Hij kwam als interimmer, inmiddels is Jan Arie van Barneveld alweer 14 jaar ceo bij Brunel. 21 vragen aan de topman.
Aan de muur van zijn kantoor hangt een schilderij van Keith Richards en Mick Jagger. ‘Cadeautje van Brunel-oprichter Jan Brand’, zegt diens opvolger, Jan Arie van Barneveld. ‘Hij gaf als echte ondernemer schwung aan het bedrijf, maar vanaf 1997, toen Brunel naar de beurs ging, was het down gegaan. Het bedrijf was destijds niet goed geleid en gestuurd, en dan zakt het in elkaar als een soort cake die te vroeg uit de oven komt. Toen kwam ik aan boord. In het begin leidde dat nog wel eens tot discussies. Dat kun je je ook wel voorstellen: het was een bijna chaotische periode, en dan komt ineens iemand van buiten de boel van de oprichter herstructureren. Zo kwam het dat Jan Brand en ik geregeld tegenover elkaar stonden, het was soms bijna strijd. Maar vanaf 2003 kwam de upschwung er weer in, en zag Jan dat het toch wel goed ging. Toen zijn we een keer uit eten gegaan, en daar hing dat schilderij. Jan zei: ‘Kijk, dat zijn ook twee kerels die ondanks alles steeds maar doorgaan. Vind je het mooi?’ Ja, zei ik. ‘Dan komt er morgenochtend een vrachtwagen en die bezorgt het bij jouw kantoor’, zei hij. Ik zie het nu als een teken van onze samenwerking en vriendschap.’
MT: Waarom hield u vol om zo tegen de bedrijfsoprichter in te gaan?
‘Omdat ik geloof dat iedere onderneming een sterke ruggengraat nodig heeft. Als groei te snel gaat, kan het ook snel uit de hand lopen, daar zijn talloze voorbeelden van. Ik vind het belangrijk dat groei intern gewoon goed ondersteund wordt, financieel en administratief. Je moet de saaie, maar belangrijke dingen nooit uit het oog verliezen.’
De groei is bepaald niet minder geworden bij Brunel.
‘Ja, dat kun je wel zeggen. Wat wij doen is het plaatsen van specialisten bij klanten. Ik heb ontdekt dat als je daarbij kiest voor kwaliteit en er een goede infrastructuur voor neerlegt, dat je dan heel hard kunt groeien. Maar wat mij vooral interesseert is om dat op een gebalanceerde manier te doen. Zodat het wel hard gaat, maar niet uit de hand loopt, dat is feitelijk de kunst.’
Vorig jaar liep het even uit de hand, toen er een fraude in Houston aan het licht kwam.
‘Ja, dat was heel vervelend. Dat er ergens mensen in een grote organisatie ontsporen, dat kan overal gebeuren. Je moet echt niet denken dat het jou niet zal treffen. Maar waar wij heel erg de fout in zijn gegaan, en dat neem ik mezelf heel erg kwalijk, is dat we het niet op tijd gezien hebben. En we hadden het moeten en kúnnen zien. Er zijn ongetwijfeld signalen geweest, maar we hebben er gewoon overheen gekeken.’
Wat doet dat met u?
‘Het deed echt pijn. Letterlijk. Brunel is deel van mijn leven, van mijn lichaam, geworden. Als daar iets mee gebeurt, kun je echt pijn hebben.
Ik was ook razend. Ik ben de afgelopen 13 jaar in dit bedrijf niet zo boos geweest. Vooral op mezelf. Ook omdat het gevoel er al was dat er iets fout zat. Die periode heeft bijna een traumatische invloed gehad. Het laat ook zeker een litteken achter. Ik ben goed van vertrouwen. Altijd. Misschien wel té goed van vertrouwen. Ik geef mensen tamelijk veel ruimte, en ik ga dat ook blijven doen. Maar ik ben wel alerter geworden.
Mensen mogen fouten maken. Dat doe ik zelf ook. Van de 10 beslissingen die ik neem, zijn er misschien wel 3 of 4 fout. Als ik gemiddeld maar goed scoor. En als er maar geen heel grove fouten inzitten. En vooral: als er maar geen bewuste fouten inzitten. Want dan ga je bij mij over de schreef.’
Hoe kijkt u er nu op terug?
‘We hebben het fantastisch afgehandeld, vind ik. We zijn onmiddellijk heel open geweest over wat we aantroffen. En we hadden daardoor het lek vrij snel boven. Wat ook heel goed was: we hebben vooral niet geluisterd naar al die adviezen die je ineens overal vandaan krijgt. Al die consultants die als aasgieren op je probleem afkomen, en die eerder de neiging hebben het fikkie aan te blazen dan te willen doven. We hebben er denk ik heel goed aan gedaan meteen voor hen de deuren te sluiten.
