en diversiteit verwachten. En toch loopt deze corporate daar nu in voorop. De grote vraag is: “hoe krijg je dat in vredesnaam voor elkaar?”
Van systemen bouwen naar kennispartner
Een nieuwe klant betekende vroeger voor Accenture een meerjarige opdracht waarin bijvoorbeeld met een groot team een SAP-systeem geïmplementeerd werd. De tijden zijn echter veranderd. Daar waar een SAP-implementatie meer dan een jaar kost, kost het implementeren van eenzelfde oplossing vanuit de cloud hoogstens een paar maanden. Bovendien kan het met een kleiner team gerealiseerd worden. Kleinere opdrachten dus met een kortere doorlooptijd, waarvoor grote “delivery machine” van Accenture nooit meer op stoom hoeft te komen. Daarom is men de machine beetje bij beetje gaan aanpassen. Het werd Accenture de laatste jaren steeds meer duidelijk dat in de toekomst klanten ook niet meer zitten te wachten op de grote machine, maar veel meer op een partner die hen begeleidt in de digitale wereld. Dit vroeg allereerst structuur- en cultuurverandering.
Om die verandering vorm te geven heeft Accenture overnames gedaan om de benodigde kennis en kunde in huis te hebben. Dit waren overnames van kleinere en creatievere organisaties, onder meer uit de reclame-industrie. Opvallend is dat de overgenomen organisaties geen natuurlijke match hebben met Accenture. Daarom lag het gevaar op de loer dat je deze clubs wilt overspoelen met de eigen cultuur. Dit heeft Accenture heel bewust niet gedaan: de partijen werden gezien als een toevoeging op de bestaande cultuur. Zo was er ruimte voor deze partijen om hun eigen cultuur, dresscode en manier van werken te behouden. Beetje bij beetje werd de dienstverlening van Accenture dankzij die nieuwe toestromers innovatiever van aard. Men ging met deze nieuwe creativiteit meer adviseren en vooroplopen in plaats van reeds bestaande oplossingen kopiëren.
Een diversere organisatie
Om de beoogde innovatieve aard te bereiken was in de optiek van Accenture meer diversiteit in de organisatie nodig. Vanuit de overnames kwam al een steeds grotere diversiteit tot stand binnen de populatie van het adviesbureau. Ook in het aannemen, beoordelen en behouden van mensen heeft Accenture zwaar ingezet op diversiteit. En met succes. Opvallend omdat wij eerder bij de grotere corporates als Heineken, Unilever en de Nederlandse Bank hebben geconstateerd dat diversiteit en gendergelijkheid maar moeilijk van de grond komt.
Accenture heeft er een speerpunt van gemaakt om voor de sector onconventionele profielen te werven. Dus juist niet de mensen met een IT- of bedrijfskundige achtergrond, maar juist creatievere profielen. Daarnaast zet Accenture zeer stevig in op gendergelijkheid. Zij streven ernaar om in 2025 50% vrouwen in dienst te hebben. Op dit moment is dat 43%. Momenteel is de helft van de mensen die in Nederland worden aangenomen vrouw, wereldwijd is dit 47%. Om haar ambitieuze doel te halen gaat het adviesbureau in Nederland zelfs zover dat werknemers een hogere “aandraagbonus” krijgen voor het binnenhalen van een vrouw dan voor een man met dezelfde kwalificaties. Practice what you preach dus! Geen makkelijk doel want tech-vrouwen zijn schaars; Accenture laat hiermee zien dat lef nodig is om dit soort waarden waar te maken. Je zult daadwerkelijke veranderingen door moeten voeren in hoe je werft en beloont om genderdiversiteit echt te realiseren.
Focus op talent en geen onderlinge strijd
Zoals vrijwel iedere grote corporate had Accenture een jaarlijkse dans rondom beoordelingsgesprekken, salarisverhogingen en promoties. Medewerkers werden tegenover elkaar gescoord en alleen de beste mensen kregen promotie. Zeker binnen de consultingtak van Accenture heerste de traditionele “up or out” gedachte. Dit systeem vroeg enorm veel tijd, zorgde voor interne politiek en maakte zo’n 80% van de mensen ontevreden over de uitkomsten. Reden genoeg om ermee te willen stoppen. Dit dacht wijlen CEO Pierre Nanterme ook. Ondanks het feit dat de interne gesprekken over dit onderwerp nog niet waren afgerond, gaf hij in een interview met de Washington Post al aan dat Accenture ging stoppen met hun huidige performance management-systeem.
Accenture focust nu naar eigen zeggen op de talenten die mensen hebben en kijkt continu naar waar mensen nog kunnen groeien. De beoordelingsstructuur is op de schop gegaan. De gesprekken vinden vaker plaats en mensen worden niet meer tegenover elkaar gezet, waardoor men minder druk voelt. Tegelijk is het beoordelingssysteem vereenvoudigd: sommige mensen excelleren, sommige voldoen niet aan de verwachtingen maar zo’n, 90% van de mensen krijgt het oordeel “continue to grow” mee. Om vervolgens inhoudelijk te kijken naar waar men beter kan. Geen vastomlijnde paden met vijf verschillende scores en dito loonsverhogingen. En geen interne politiek meer. Ook hierbij zien we weer dat de aanpassing die Accenture heeft gemaakt in haar structuur van beoordelen heeft bijgedragen aan de cultuur die men wilt koesteren. Hier was simpelweg een nieuw systeem voor nodig.
Druk kwartaalresultaten
Gaat alles dan fantastisch? Nee zeker niet. Accenture is een dynamisch bedrijf dat altijd voorop wil lopen, ook intern. Dit maakt ook dat mensen graag bij willen blijven en overspoeld kunnen raken door alle informatie die beschikbaar is. Dit zorgt voor onrust. Daarbij is Accenture beursgenoteerd waardoor de kwartaalresultaten toch belangrijk blijven en hun weerslag hebben op de werkvloer. De hectiek binnen Accenture zorgt er soms ook voor dat het lastig is om even stil te staan, te evalueren en elkaar feedback te geven. Ondanks het aanpassen van de beoordelingsstructuur die de druk op mensen wel vermindert, blijft dit een verbeterpunt binnen Accenture. Al met al beoordelen wij de transformatie die Accenture heeft doorgemaakt als bijzonder goed. Zij hebben het lef gehad om waarden als gelijkheid en innovatie echt vorm te geven en door te voeren binnen de eigen organisatie. Gezien de “olietankeromvang” erg knap. Deze waarden zijn uiteraard op zichzelf niet uniek en zijn vanwege het vele gebruik ervan – welke organisatie gebruikt ze tegenwoordig niet – zelfs aan inflatie onderhevig. Des te knapper dat Accenture hier niet alleen een lippendienst aan bewijst.
