Cor Boonstra, Jan Kalff, Wim Dik, hun persoonlijkheden zijn zo sterk dat hun voorgangers moeite hebben om zich onder hun schaduw uit te werken. Opvolgers moeten hun reputatie nog verdienen. Er is maar één remedie die echt helpt om de sterke voorganger te doen vergeten: afbranden.
Arme Gerard Kleisterlee. Hij heeft het maar zwaar als nieuwe baas van Philips. Zeker omdat zijn voorganger niemand minder is dan Cor Boonstra. Die was al voor zijn afscheid dit voorjaar legendarisch. De man die Philips glorieuze tijden deed beleven, zo staat hij voorlopig in de annalen. Aan Kleisterlee de ongemakkelijke taak om zijn bejubelde voorganger te doen vergeten.
Gelukkig staat hij niet alleen. Hij kan altijd nog wat lotgenoten bellen om goede raad, zoals Rijkman Groenink van ABN Amro of Paul Smits van KPN, die hun best doen de herinneringen aan hun voorgangers, Jan Kalff en Wim Dik, uit te vlakken. Dat waren ook een paar tycoons om niet te vergeten, en daarom uiterst lastig opvolgbaar. Zulke sterke persoonlijkheden, het is welhaast onbegonnen werk. Voortdurend wordt de nieuwe man vergeleken met de voorganger. Bij alles wat er misgaat, klinkt de roep om de heengegane leider. Die wordt luider naarmate het minder goed gaat.
Eigenlijk zou zelfs de opvolging van legendarische topmanagers geen probleem mogen zijn. Iedereen is vervangbaar, zo prediken topmanagers zelf. Bovendien moet iemand de baas zijn, of dat nu Cor, Jan of Wim is dan wel Gerard, Rijkman of Paul. Ze zijn allemaal deskundig, en dus mag je verwachten dat ze hun werk naar behoren uitvoeren. Maar de geschiedenis weerlegt deze boerenlogica. De galerijen in de hoofdkantoren van multinationals hangen vol portretten van ongelukkige ceo's die zijn verzwolgen door de schaduwen van hun voorgangers. Arie van der Zwan bijvoorbeeld, een bekwaam manager, werd meegesleurd in het carrièregraf van Anton Dreesmann van Vendex. Twee jaar geleden viel het doek voor Jan Hovers van kopieerfabrikant Océ, neergemaaid door zijn voorganger Harry Pennings. Voortdurend treden nieuwe ceo's aan die zich krampachtig proberen te onttrekken aan de Vloek van de Voorganger. Sommigen zijn echter onderwerp van discussie. Hans Smits van de Rabobank bijvoorbeeld slaagt er nog steeds niet in de vergelijking met Herman Wijffels in zijn voordeel te beslechten. Karel Vuursteen geldt als een brave lakei van Freddy Heineken, en bij Randstad wekt de vroegere topman Frits Goldschmeding soms de indruk nog aan het roer te staan, in plaats van de ploeterende Hans Zwarts.
Risico
De beurskoersen fungeren hierbij als wichelroedes. “De aandelenkoersen reageren vanzelfsprekend op een wisseling van management,” zegt Kees Quirijns van stockbroker Eureffect. “Beleggers proberen de best presterende bedrijven eruit te pikken. Managers zijn de eerstverantwoordelijken voor die resultaten, en een wisseling van de wacht wordt dan ook altijd met belangstelling gadegeslagen door beleggers. Men wil weten welke strategie de nieuwe topman voor ogen staat en tot welke resultaten dat zal leiden. Is de strategie goed en de opvolging is in de lijn daarvan, dan reageert de beurs positief – als die strategie tenminste succesvol is. In andere gevallen is er een negatieve reactie. Zo eenvoudig ligt het.”
Quirijns erkent dat het niet meevalt in de voetsporen van een sterke leider te treden. Beleggers kijken de kat uit de boom. “Natuurlijk valt het niet mee om een sterke voorganger op te volgen. Maar de positie in de onderneming dwingt elke opvolger om iets van zichzelf te maken.”
