Met competentie-management ontwikkelen organisatie en medewerkers zich optimaal, juichen de voorstanders. “Het geeft perfecte antwoorden op vragen die er niet meer toe doen,” werpen critici tegen. Bij Thuiszorg Rotterdam zijn ze er na drie jaar in ieder geval nog niet uit.
“Bijna al onze medewerkers komen een op een bij de klant, dat kunnen weinig organisaties ons nazeggen. Vroeger was die klant onmondig. Of iemand nou kraamzorg nodig had of huishoudelijke hulp, wij waren de monopolist en de ziektekostenverzekeraar betaalde de rekening. Nu kan diezelfde klant een persoonsgebonden budget krijgen en maakt het de verzekeraar niet meer uit wie de zorg levert.” Albert Siblesz, manager personeel en organisatie van Thuiszorg Rotterdam, heeft weinig moeite om uit te leggen dat klantgerichtheid een onmisbare eigenschap is voor alle vierduizend medewerkers.
Zo'n thuishulp moet niet alleen elke week met een glimlach en onder een gezellig praatje het been verzorgen van de bejaarde mevrouw Teunissen in de Zaagmolenstraat, maar ook nog eens op tijd signaleren wanneer haar rollator plaats dient te maken voor een elektrische rolstoel. Anders zou mevrouw Teunissen wel eens op het idee kunnen komen de concurrent te bellen, en dan is Thuiszorg Rotterdam weer een stukje omzet kwijt. Geen wonder dus dat 'klantgerichtheid' er uitsprong toen Thuiszorg Rotterdam drie jaar geleden begon te inventariseren over welke competenties haar personeelsleden moesten beschikken. Het idee was om – uitgaande van de economische doelstellingen van de organisatie op langere termijn – in beeld te krijgen welke functies nodig waren om die doelstellingen te realiseren, en wat er aan kennis, vaardigheden, attitudes en gedrag nodig was om die functies naar behoren te vervullen. Dan kon vervolgens van alle medewerkers worden vastgesteld in hoeverre zij daarover beschikten. Desgewenst konden maatregelen worden genomen om hen met behulp van de nodige opleiding en training op het vereiste niveau te brengen. Een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken zou de vereiste afstemming moeten garanderen.
Evenwicht
Dat was een logische gedachte van de Rotterdammers. Het idee kwam voort uit een aantal populaire artikelen van Gary Hamel en C.K. Prahalad. De Amerikaanse managementgoeroes hadden geopperd dat bedrijven eens moesten ophouden met 'downsizen' tot er alleen 'kernactiviteiten' waren overgebleven. Tot ver in de jaren negentig was dat bij uitstek de weg waarlangs wanhopige ceo's probeerden de concurrentie de loef af te steken. In plaats daarvan – betoogden Hamel en Prahalad – konden zij zich beter toeleggen op het koesteren van 'kerncompetenties': de eigenschappen die nodig waren om de strategische intenties van de onderneming waar te maken. Creatieve p&o'ers kwamen al gauw op het idee om het competentieverhaal toe te passen op hun eigen instrumentarium. Als je eenmaal weet waar de organisatie goed in moet zijn, is het nog maar een kleine stap om van daaruit te beredeneren wat de medewerkers in hun mars moeten hebben. Voortaan werd er niet meer gesproken van functie-eisen, maar van 'competentieprofielen'.
Een van die creatieve p&o'ers die zich het gedachtegoed van Hamel en Prahalad eigen maakte, was Margriet Guiver-Freeman, toentertijd manager personeel & organisatie bij Thuiszorg Rotterdam. “Het is mijn vak om binnen een organisatie al die zaken te integreren die nodig zijn om de lijn in staat te stellen zijn doelen te realiseren,” vertelt zij tijdens een bezoek aan de opleidingsbeurs Performa. “Haast altijd is dat afhankelijk van de medewerkers die er rondlopen. Wat ik leuk vind, is om al die mensen op een lijn te krijgen: op de lijn die essentieel is voor de organisatie als geheel, en dan op zo'n manier dat ze er zelf nog wat uithalen ook. Als die twee dingen in evenwicht zijn, heb je als organisatie een belangrijke succesfactor te pakken.”
