Crisismanager, turnaround-manager, puinruimer: de interim-manager heeft vele gedaanten. Maar je herkent ze zo: verandering leiden geeft ze een kick en van een vast dienstverband moeten ze niets hebben. Wat drijft deze reddingswerkers? En wat doen ze eigenlijk anders dan ‘gewone’ managers?
Laten we eerlijk zijn: interim-managers hebben geen goede reputatie. In de beeldvorming wordt hij of zij toch vooral gezien als iemand die abrupt binnenkomt, de boel overhoop haalt, her en der wat mensen de laan uitstuurt en vervolgens weer met de noorderzon vertrekt. Waar interimmers aantreden, regeert de angst. Gerben Eggink, anderhalf jaar lang interim-directeur van de Avro, veert op uit zijn stoel als hem wordt gevraagd of hij dit beeld herkent. Ja, zegt hij, die vooroordelen had het personeel van de Avro ook. “Als je wilt kan ik je dat laten zien. Toen ik wegging hebben ze een documentaire voor me gemaakt. Daarin worden heel wat van die vooroordelen genoemd. Ik heb ’m hier op dvd.” Hij houdt het doosje van een cd-single omhoog.
Het is even zoeken in het kantoorgebouw van adviesbureau Boer & Croon, waar Eggink als associé aan is verbonden. Maar uiteindelijk vinden we toch een laptop die het schijfje kan afspelen. Wat volgt op het beeldscherm is een rondgang met de camera door het omroepgebouw in Hilversum. Een reeks programmamakers, presentatoren en Avro-managers wenst de vertrekkende Eggink al het beste toe. En bedanken hem voor de mooie tijd. “Je creëerde een open sfeer, waar die er niet was,” zegt een medewerker. “Elke revolutie heeft z’n slachtoffers,” concludeert een ander, terugkijkend op het afvloeien van een derde van het Avro-personeel. De overwegend glunderende Eggink trekt een serieus gezicht. “Ik moest echt heel hard ingrijpen,” zegt hij.
De klus die hij in de zomer van 2004 op zich nam was geen gemakkelijke. De Avro ging gebukt onder een bestuurscrisis die de organisatie doormidden spleet. Er zaten twee directeuren, Ad ’s-Gravensande en Frans Maréchal. En die verschilden van mening over de richting die de omroepvereniging in moest. Maréchal wilde meer leden aantrekken, ’s-Gravensande wilde inzetten op betere programma’s. Gevolg: geruzie over geld en tweespalt in de organisatie. Uit een intern onderzoek bleek dat het duo geen vertrouwen meer in elkaar had, waarna beiden werd verzocht op te stappen. Vervolgens kwam Eggink op het toneel. Hij werd op interim-basis aangesteld tot algemeen directeur, een positie die hij bijna twee jaar vervulde. “Ik kreeg twee opdrachten mee,” zegt Eggink. “Zorg dat de Avro operationeel beter gaat draaien en ontwikkel een nieuwe strategie.”
Geen loyaliteit
Gezien de voorgeschiedenis was een buitenstaander beter geëquipeerd voor deze taken. Iemand zonder banden in de organisatie, niet afkomstig uit een van de twee kampen. Eggink: “Je kunt als interim-manager makkelijker besluiten nemen omdat je geen loyaliteitsbanden hebt in de organisatie. Ze weten dat ik geen eigenbelang zit te verdedigen. Ik heb immers geen toekomstperspectief heb bij hun organisatie.”
Interim-managers zijn er in soorten en maten. Je hebt crisismanagers, die hooguit enkele maanden worden ingehuurd, meestal om een acute financiële noodsituatie te keren. Anderen treden op als turn-aroundmanager. Ze nemen ingrijpende beslissingen, bedoeld om de organisatie in een andere richting te sturen. En dan zijn er nog de vervangings- en groeiklussen. In het laatste geval groeit een bedrijf z- snel dat managementvacatures niet op korte termijn vanuit de markt kunnen worden ingevuld. Veel gedaanten, maar toch hetzelfde type manager: een dominerende persoon, die taboes doorbreekt, lak heeft aan wat gewoontes in organisaties voorschrijven en in eerste instantie op zichzelf vertrouwt. Vaak komt hij luidruchtig binnen. “Een interim-manager wil gezien worden,” zegt Leo Witvliet, die in 2005 promotieonderzoek deed onder ruim 1000 interimmers. “Hij neemt meteen het
initiatief over. Dat moet ook, want hij komt in bijna alle gevallen om een besturingsprobleem op te lossen.”