Sommige ceo's zijn zo echter krachtig dat ze in het geheel niet opvolgbaar zijn. Voor Arie Maas van warenhuisconcern KBB bijvoorbeeld kon geen goede vervanger worden gevonden, zodat de oude Maas zelf maar weer het pluche opzocht.
Opvolgers zelf weten inmiddels ook wel dat het een enorm risico is om in de voetsporen van een sterke leider te treden. Het risico dat je er bleek tegen afsteekt, is heel groot en maakt kwetsbaar. Zo groot dat een topcarrière gemakkelijk in de knop gebroken kan worden. Soms mogen zij de rit uitzitten, maar vooral als kop van Jut die alle klappen mag opvangen en nog jaren goed is om alle tegenslag van het concern in de schoenen geschoven te krijgen. De ceo hobbelt verder als lame duck. Een voorbeeld daarvan is Cor van der Klugt, die Wisse Dekker, destijds de grote roerganger van Philips, moest opvolgen. Cor van der Kluns, zo luidde een weinig originele maar veelzeggende bijnaam.
Kanonnenvoer
Headhunters zien dit weinig rationele verschijnsel met gemengde gevoelens aan. Aan hen de taak om goede opvolgers te zoeken, maar van tevoren weten zij dat de kans aanwezig is dat hun kandidaten fungeren als kanonnenvoer. “Er zijn inderdaad zulke sterke persoonlijkheden onder de ceo's dat het buitengewoon moeilijk kan zijn om hen op te volgen,” weet Corn de Boer van TMP Maes & Lunau, een Amsterdamse headhunter. “Als je niet uiterst zorgvuldig te werk gaat, is de kans op mislukking bij een opvolging heel groot.”
De verklaring daarvoor is minder eenvoudig. Topmanagers worden immers niet afgerekend op hun persoonlijkheid of hun gelijkenis met hun voorgangers, maar op hun resultaten. Het uitblijven daarvan is de officiële reden van het tegenvallen van de opvolgers. Maar waarom hebben zij zo veel moeite om te slagen waar hun voorgangers triomfeerden? Dat kan niet alleen een gebrek aan talent zijn.
Neem nu Jan Hovers die in 1997 naar Océ kwam om de fakkel van Harry Pennings over te nemen. Océ lag in die dagen op koers en er was geen enkele reden om aan te nemen dat Hovers in moeilijkheden zou raken. Bovendien was hij bepaald geen lichtgewicht. Bij Stork had hij zijn sporen ruimschoots verdiend. Maar Jan was nog niet koud binnen of daar begon de ellende. Een nieuw model topprinter flopte. De koers kelderde en er moesten duizend banen worden geschrapt. Hovers lag bijna net zo snel op straat als hij was binnengekomen. Hij werd opgevolgd door de kleurloze Rokus van Iperen en het onvoorstelbare gebeurde. De reorganisatie werd afgerond, nieuwe modellen printers en kopieerapparaten rolden van de band, en de verkopers maakten overuren. Omzet en winst vlogen omhoog en beleggingsexperts hadden niets dan lof voor die nieuwe sterke man van Océ.
Het is niet heel waarschijnlijk dat Hovers echt verantwoordelijk was voor die misère van Océ, daarvoor zat hij er te kort. Evenmin is het reëel om de plotselinge wederopstanding toe te schrijven aan Rokus van Iperen. Wie niet beter weet, krijgt bijna het idee dat Jan Hovers is binnengehaald voor de rol van zondebok, handig om een aantal tegenvallers op af te schuiven. Hij kwam immers niet uit de rijen van Océ, was minder goed ingevoerd, en miste netwerk en machtsbasis. Tegenover zich vond hij zijn voorganger Harry Pennings, die lid was van de raad van commissarissen en dus feitelijk zijn baas. Zijn eigen opvolger, Rokus van Iperen, was wel iemand uit de Océ-gelederen, gezegend met de voordelen die Hovers zo node ontbeerde.