Bindende factor
Acceptatie is de sleutel om competentiemanagement bij Thuiszorg Rotterdam tot de bindende factor in de verzameling losse hulpmiddelen te maken, besefte Guiver.”Als je iets wilt bereiken met een organisatie, dan moet daar draagvlak voor zijn. Zodra lijnmanagers het idee krijgen dat ze iets moeten van p&o, is het feest voorbij. Acceptatie is alles. Dat bereik je alleen maar door te weten wat ze nodig hebben, en door zichtbaar te maken dat je dat kunt bieden. Dus ben ik verbindingen gaan leggen met andere instrumenten van personeelsbeleid die ze al wel kenden, zoals het beoordelen van het functioneren van medewerkers en het opleiden en trainen.”
Een van de vooroordelen waar Guiver tegen opliep, was dat competentiemanagement vooral iets zou zijn voor hoger opgeleiden. Alsof je gestudeerd moet hebben om over capaciteiten te beschikken. “Ik was het daar absoluut niet mee eens. Dat is niet mijn visie op personeelswerk. Iedereen heeft talenten, de organisatie heeft iedereen nodig, en iedereen heeft er recht op zijn talenten te ontwikkelen. Wij hebben dus competentiemanagement ingevoerd voor alle functies, van de alfahulp tot de directeur.”
Een ander veelgehoord argument tegen competentiemanagement is dat het langdurige relaties zou veronderstellen tussen een organisatie en haar personeel. In een tijd dat werknemers steeds mobieler worden, zou het paarlen voor de zwijnen zijn om te investeren in het ontwikkelen van hun capaciteiten. “Onzin,” zegt Guiver: “Juist als je veel jobhoppers hebt, moet je snel en effectief zichtbaar kunnen maken wat iemand kan en wat voor een bepaalde taak nodig is. Bovendien is het een prima manier om mensen toch aan je te binden, als je kunt laten zien wat de mogelijkheden zijn om carrière te maken.”
Ambitieus
Het competentiemanagement zoals Guiver dat bij Thuiszorg Rotterdam ontwikkelde, was even veelomvattend als ambitieus. Misschien wel een beetje te ambitieus, realiseert zij zich achteraf. Zelf maakte zij de invoering niet meer mee, want nog voor het daarvan kwam accepteerde zij een functie als hoofd p&o van het adviesbureau Tauw. Vanwege een reorganisatie was daar dringend behoefte aan het soort deskundigheid dat zij nog maar net had verworven.
Ook Albert Siblesz – die in Rotterdam een jaar na het vertrek van Guiver p&o-manager werd – noemt het aanvankelijke plan een brug te ver. “Op zich is het goed om systematisch het hele traject te willen doorlopen, maar voor Thuiszorg Rotterdam was het op dat moment te ambitieus en te vroeg. Er moesten eerst nog wat fundamenten worden gelegd voordat het gebouw kon worden neergezet. Een van de problemen was dat het niet helemaal paste bij de kwaliteiten van het management dat er toen zat.” Om niet het kind met het badwater weg te gooien, ging Siblesz op zoek naar elementen die wél direct bruikbaar waren. Zo zijn inmiddels alle functies, van hoog tot laag, beschreven in termen van competentieprofielen. “Wat verstaan we precies onder klantgerichtheid? Wanneer is een thuishulp volgens onze normen voldoende klantgericht? Wanneer een teamleider, wanneer een directeur? Van welke attitudes moeten zij blijk geven, welk gedrag willen wij dan zien?”