Ik denk dat het ook zuiverend gewerkt heeft. We zijn nu zóveel beter dan daarvoor. Het heeft hier de zaak ontzettend opgeschud. Je gunt het je grootste vijand niet. Maar het maakt je wel sterker, als team, en als bedrijf.’
Waarin schuilt het geheim van Brunel?
‘Ik geloof in drie dingen: richting, kwaliteit van management, en infrastructuur. Richting, dat gaat over welke niches je opzoekt, welke specialiteiten en ook in welke landen je wilt zitten. Infrastructuur betekent dat al je processen binnenshuis op orde moeten zijn. En management, dat gaat over een continu streven naar kwaliteit. Als je een cultuur hebt waarin elke dag verbetering centraal staat, dan hoef je je geen zorgen te maken over groei. Dan komt die groei vanzelf. Ook in periodes dat de economie niet meezit.’
Klinkt logisch.
‘Dat is het ook. Maar in de logica zit wel een ongelooflijke complexiteit.’
Er zijn meer bedrijven die zeggen dat ze zichzelf elke dag verbeteren. Er zijn er weinig die in 12 jaar verzesvoudigen, van 200 miljoen naar 1,2 miljard euro omzet.
‘Op een gegeven moment werkt ook dat er consistentie in een onderneming zit. Consistentie in richting is een heel belangrijke succesfactor. We hebben hier een sterk management, dat er nu toch wel al zo’n 10 jaar zit. En onze medewerkers hebben een helder beeld over de omgeving waarin ze werken. Dat is heel belangrijk, dat geeft rust.’
Rust roest, zeggen ze wel.
‘Er moet druk zijn, ongelooflijk lekkere druk, om het elke dag beter te doen. Nooit genoegen nemen met de resultaten van vandaag. Dat is geen rust. Maar de richting van die resultaten moet niet steeds veranderen.
Consistentie betekent niet dat je niet stuurt, het betekent juist dat je niet steeds je richting aanpast. Vergelijk het met mensen die in de auto continu aan het stuur trekken, daar word je gek van. Net als van mensen die schokkerig gas geven en remmen. Je moet oppassen dat je dat als onderneming ook niet doet. De weg hoeft niet recht te zijn, maar het gaat erom dat je mooi stuurt in de bochten, dat is goed management.’
En wat betekent dat voor u, goed management?
‘Dat is een continu afwegen van kijken naar cijfers, die cijfers interpreteren, en ook van het enthousiasmeren van mensen. De kerntaak van Brunel is selectie. Dat proces doen we voor de klant, maar natuurlijk ook voor onszelf. Dan blijkt soms ook dat mensen simpelweg niet geschikt zijn voor hun rol of functie. En dan moet je niet te lang wachten met je beslissing.
Ik hecht sterk aan samenwerking. Mensen die vals spelen, die het eigenbelang boven het organisatiebelang stellen, die zijn bij mij af. Dat duurt nooit lang. En ook performance is belangrijk. Laten zien dat je een business kunt laten groeien.’
Maar dan zijn er altijd verzachtende omstandigheden. Een markt zat tegen, de juiste mensen waren er niet…
‘Gelul! Mag ik dat zeggen? Dat kan me mateloos irriteren. Excuses liggen nooit buiten. Je moet het altijd bij jezelf zoeken. De wereld kunnen we niet veranderen. Stop om daarover te discussiëren. De grote vraag is: hoe kunnen we hem veroveren? Hoe gaan we hem winnen? En kom dan niet aan met allerlei complexiteiten. De wereld is in grote lijnen eenvoudig. Dat moet je in het oog houden. Want alleen dan kun je ook die complexiteit die erachter ligt goed begrijpen.’
Is er een Jan Arie van Barneveld-recept?
‘Ik denk het niet. Maar als ik ergens binnenkom, zie ik wel vrij snel wat er mis is. Ik zou dit ook kunnen doen bij whatever welk ander bedrijf. En ik denk met hetzelfde resultaat. Dat klinkt misschien arrogant, dat begrijp ik. Maar toch denk ik het. Ik ben intens geïnteresseerd in de cijfers en de wereld achter de cijfers, om ergens een winstgevend bedrijf van te maken.’
U wordt daar ook vast voor gevraagd.
‘Ik concentreer me nu 100% op Brunel. Maar de vingers jeuken soms. Natuurlijk! Als je over een onderneming leest, dwalen de gedachten wel eens af. Dan denk ik soms: jee, dat zou toch mooi kunnen zijn… Maar hier is ook nog genoeg te doen.’
Hoe omschrijft u uw managementstijl?
‘Ik ben niet zo diplomatiek. Ik probeer altijd te luisteren, probeer altijd wel meerdere meningen te horen, de zaken even goed op een rijtje te zetten. Maar de beslissing moet daarna ook snel genomen worden, we kunnen niet te lang treuzelen.
