De designdeskundige en adviseur gelooft niet dat groei goed is. 'Het bedrijfsleven is de mechanismes van de natuur vergeten.'
Het gaat altijd weer om verhalen. Bedrijven moeten een verhaal hebben en managers moeten dat verhaal leven. Als je geen verhaal hebt, ben je ten dode opgeschreven als organisatie, gelooft de Ierse designdeskundige en consultant Paul Hughes. Hij deed de kunstacademie, was betrokken bij het ontwerp van vele tijdschriften en partner bij Lava graphic design (het Europese designbureau van 2010). Nu adviseert hij de top van het National Historisch Museum, maar ook IDTV, TNT of een chemisch bedrijf. Het maakt hem niet zoveel uit wat voor soort bedrijf hij adviseert. 'Er zit waarde in bijna alles en iedereen. Het gaat om mensen.'
Weinig ruimte zorgt voor creativiteit
Hij ontvangt in de lobby van het chique designhotel The Dylan in het hart van Amsterdam. Het is een omgeving die hem wel aanspreekt, een mooi voorbeeld van de kracht van Dutch design. Hughes woont en werkt al een tijd in Nederland, een walhalla voor designers. Hij heeft wel een verklaring voor het feit dat Nederlanders zo sterk zijn in design: een kleine ruimte volgepakt met zoveel mensen zorgt voor de nodige creativiteit om je van elkaar te kunnen onderscheiden.
De wereld bekijken
Vergis je niet, benadrukt hij even later tijdens een kop groene thee. Bedrijven moeten een echt verhaal hebben, geen marketingverhaal. Nee, een verhaal dat door iedereen in het bedrijf wordt geloofd en geleefd. En dat is volgens hem eerst en vooral een kwestie van design: de juiste onderdelen verzinnen en de context oftewel de systemen waarbinnen een verhaal vorm krijgt.
Iedereen rond het kampvuur krijgen
Als kunstenaar leer je volgens hem niet de vaardigheid van tekenen of schilderen, maar vooral verschillende manieren om de wereld te bekijken. En dat is voor hem precies de goede achtergrond om bedrijven te helpen met hun corporate identity. De Maori in Nieuw-Zeeland begrijpen de kracht van verhalen vertellen al eeuwenlang, legt hij uit. Om een succes te vieren bouwen zij een boot. Ondertussen vertelt een van de oudere stamleden rond het kampvuur telkens het verhaal achter de boot, oftewel: waarom de boot gebouwd wordt. 'Het is cruciaal dat iemand in een organisatie onthoudt en vooral blijft vertellen waarom een verandering noodzakelijk is. En nog belangrijker: iedereen rond dat kampvuur krijgen.'
Er zijn geen makkelijke antwoorden
STORYTELLING IN 7 STAPPEN
Meer dan een goed verhaal is niet nodig om werknemers en klanten aan je bedrijf te binden. Corporate storytelling doe je zo (lees ook de lange versie):
* Je bedrijf is je verhaal
* Een verhaal ontwikkel je niet
* Terugkerende elementen
* Focus niet alleen op het abstracte
* Gebruik een anekdote
* Gebruik de (sociale) media
* Maak een meetlat van je verhaal
Hughes heeft geen makkelijke antwoorden of een succesrecept. Daar gelooft hij ook niet in. Maar er is wel veel oude wijsheid en principes waar we van kunnen leren en profiteren. 'Het is vrij simpel. Als we communiceren, moeten we de waarheid spreken. Als we handelen, moeten we rechtvaardigheid in acht nemen. Het komt er steeds weer op neer dat je anderen behandelt hoe je zelf behandeld wilt worden. De kwaliteit van onze relaties bepaalt uiteindelijk wat wij leveren, of dat nou een product is of een dienst. Dat is het verschil dat het verschil zal maken. Als je het een vertelt en het ander doet, ben je niet geloofwaardig.'