De ordner met competentieprofielen waar Guiver aan was begonnen en die Siblesz heeft afgemaakt, ligt bij Thuiszorg Rotterdam bepaald niet in een bureaula te verstoffen. Die wordt intensief geraadpleegd bij beslissingen rond werving en selectie, in scholingstrajecten en bij het voeren van functioneringsgesprekken. De volgende stap zou zijn om die profielen ook te gebruiken voor het voeren van formele beoordelingsgesprekken, maar daarvoor acht Siblesz de tijd nog niet rijp. “Het bevordert de acceptatie niet wanneer we competentiemanagement inzetten op momenten waar dat voor de mensen nog onveilig voelt.”
Guiver heeft inmiddels alweer de volgende stap in haar carrière gezet. Zij publiceerde diverse boeken, waaronder het vorig jaar verschenen Praktisch competentiemanagement. En sinds twee maanden is zij directeur p&o bij de Nederlandse vestiging van William M. Mercer, dat diensten verleent op het gebied van human resources. Daar moet het competentiemanagement wel heel ver ontwikkeld zijn, zou je zeggen. “Dat klopt,” zegt Guiver. Om er onmiddellijk op te laten volgen dat veel van wat er binnen het Amerikaanse moederbedrijf is bedacht, bij de buitenlandse dochters is gedropt zonder dat men zich al te veel heeft bekommerd om de acceptatie daarvan. Net als haar opvolger Siblesz in Rotterdam moest Guiver dus in Amstelveen beginnen met te inventariseren wat er lag, te bedenken wat nog moest worden ontwikkeld en wat alleen maar hoefde te worden verduidelijkt en geïmplementeerd. “Mijn rol is om voor het lijnmanagement zichtbaar te maken wat de voordelen zijn. Als medewerkers en functies beter met elkaar kloppen, is het rendement hoger. Als mensen zich binnen het bedrijf kunnen blijven ontwikkelen, voelen ze zich lekkerder. De basis is goed, dus het hoeft geen jaren te gaan duren voordat je resultaat ziet.”
Oude wijn
Dat klinkt alsof competentiemanagement de hemel op aarde gaat brengen. Toch is in de wereld van de human resources niet iedereen even enthousiast over het verschijnsel. Ook mensen die op zich de waarde van competentiemanagement onderschrijven, waarschuwen dat het nog een hele klus is om dit mooie concept in de praktijk gestalte te geven. Het invoeren ervan vraagt om meer dan alledaagse handigheid in het veranderen van organisaties.
Fundamenteler is de kritiek die de Amsterdamse psycholoog Gert Keen heeft op het hele idee van competentiemanagement. 'Oude wijn in nieuwe zakken' noemt hij het onomwonden. In de manier waarop het in de praktijk wordt gebracht, ziet hij naar zijn smaak te veel terug van het traditionele 'functiebeschrijvingsdenken'. Hij vreest dan ook dat organisaties zich door het nieuwe woordgebruik in slaap laten sussen. De tijd van stabiele markten, gestructureerde processen, vaste organisatievormen, strak gedefinieerde functies en daarop toegesneden beloningen is voorbij. Organisaties worden steeds structuurlozer. Dat stelt compleet nieuwe eisen aan medewerkers. Hoe minder structuur, hoe meer gewicht iemands persoonlijkheid in de schaal legt. De makke van veel competentiestelsels is dat ze nog steeds uitgaan van de fictie dat functies op detailniveau van elkaar te onderscheiden zijn en dat je de eisen die een functie stelt, kunt vatten in termen van kennis, vaardigheden en attitudes. “Competentiemanagement geeft dan perfecte antwoorden op vragen die er niet meer toe doen.”
Keen heeft grote moeite met de schijn van exactheid en beheersbaarheid die wat hem betreft inherent is aan competentiemanagement. “Veel staffunctionarissen dromen stiekem dat zij de organisatie als een machine besturen en dat zij met een druk op de knop kunnen zien of de klantgerichtheid wel hoog genoeg is. Zo niet, dan zetten ze een schakelaartje om.” De directeur van het Amsterdamse bureau Dwars/PBO huivert bij de herinnering aan een afdeling management development waar hij op bezoek was om te adviseren over personeelsbeoordeling en organisatieontwikkeling. Daar had men al likkebaardend zitten fantaseren over een pool van 'high potentials', waar met een eenvoudig zoekprogrammaatje het juiste team voor een klus uit zou kunnen worden samengesteld. In de ogen van Keen zou zoiets alleen maar leiden tot een verschraling van het beeld dat we hebben van mensen, en dus tot een erosie van de kwaliteiten die er werkelijk toe doen. “Uiteindelijk blijft het toch gaan om persoonlijke indrukken, en die leg je nu eenmaal niet vast in informatiesystemen.”