Oppoetsen
Dat patroon doet zich vaker voor bij ongelukkige opvolgingen. Er komt een man van buiten, die mislukt, waarna de reddende engel tevoorschijn komt van achter de coulissen, waar hij zich al jaren stilletjes blijkt te hebben opgehouden. De ongelukkige eerste opvolger, gespeend van kennis en invloed, lijkt een gemakkelijke prooi voor onderbazen met eigen agenda's.
“Ik denk wel eens dat veel ceo's de zaak slecht achterlaten,” zegt Jos van Hezewijk van het bureau Elite Research, die de beursgenoteerde bedrijven in Nederland op de voet volgt. “Zij hebben de mogelijkheid om cijfers op te poetsen. De opvolgers zitten dan met te mooie cijfers en zien zich dus al snel geconfronteerd met slechte resultaten en zelfs flinke verliezen.”
Het lijkt er soms op dat een slordige opvolging een kwestie is van moedwil. Vooral omdat een gedegen opvolging helemaal niet onmogelijk is. “Het is gewoon een kwestie van het scheppen van de juiste randvoorwaarden,” zegt headhunter De Boer. “Eén daarvan is de factor tijd. Je weet immers wanneer de ceo weggaat en begin dan ook tijdig met de opvolging. Om het proces goed uit te voeren, heb je wel een jaar nodig. Misschien kom je tot de conclusie dat de bestuursvoorzitter zo'n sterke persoonlijkheid is, dat hij niet op te volgen is. Een jongere uitvoering van Cor Boonstra ís er niet. Dan moet je misschien taken herverdelen binnen de raad van bestuur.”
Maar zo gebeurt het dus lang niet altijd. Dat betekent dat de opvolger op zijn tellen moet passen. Wie niet alert is, loopt onherroepelijk in de valkuil van de voorganger. Die heeft vooral in zijn nadagen de neiging om lastige beslissingen voor zich uit te schuiven en de werkelijkheid mooier voor te schotelen dan zij is. Niemand gaat vlak voor zijn pensioen nog eens flink reorganiseren. Waarom het bed opmaken als je er toch zelf niet meer in gaat slapen? Dus worden cijfers opgepoetst, vernieuwingen tegengehouden en reorganisaties uitgesteld. Opvolgers mogen de boel opruimen, maar komen gemakkelijk in een kwaad daglicht te staan als iedereen ziet wat een troep het is.
“Natuurlijk is het zo dat je van alles tegenkomt na een opvolging,” zegt effectenhandelaar Quirijns. “De voorganger heeft prioriteiten gesteld en er zijn altijd zaken die hij heeft laten liggen. De nieuwe man moet dan schoon schip maken. Hij kan echter altijd met de vinger naar zijn voorganger wijzen en aankondigen een einde te maken aan alle negatieve aspecten uit het verleden.”
Harde noten
Het is om die reden dat menig nieuwe ceo er hevig op losbeukt na zijn benoeming. De Afmaker, luidt de bijnaam van Rijkman Groenink. Hij rinkelt hevig met de alarmbel en schopt duizenden werknemers op straat. Iedereen moet aantoonbaar bijdragen aan de bedrijfsresultaten, heeft hij al duidelijk gemaakt. Gespierde taal die in ieder geval verwachtingen wekt. Komen ze niet uit, dan wordt de Afmaker zelf afgemaakt.
Wat hij echter nalaat is het besmeuren van zijn voorganger. Het gooien met modder is riskant, want de nieuwe ceo kan zelf spatten oplopen. Zeker als de vroegere topman is gezegend met een welhaast goddelijk imago. De schuld voor tegenspoed neerleggen bij de voorganger wordt al snel uitgelegd als teken van zwakte. “Nee, je moet niet gaan afgeven op je voorganger,” waarschuwt Van Hezewijk. “Kritiek mag, maar dan wel heel subtiel. Geen onvertogen woord richting de persoon, maar de nadruk leggen op het feit dat de tijden zijn veranderd en dat harde maatregelen nodig zijn.”