Los van de romp
Elke interim-manager heeft zo zijn eigen aanpak. Cees van Steijn, interim-directeur van het beursgenoteerde Blue Fox Enterprises, duikt eerst de boeken in. “Ik zie en ruik problemen in cijfers,” zegt hij met zichtbare trots. “Ik zie aan uitkomsten waar knelpunten zitten en daar ga ik op af.” Op zich een begrijpelijke werkwijze. Van Steijn staat bekend als een ‘vijf-voor-twaalf-manager’. Hij komt binnen als de banken bij wijze van spreken al op de deur staan te bonken. Hij redde omroep Veronica van de ondergang, stelde orde op zaken bij Landis en Newconomy en haalde eerder dit jaar het verlieslatende Priority Telecom (een UPC-dochter) van de beurs. Sinds augustus staat hij, wederom op interim-basis, aan het roer bij Blue Fox, een producent van software voor de textielindustrie. Er was sprake van een acute financiële crisis. Van Steijn: “Het hoofd was hier volledig losgekomen van de romp. Het bestuur van de holding kwam met prachtige projecties en begrotingen. Alleen zonder enige relatie tot de resultaten. En dat jaar in jaar uit.” Hij is nu bezig de cashflow van Blue Fox weer op orde te krijgen. Een van de eerste maatregelen die hij nam was de verhuizing van het luxueuze holdingkantoor in Dordrecht naar een bescheiden onderkomen in Vianen. “Dat scheelde meteen twee ton.”
Eggink voerde de eerste twee maanden bij de Avro alleen maar gesprekken. De opdracht die hij van het verenigingsbestuur had meegekregen was dan wel duidelijk, de onderliggende problematiek was dat allerminst. De Avro kende een onduidelijke bestuursstructuur, met een verenigingsraad, een bestuur en een ondernemingsraad. Pas na een aantal interne gesprekken werd duidelijk hoe de formele en de informele organisatiestructuren in elkaar zaten. “Een belangrijke voorwaarde om de problematiek in kaart te brengen,” legt Eggink uit. “In het ene bedrijf heeft de ondernemingsraad veel invloed, terwijl deze ergens anders een wassen neus blijkt te zijn. Soms heeft het managementteam geen draagvlak in de organisatie of blijken de leden via vriendjespolitiek op hun positie te zijn gekomen. In de voorgesprekken met de opdrachtgever kom je daar meestal niet achter.”
Natte werkster
Soms is die opdrachtgever meestal de raad van toezicht zélf onderdeel van het probleem. Immers: waarom grepen zij niet in voordat de zaak de soep indraaide? De interim-manager onderhoudt een gespannen relatie met zijn opdrachtgever, constateert Witvliet. Die laatste is onlosmakelijk verbonden met het probleem wegens al dan niet vermeende incompetentie, maar tegelijkertijd financier van de interim-manager. Daar schuilt een valkuil. Witvliet: “Opdrachtgever en interim-manager zijn coalitiegenoten. Ze m-eten beide succes boeken.” Met als gevolg dat een interim-manager wel de klus klaart, maar de onderliggende problematiek buiten beschouwing laat. Beide partijen sparen elkaar in zekere zin, een fenomeen dat in de literatuur bekend staat als een ‘conspiracy of silence’.
In andere gevallen ligt het probleem toch echt bij het zittende managementteam. Zeker als de interimmer is binnengehaald om een financiële crisis op te lossen. Van Steijn geeft het desgevraagd meteen toe. “Ik kan daar wel heel ingewikkeld over gaan doen, maar dat is natuurlijk gewoon zo. Het is niet gegaan zoals het moet, dus zijn er verkeerde beslissingen genomen. Ik zie dat direct terug in de cijfers. Dan loopt de cash er op de verkeerde manier uit. Nou, als ik vervolgens de steven van het schip de andere kant op wend, blijkt al heel snel wie er niet mee kan. In 80 tot 90 procent van de gevallen begrijpen ze dat zelf ook en hebben we het snel over de condities waaronder iemand de tent gaat verlaten.” Als Van Steijn is aangetreden ziet een buitenstaander meteen mutaties, eerst boven in de organisatie en dan steeds lager. “Ik vergelijk mijn werk wel eens met dat van werksters,” zegt hij met een glimlach. “Je hebt droge en natte. De droge werkster poetst de trap van beneden naar boven schoon en de natte werkster begint bovenaan.” Elke revolutie kent zijn slachtoffers.