Ver-van-mijn-bed-show
Ook plaatst Keen vraagtekens bij de link die 'competentiemanagers' leggen tussen organisatieontwikkeling en andere p&o-instrumenten. “Het idee van Hamel en Prahalad is het slachtoffer geworden van zijn eigen succes. Zelf hebben ze nooit beweerd dat je competenties van organisaties een op een kunt vertalen in competenties van mensen, maar dat wordt er nu wel van gemaakt. Werving en selectie, persoonlijke ontwikkeling, en organisatieontwikkeling vormen ongetwijfeld een belangrijke driehoek. Alleen: de relaties tussen de hoekpunten zijn problematisch. Het is heel lastig om de instrumenten die voor deze drie aandachtsgebieden zijn ontwikkeld op één lijn te krijgen. Organisatieontwikkeling – het werkelijke métier van Prahalad – gaat uit van competenties die verankerd zijn in strategie en in concepten op een hoog aggregatieniveau binnen de onderneming. Dat zegt hoegenaamd niets over persoonlijkheidskenmerken van individuele medewerkers en over de verschillen in temperament, die maken dat het samenwerken in de praktijk leuk of lastig, effectief of frustrerend is.”
Organisatieontwikkeling is één ding, aangeven wat iedereen moet kunnen (dus onderscheid maken tussen mensen) is iets heel anders, waarschuwt Keen. “Als je afhankelijk bent van de loyaliteit van je klanten, als je eerder een beleving verkoopt dan een product, als je drijft op innovatie – wat voor medewerkers heb je dan nodig? Het is niet zo moeilijk om een rijtje competenties te noemen die daarbij passen. Maar kun je mensen het gedrag dat daarbij hoort ook aanleren? Of vergt het juist snoeiharde selectie: mevrouw Jansen kan het en mag dus blijven, meneer Pietersen kan het niet en moet dus weg? Dat zijn interessante vragen, die je niet uit de weg mag gaan als je medewerkers wilt hebben die handelen in de geest van je kerncompetenties. Maar helaas worden die bijna nooit gesteld.”
Misschien dat de vragen die Keen stelt wél aan de orde komen als Thuiszorg Rotterdam later dit jaar zijn competentiemanagement gaat evalueren. “Wij willen weten of het de beoogde effecten oplevert, of de implementatie verloopt zoals dat moet en of er misschien bijstellingen nodig zijn,” kondigt p&o-manager Siblesz aan. Zelf denkt hij dat het project op papier al redelijk ver is, maar dat er in de praktijk onvoldoende van te merken valt. Op de werkvloer leeft het idee nog niet echt dat mensen competenties hebben en dat die ontwikkeld moeten worden in het licht van de strategische doelen van de organisaties. Competentiemanagement houdt pas op een ver-van-mijn-bed-show te zijn als er ook systematisch beoordelingsgesprekken gevoerd worden die voelbare consequenties hebben voor iemands beloning of carrièreperspectief.
Siblesz heeft er wel een verklaring voor, dat het zover nog niet is. “Ons personeelsbestand is voor meer dan de helft ouder dan veertig jaar. Allemaal mensen die al heel lang bij ons werken en die vanuit een heel andere wereld zijn opgeleid en gecoacht.” Daar kan hij niet van de ene dag op de andere dag tegen zeggen dat de manier waarop zij het tot dan toe hebben gedaan verkeerd was, en dat het met ingang van morgen allemaal anders moet. “Je kunt je beter afvragen waar je naar toe wilt en hoe je daar samen komt.”