Een paar harde noten kraken is een probaat middel om aandacht te vragen voor zwakke plekken in het bedrijf. Zo schopte Gerard Kleisterlee in mei, kort na zijn aantreden, de baas van de mobiele telefonie eruit. Daarmee gaf hij aan dat deze bedrijfstak allerminst had weten te profiteren van de telecom-boom uit het recente verleden. Een indirecte veeg uit de pan voor Cor Boonstra.
Maskeren
Is de opvolging van een sterke leider bij voorbaat een doodgeboren kindje? Dat ook weer niet, want er zijn voorbeelden van opvolgers die met succes hun illustere voorgangers aan de kant schoven. Diezelfde Boonstra is één van de weinige opvolgers die erin is geslaagd zich snel te ontdoen van de ballast van een sterke voorganger. Bepaald zachtzinnig heeft hij dat niet gedaan. Zo werkte hij voorganger Timmer al snel uit de raad van commissarissen. Terwijl Timmer als Orkaan Gilbert al het nodige saneringswerk had gedaan, hakte Boonstra er in zijn begindagen stevig op los en bekritiseerde een aantal van Timmers paradepaardjes. Zo wekte hij met succes twijfel aan het zakelijk talent van de veelgeprezen Jan Timmer en plaveide een weg voor zichzelf om nieuw beleid in gang te zetten.
Want daar ligt de kans voor slimme opvolgers. Wie kritisch naar de prestaties van de gevierde leiders kijkt, merkt soms dat het behoorlijk tegenvalt met hun dappere daden. Cor Boonstra bijvoorbeeld heeft maar weinig nieuwe producten op zijn conto kunnen schrijven. Alleen het koffiezetapparaat dat samen met Douwe Egberts op de markt werd gezet, kwam tot stand onder zijn bezielende leiding. Een aantal bokken die in het verleden zijn geschoten heeft hij op het conto van voorganger Timmer geschreven, hoewel hij zelf niet zonder zonden was. “Het debacle met Sport 7 werd Jan Timmer aangewreven, maar Cor Boonstra had daar veel meer mee te maken,” zegt een Philips-watcher.
Het lijkt er eerder op dat leiders groot worden doordat zij hun fouten weten te maskeren en hun goede resultaten uitvergroten. Een kwestie van public relations dus. Boonstra bijvoorbeeld heeft een grote naam hoewel zijn daden minder aanzienlijk zijn, meent Van Hezewijk. “Hij zou de bestuurlijke leemlaag van Philips doorbreken, maar uiteindelijk moet buitenstaander Baan vertrekken en komt Gerard Kleisterlee naar voren als opvolger, iemand van binnen Philips. Boonstra heeft zijn reputatie vooral te danken aan de naam van Philips als hart van ondernemend Nederland.”
Korte metten
Het lijkt een nuttig spoorboekje om het imago van de grote voorganger aan te tasten door zijn slechte daden in de kijker te zetten en tegelijkertijd krediet voor de eigen beslissingen op te bouwen. “Het beste wat je kunt doen is je verlies zo snel mogelijk slikken,” adviseert Van Hezewijk. Hou ook je mond maar in het begin. Alles wat je zegt wordt immers gewogen op goudschaaltjes en je doet het toch niet goed. Hoe minder woorden, hoe minder aandacht en hoe kleiner de kans op beschadiging.