Ik heb wel altijd ideeën van iets, maar laat me ook wel overtuigen door goede argumenten. Daar heb ik geen probleem mee. Als ik met een van mijn managers spreek, gaat het nooit over de cijfers. Die weet hij zelf wel. En ik ook. Het heeft geen zin om als schoolmeester te checken of het huiswerk wel goed gedaan is. We hebben het wel over: kan ik je ergens mee helpen? Is er een probleem dat ik voor je kan opruimen? Ik ga hoge eisen aan je stellen, dus geef alsjeblieft aan wat ervoor nodig is om dat te realiseren. En vervolgens ga ik met mijn mensen een verbintenis aan. Als ze hier de deur uitlopen, weten ze: oké, dit hebben we afgesproken. Dit is voor het echie.’
Is dat dienend leiderschap?
‘Ik denk het wel. Ik geloof daar in elk geval wel in. Ik weet niet of ik dat haal, maar ik wil altijd beter worden in mijn managementstijl. Gelukkig ben ik nog ver van het ideaalbeeld af, dus heb ik nog genoeg te doen!’
Wat zou u dan nog graag verbeteren?
‘Ik vind dat ik er soms nog wel wat steviger op mag zitten. Dat is soms toch te lang wacht, te zachtaardig ben.’
Is er een Brunel denkbaar zonder Jan Arie van Barneveld?
‘Daar ben ik inmiddels hard voor aan het werk. Naast hier elke dag op de brug staan, is mijn opvolging nu zelfs mijn belangrijkste taak. In mijn managementteam zitten een paar mensen, die hier al lang werken en die het echt in zich hebben mij op te volgen. Het gaat nog wel eventjes duren, maar ik schat dat dit binnen 2 tot 3 jaar goed geregeld is. En op het moment dat ik het gevoel krijg dat het overgepakt kan worden, moet ik natuurlijk ook nog zorgen dat het gebeurt.’
En waar staat Brunel dan?
‘Dit bedrijf zit nu tussen de 1,2 en 1,3 miljard omzet. Ik denk dat het de komende 5 jaar kan doorgroeien tot 2 miljard. Ik zie dat, ik voel dat, het management om mij heen weet ook dat het kan. De weg ernaartoe ligt open. We zien de kansen in de markt. En we weten ook ongeveer wat er allemaal nodig is. Je kunt het niet precies invullen, maar iedereen kent wel de stappen die nodig zijn. Er ligt niet zo ongelooflijk veel onzekerheid, en er liggen ook niet zo heel veel ingewikkelde keuzes op weg naar die 2 miljard.’
Het spoorboekje ligt klaar.
‘Ja. Maar je moet natuurlijk wel elke dag de juiste wissels omzetten. En je moet stoppen op het moment dat het licht op rood springt. Maar dan kan dit bedrijf ook zelfstandig doorgroeien. En dat vind ik natuurlijk mooi. Dat is mijn doel hier: een wereldbedrijf neerzetten, met een goede positie op de wereldmarkt, en dat solide in elkaar zit.’
En dat niet meer hoeft te vrezen voor een overname.
‘Er zijn een paar heel grote ondernemingen in de wereld die maar wat graag een club als deze erbij hebben. Dat snap ik heel goed. Dat leeft ook al een aantal jaren. En die druk zal alleen maar toenemen. Daarom is het de kunst om dit bedrijf zo te coachen dat het de komende 5 jaar naar een volgende luchtlaag gaat. Want als we 2 miljard omzetten, zijn we geen hapklare brok meer. En dit bedrijf is dan in termen van kwaliteit ook zo sterk dat je het niet meer zou willen integreren. Dan zou je bij wijze van spreken nog liever de cultuur van het moederbedrijf aan het onze willen aanpassen in plaats van andersom.’
Als mensen niet op hun plek zitten, moet je niet te lang wachten, zegt u. Hoe weet u zelf wanneer het tijd is om op te stappen?
‘Dat weet je niet. Maar ik ben denk ik voldoende sensitief om aan te voelen wanneer het tijd is om het stokje over te dragen. Ik denk dat je voor een afscheidsinterview nog zeker 2 jaar moet wachten. Natuurlijk zal het gek zijn om hier de deur dicht te trekken. Maar het zou ook niet goed zijn voor het bedrijf als het niet zonder mij verder zou kunnen.’
Lees ook: De visie van Jan Arie van Barneveld in 7 punten
Jan Arie van Barneveld
‘Een tikje excentriek’, zo omschreef het FD vorig jaar Jan Arie van Barneveld (1950) de bestuursvoorzitter van Brunel. Hij vervult die functie sinds eind september 2000, na een opleiding bedrijfseconomie aan de VU, en een carrière bij onder meer Coopers Lybrand (onderdeel van het huidige PwC) en Achmea.
In 2008 werd hij door de VEB uitverkozen tot Beleggerstopman van het jaar. Van Barneveld woont in Amsterdam en heeft vier kinderen.