Bij de Avro droeg het directieduo ’s-Gravensande en Maréchal de hoofdschuld, maar de reorganisatie die volgde op hun vertrek had ook gevolgen voor de laag eronder, een vijftienkoppig managementteam. Eggink ontsloeg ze allemaal (een meerderheid stemde hiermee in) en liet ze weer solliciteren. Met één verschil: aan de vergadertafel van het nieuwe mt stonden nu maar vijf stoelen. Uiteindelijk nam hij er van die vijftien maar drie opnieuw aan. Er bleken geen geschikte kandidaten te zijn voor de posities hoofd ‘new business development’ en hoofd marketing en communicatie.
Binnen het brede beroepsgebied interim-management neemt crisismanagement een bijzondere plaats in. Er zijn tal van experts die binnen een tijdsbestek variërend van enkele weken tot maanden een bedrijf uit een moeras moeten redden. Soms op heel specifieke terreinen. Het pr-bureau Burson-Marsteller levert op bestelling een crisismanager die media- en communicatiecrises te lijf gaat. Te denken valt aan een gijzeling, een explosie op een bedrijventerrein of voedingsmiddelen die uit de winkelschappen moeten worden teruggehaald. Maar ook een bestuurscrisis of een fraudezaak die hoog oploopt kan aanleiding zijn om hulp van buiten in te roepen. De crisismanager neemt de regie over en krijgt tijdelijke bevoegdheden die dwars door de vaste managementstructuren kunnen lopen. Vaak wordt hij naast de communicatiemanager gezet, of vervangt hij deze. Maar in tegenstelling tot turn-aroundmanagers en verandermanagers heeft de tijdelijke crisismanager geen statutaire macht.
Instorten
Zijn crises dan geen situaties die een directie zélf zou moeten kunnen oplossen? “Jazeker,” antwoordt Peter van de Vegte, senior vice president van Burson-Marsteller International. “Maar ook managers kunnen in tijden van een crisis volledig instorten. Ik heb een keer een directeur letterlijk onder zijn bureau vandaan moeten trekken.” Maar nog belangrijker, benadrukt Van de Vegte: een crisis leiden is een vak. Een ervaringsvak. “Ik kan geen namen noemen, maar ik sprak eens met de directeur van een chemisch bedrijf. Die had nog nooit zelf de lokale brandweercommandant gesproken. En hij wist ook niet wie de burgemeester was. ‘Zou ik toch maar eens gaan bellen, vriend’, zei ik toen. ‘Want als je fabriek de lucht ingaat nemen zij jouw bevoegdheden over’.”
Gevraagd naar zijn motivatie, noemt Van de Vegte de menselijke kant van zijn werk. Waarom maken schijnbaar stressbestendige managers ten tijde van een crisis zulke rare sprongen? Een crisismanager opereert daar waar de klappen vallen, maar dat is voor hem juist de aantrekkelijkheid van het vak. “Zenuwlijden moet je liggen,” lacht Van de Vegte. “En je moet op alles zijn voorbereid. Ik heb een keer 32 uur non-stop doorgedraaid.”
Polderoverleg
Interim-managers beschouwen de schijnwerperpositie die zij innemen als de meest aantrekkelijke kant van hun vak. De omgeving verwacht dat ze knopen doorhakken en ze krijgen daar vergaande machtsmiddelen voor in handen. Goed beschouwd trekt een interim-manager een in het polderoverleg vastgelopen consensusmodel weer uit het slop, schreef Witvliet in zijn boek ‘Beeldenstorm’. De grootste valkuil die hij daarbij kan maken, is dat hij te veel doorslaat naar de andere kant, zichzelf te veel centraal stelt en zijn omgeving negeert. Dat kom vaker voor we denken. “Ongeveer 40 procent van de interim-managers vindt het spel spelen belangrijker dan de inhoud,” citeert Witvliet uit zijn onderzoek. “Ongeveer de helft zoekt naar de mogelijkheid iets te veranderen. Niet vanwege de noodzaak daartoe, maar omdat veranderen bevrediging geeft.”