“In negen van de tien gevallen worden de negatieve aspecten van de voorganger onder de aandacht gebracht die de opvolger mag oplossen,” zegt Quirijns. “Dat gebeurde met Jan Timmer van Philips, die het bedrijf toch had teruggebracht op de wereldkaart. Het gaat ook gebeuren bij Cor Boonstra, die nu te maken heeft met dat onderzoek naar handel met voorkennis.” Door de rottigheid die zijn voorganger achterlaat uit te vergroten en er korte metten mee te maken, maakt de opvolger ook, heel subtiel, korte metten met de grote daden van zijn voorganger – die dus niet zo groot bleek te zijn. Dat lijkt zielig, maar de opvolger heeft geen keuze. Hij zit nu eenmaal in de rol dat hij grote leider moet spelen en hij kan het zich niet veroorloven om zwak over te komen, alleen uit medelijden met zijn voorganger. Daarvoor is zijn positie te belangrijk voor het bedrijf.
Boonstra / Kleisterlee (Philips)
Philips
Cor Boonstra > Gerard Kleisterlee
Cor Boonstra heeft natuurlijk een enorme staat van dienst, hij zette Philips opnieuw op de wereldkaart. Toch komt veel van de roem die hij oogstte eigenlijk zijn voorganger Jan Timmer toe. Gerard Kleisterlee is een onbeschreven blad en moet zich nog bewijzen.
Kalff / Groenink (ABN Amro)
ABN Amro
Jan Kalff > Rijkman Groenink
Jan Kalff was de bankier die de fusie tussen ABN en Amro gestalte gaf. Mooie staat van dienst. Sinds Rijkman Groenink aan het roer staat, is ABN Amro in de nodige schandalen verwikkeld en moet het bedrijf reorganiseren. Rijkman is zelfs getuige in een juridisch onderzoek. Om zo snel mogelijk van de problemen verlost te zijn, hakt en snijdt hij er stevig op los, maar vertrouwen geniet hij nog niet.
Pennings / Hovers (Océ)
Océ
Harry Pennings > Jan Hovers
Harry Pennings maakte een solide bedrijf van Océ, 'lean and mean', dat kon concurreren op de wereldmarkt. Met de komst van Jan Hovers kwamen de brokken naar buiten: geflopte nieuwe topprinter, reorganisatie, kelderende koersen.
Goldschmeding / Zwarts (Randstad)
Randstad
Frits Goldschmeding > Hans Zwarts
Goldschmeding is de absolute uitzendmonarch die Randstad groot heeft gemaakt. Zwarts kwam bij ING vandaan en had als taak het bedrijf verder uit te bouwen. Een moeilijke taak, zo in de schaduw van Goldschmeding. Na zijn afscheid is Goldschmeding aandeelhouder gebleven. Hij heeft Zwarts niet echt voor de voeten gelopen, maar zich publicitair wel geprofileerd. Mede daardoor raakte hij niet in het vergeetboek. Zwarts is er niet in geslaagd Randstad tot grote hoogten te stuwen. De koers van het bedrijf is niet flitsend en het lijkt een beetje besluiteloos allemaal. Daardoor blijft men maar terugblikken naar de grote Goldschmeding.
Dik / Smits (KPN)
KPN
Wim Dik > Paul Smits
Wim Dik veranderde tante Pos in het technologiebedrijf KPN dat een beursgang maakte. Nu Paul Smits. Het bedrijf heeft haar ambities moeten terugschroeven, ligt voortdurend in de clinch met de Opta, en zag concurrenten langszij komen. KPN zucht onder een berg schulden.
[k;Kader: Dreesmann / Van der Zwan (Vendex)]
Vendex I
Anton Dreesmann > Arie van der Zwan
Arie van der Zwan werd door Anton Dreesmann geparachuteerd bij het toenmalige V&D, tegenwoordig Vendex KBB. Anton had er jaren de scepter gezwaaid en zijn stempel op het bedrijf gedrukt. Was na zijn heengaan onmiskenbaar aanwezig als commissaris. Torpedeerde alle initiatieven van Arie en brandde de man af.