De naar binnen gerichte reis
De reis van leidinggevenden moet naar binnen zijn gericht, vindt hij. 'We zien de wereld zoals we onszelf zien. Pas als we onszelf vertrouwen kunnen we anderen vertrouwen. Als we onszelf kunnen volgen wil een ander wel met je meegaan. De beste leraren zijn toch degene die niet alleen kennis hebben, maar dit ook in de praktijk brengen en zelf hebben ervaren.' Hughes houdt niet van de fixatie op groei van veel bedrijven. 'Groei is niet per se goed en kan zelfs gevaarlijk zijn. In de natuur groeien vooral virussen en kankercellen oneindig. Een appelboom gaat niet steeds meer of oneindig veel appels produceren. Het gaat om groei tot een bepaald niveau van rijpheid. In de natuur zijn veel mechanismes actief die onze groei reguleren of tegenhouden. Die mechanismes zijn we in het bedrijfsleven helaas vaak vergeten.'
Denken als designers
Het doel van elke organisatie is vertrouwen creëren, aldus Hughes. Je vertrouwt iemand die de waarheid spreekt en vervolgens overtuigend handelt. Het gaat bij leren en ontwikkelen steeds om actie, reflectie op het handelen en het resultaat en vervolgens de dialoog aangaan met anderen. De ontwikkeling is niet lineair, maar verloopt in cirkels. 'Managers moeten meer als designers denken. Zij zijn vooral bezig met analyse en onderzoek voordat iets gedaan wordt, terwijl je beter iets kunt doen en dan pas evalueren. De kwaliteit van een onderzoek wordt bovendien altijd bepaald door de kwaliteit van de onderzoeker. Als die niet de juiste vragen stelt, krijg je toch geen waardevolle informatie. De belangrijkste vraag is en blijft: waarom? Zonder een waarom zijn de meeste ondernemingen gedoemd te mislukken. Als jij als manager niet kunt uitleggen waarom je iets moet doen, hoe moeten medewerkers daar dan enthousiast van raken?'
De mislukking van Coca-Cola
Hij verwijst naar Coca-Cola, dat na maanden onderzoek in 1980 besloot de smaak van de frisdrank aan te passen. Een grote mislukking, die miljoenen dollars kostte. Nee, doe het dan liever als een Japanse softdrinkproducent die 30 smaken liet uitkomen en na een paar maanden keek welke het beste liepen. Als consultant wil hij ook eerst een gesprek met de directie en medewerkers. Geen onderzoek of analyse van bedrijfsgegevens, maar een conversatie. Zo krijgt hij pas een goede indruk van een bedrijf. Veel bedrijven lijken op de hond die hij vroeger in Ierland had. Die rende elke keer de straat op als er een auto aan kwam rijden en op een dag gebeurde het onvermijdelijke: hij werd aangereden. Wat deed de hond nadat hij was hersteld? Hij rende een andere straat op, want op de oude straat was hij tenslotte aangereden. Het is logisch gedrag, alleen niet effectief, maakt Hughes duidelijk.
Competitie is een ziek systeem
Het is de context die bepaalt of wij ergens voldoende van leren en ons adequaat ontwikkelen. 'Darwin wordt altijd tekort gedaan. Hij had het over het overleven van de sterkste, maar wel binnen een bredere context van samenwerking. Competitie is een ziek systeem waarbij uiteindelijk iedereen aan het kortste eind trekt. Bedrijven nemen verschillende medicijnen in, maar als ze de ziekte niet bestrijden, worden ze nooit gezond. We leren het meest door ons te verbinden met anderen. Het is cruciaal om in deze tijd te kunnen samenwerken. We hebben elkaar nodig om successen te behalen. Daarvoor moet je wel jouw ego en betweterigheid opzij kunnen zetten.'
Volg je passie
Dit zijn de beste en tegelijk de slechtste tijden, is zijn overtuiging. 'De beste tijd omdat iedereen nu een leider kan zijn en de slechtste tijd omdat we geen idee hebben hoe we dat moeten doen. We hebben er geen ervaring mee om leiding te geven aan onszelf. De uitdagingen van deze tijd liggen in het systeem waarbinnen wij moeten opereren. Het heeft geen zin de regels aan te passen, we moeten het systeem veranderen, oftewel het spel zelf. Wij zijn het systeem. Dit vereist leiderschap van iedereen, niet van politieke leiders of bestuursvoorzitters. Dit is niet makkelijk, maar de reis van de held is nooit makkelijk. Daar heb je moed en verantwoordelijkheid voor nodig. Niet naar anderen wijzen, maar zelf in beweging komen. Je kunt ervoor kiezen om gewoon je leven te leven of je kiest ervoor er iets bijzonders van te maken. Om je passie te volgen en gebruik te maken van de talenten die je zijn gegeven.'