Willen de ingrijpende ‘veranderingsplannen’ beklijven, dan zal en daar komt het poldermodel toch weer om de hoek kijken een interim-manager draagvlak moeten creëren in de organisatie die hij op zeker moment gaat verlaten. Bij Veronica is hem dat niet goed gelukt, constateert Van Steijn. Veronica is een vereniging met een ledenraad. Formeel is dat het hoogste orgaan, maar de cultuur binnen Veronica dicteerde toch dat die raad door het dagelijks bestuur als een externe club werd behandeld. Toen Veronica onder Van Steijns leiding werd verkocht aan SBS, bleef die ledenraad in vertwijfeling achter. “Wat is Veronica nu nog, vroegen ze zich af? Als ik terugkijk had ik in de raad meer draagvlak voor de verkoop moeten creëren. Daar heb ik van geleerd.”
Lekker ingewikkeld
Eggink op zijn beurt, stak bij de Avro veel tijd in het geven van tekst en uitleg bij zijn plannen. “En die bedacht ik heus niet alleen,” zegt hij erbij. “Je moet je nooit opstellen als iemand die het beter weet dan de professionals die er jaren zitten. Dat is gewoon onzin, dan ga je op je snufferd. Misschien houd je het vanwege je machtspositie een paar maanden vol, maar uiteindelijk bereik je niets. Ik heb diep moeten snijden in de organisatie. Als je dat doet zonder draagvlak zijn die mensen na je vertrek zo weer aangenomen.”
Tja, waarom kiest iemand er eigenlijk voor om interim-manager te zijn? Is het niet veel leuker om, als de koers eenmaal is uitgezet en een organisatie weer op de rails staat, ook het eindresultaat van al die veranderingen mee te maken? Eggink vindt het iedere keer weer een worsteling. De Avro stelde voor om de interim-aanstelling in een vast dienstverband om te zetten, maar dat weigerde hij. “Het leuke van dit vak,” zegt hij, “is dat je op het toneel verschijnt in een fase waarin je ertoe doet. Ik kan meebepalen hoe een organisatie er over een paar jaar uitziet. En bij de Avro heb ik een bijzondere leuke tijd gehad. De bevlogenheid van mensen in de omroepsector viel me meteen op. Het zijn mensen die trots zijn op het vak. Maar je moet je afvragen of het wel zo leuk blijft. Ik heb grote stappen kunnen zetten, een strategie uitgezet en investeringsplannen geïnitieerd. In de fase daarna zou mijn werk meer op detailniveau plaatsvinden, ik zou meer consolideren. Daar ben ik minder de persoon voor.”
Kriebelen
Ook bij Van Steijn begint het na een jaar te kriebelen. “Dan voel ik dat het weer tijd is voor iets lekker ingewikkelds, iets vol onverwachte gebeurtenissen waar ik dan heel snel op moet reageren. Het is puur spanningsverslaving.” Iets nieuws vinden is nog niet zo eenvoudig. Volgens Van Steijn staat de telefoon ‘niet bepaald roodgloeiend’. Hij heeft daar wel een verklaring voor. “Mijn reputatie staat me ernstig in de weg. Ik heb de fout gemaakt om in de eerste jaren dat ik interim-manager was zelf te gaan netwerken onder directeuren van ondernemingen. Nou, ik zal je vertellen: op zeker moment word je niet meer gevraagd. ‘Die moeten we niet hebben’, denken ze dan. ‘Want straks verliezen we nog onze baan’.” Van Steijn netwerkt tegenwoordig bij andere stakeholders. Commissarissen, financiers en aandeelhouders. In de markt staat Van Steijn bekend als echte turn-aroundmanager. Hij wendt de steven van het schip, zet een nieuwe koers uit en draagt een gezond bedrijf over aan zijn opvolger. Hoe hij zichzelf verkoopt? Van Steijn houdt van oneliners, die hij in interviews steevast herhaalt. “Ik doe aan corporate renovatie,” zegt hij met een brede lach. “Maar een echt eindresultaat is er nooit. Dat bestaat niet in ondernemingen. Het is een wereld van voortdurend veranderen.”