Hessels / Hamming (Vendex)
Vendex II
Jan Michiel Hessels > Ed Hamming
Hessels was als Vendex-leider een sterke persoonlijkheid die KBB inlijfde. Hamming heeft nog niet echt de tijd gehad om zich te bewijzen. Puur zakelijk gezien lijkt hij het niet slecht te doen, maar zijn persoonlijkheid steekt bleek af tegen die van Hessels. Hij stottert en lijkt in het openbaar wat onzeker.
Wijffels / Smits (Rabobank)
Rabobank
Herman Wijffels > Hans Smits
Een bankier met visie, en jarenlang stond Herman Wijffels dan ook model voor Mr. Rabo. Hans Smits, afkomstig van Schiphol, is geen bankier. Hij moet van Rabo een wereldbedrijf maken, maar de fusie met een Duitse bank wil maar niet vlotten. Veel gekrakeel in eigen huis. Smits kan vooralsnog geen potten breken, in tegenstelling tot Wijffels .
Heineken / Vuursteen (Heineken)
Heineken
Freddy Heineken > Karel Vuursteen
Toegegeven, Karel Vuursteen is niet rechtstreeks de opvolger van Freddy Heineken, hij volgde de zieke Van Schaik op. Hij lijkt echter wel de opvolger. Maar hij is toch vooral een vazal van grootaandeelhouder Freddy, die achter en ook voor de schermen de lakens uitdeelt. Het lukt hem maar niet om aansprekende acquisities te doen. Een brave waterdrager, die Karel, maar meer ook niet.
Swarttouw / Nederkoorn (Fokker)
Fokker
Frans Swarttouw > Jan Nederkoorn
Nederkoorn volgde weliswaar niet rechtstreeks Fokker-topman Frans Swarttouw op, maar vocht wel tegen diens schaduw. Swarttouw roerde zich pittig in de discussies over Fokker en de gedoodverfde verkoop aan het Duitse Dasa. Daarmee maakte hij het Nederkoorn heel moeilijk. Nederkoorn werd zelfs afgeschilderd als een onbetrouwbaar sujet, dat in ruil voor een toppositie binnen Dasa Fokker verkocht aan de Duitsers.
De Soet / Bouw (KLM)
KLM
Jan de Soet > Pieter Bouw
Pieter Bouw gold niet als een hoogvlieger. Oeverloos speurde hij naar strategische partners. Jan de Soet gold wel als iemand die KLM goed bestuurde. Hij had het ook een stuk gemakkelijker, maar kwam ook beter uit de verf door het geschutter van Bouw. Niemand wilde zaken doen met die arme Pieter. Na hem kwam Leo van Wijk. Eindelijk iemand die de boel eens aanpakt. Hij heeft nog weinig laten zien, maar heeft het geluk dat zijn voorganger zo'n machteloze indruk maakte.
[k;Kader: Jan Hovers over zijn Océ-ervaring]
Jan Hovers ondervond in 1999 hoe moeilijk het is om als buitenstaander de fakkel van een geprezen voorganger over te nemen. Twee jaar na zijn aantreden moest hij de pijp aan Maarten geven. “Over het algemeen is het beter om een opvolger van binnenuit te benoemen,” blikt hij terug. “Ik heb wel bij Océ gewerkt, maar dat was ook alweer 22 jaar geleden. Bij Stork heb ik Stikker opgevolgd, maar toen zat ik al zes jaar in de raad van bestuur. Ik had kennis van formele en ook informele processen, ik beschikte over netwerken en had de nodige kennis van zaken. Die spelen een grote rol bij het uitvoeren van je werk als bestuursvoorzitter. Ik wist dat het zo werkte, maar ik had de mate waarin de informele zaken van belang waren onderschat. Dit was niet de verwachting die ik had toen ik binnenkwam. Ik kwam binnen met de gedachte om het karwei af te maken, niet om een U-turn te maken en weer te vertrekken.”
[k;Kader: Valkuilen van de voorganger]
Getalenteerde opvolgers die stuklopen op de naam en faam van hun voorgangers, struikelen in werkelijkheid over heel wat hardere drempels dan imago's. De goede naam van de voorganger blijkt te zijn opgebouwd uit een spoor van transacties en een sterk netwerk. Die transacties zijn niet altijd even zuiver, net zo min als de netwerken. Zij kunnen de nieuwe topman behoorlijk parten spelen.
De boobytrap Een niet te onderschatten valkuil is de boobytrap. De voorganger heeft wat lijken in de kast verstopt. Rotte bedrijfsonderdelen, weggemoffelde verliezen, juridische kwesties, of conflicten die hij niet heeft aangepakt. De opvolger wordt daar soms door overvallen.
De handlangers Soms laten voorgangers handlangers achter die de opdracht hebben de fouten uit het verleden toe te dekken. Het kunnen divisiedirecteuren zijn of medebestuurders, die verwachten later beloond te zullen worden voor hun trouw. Hun taak bestaat eruit om de opvolger met een kluitje in het riet te sturen zodra die te dicht in de buurt van de waarheid komt. Dat de opvolger hier uiteindelijk op stukloopt, is een bedrijfsrisico van de arme man zelf. Een scenario dat zich goed leent voor een spionageroman, maar dat desalniettemin in ons bedrijfsleven voorkomt.
De concurrenten De opvolger kan te maken krijgen met gepasseerde kroonprinsen, die niets liever doen dan hem beentje lichten waarna zij alsnog hopen de troon te bestijgen. Schermen met de reputatie en de goede daden van de onfeilbare voorganger zijn daarbij een veelgebruikt instrument om de nieuwe baas in diskrediet te brengen.
De commissaris Dan zijn er de voorgangers die over hun graf heen regeren. Opvolgers vinden hen terug in de raad van commissarissen, waar ze voor allerlei onprettige verrassingen kunnen zorgen. Sommige voorgangers doen niets liever dan hun opvolgers het leven zuur maken.
De aandeelhouder Soms houden voorgangers de macht doordat zij een omvangrijk aandelenpakket hebben. Karel Vuursteen van Heineken is bijvoorbeeld aan handen en voeten gebonden aan grootaandeelhouder Freddy Heineken. Als een Romeinse keizer beslist de oude biermagnaat wat er wel en niet gebeurt in de brouwerij. Ook Frits Goldschmeding van Randstad mag zich af en toe met plezier gedragen als een monarch.
[k;Kader: Raadgevingen van Leendert Bikker]
“Ik ben het er niet mee eens om je voorganger te doen vergeten,” zegt Leendert Bikker, lid van de raad van bestuur van het communicatiebureau Euro RSCG. Hij helpt menig opvolger bij het vestigen van een reputatie. “Dat kan namelijk niet, vooral als het om oprichters gaat. Hoe langer de voorganger er zit, hoe moeilijker het is om hem uit te vlakken. Voorgangers hebben vaak goede dingen gedaan en daar moet je aan refereren. Cor Boonstra zit nu met dat onderzoek naar handel met voorkennis. Ik dicht opvolger Gerard Kleisterlee de wijsheid toe daar niets over te gaan roepen. Het beste kun je als opvolger je beurt afwachten. Neem nu opnieuw Kleisterlee. Je hoorde hem niet tot hij het roer had overgenomen. Niets heeft hij gezegd over wat zijn plannen waren. Kies voorts je eigen thema's. Probeer niet je voorganger te kopiëren, want ook dat lukt niet. Natuurlijk kun je als opvolger te maken krijgen met een erfenis van je voorganger, maar dan moet je handelen naar bevind van zaken. Probeer niet in een paar maanden een reputatie op te bouwen. Een reputatie kun je afbreken in een dag, maar opbouwen duurt heel wat langer. Maar als een voorganger zich met jouw beleid blijft bemoeien, nee, daar kun je weinig tegen doen. Je bent afhankelijk van de omstandigheden, die heb je niet in de hand. Eckart Wintzen benoemde Cohen tot zijn opvolger, maar de aandeelhouders waren het er niet mee eens.”
