‘Al doe je verder niets, geef goede feedback en je bent een goede baas’, zegt Kim Malone Scott, die daarmee furore maakt in de VS. Een hype? Of raakt ze een open zenuw?
Als kind hebben de meesten van ons geleerd: als je niets aardigs te zeggen hebt, zeg dan niets. Dat advies is echter niet besteed aan Kim Malone Scott. De Amerikaanse pleit ervoor dat managers juist extreem openhartig zijn naar hun medewerkers, want niets zeggen is volgens haar veel erger dan goede kritiek geven. ‘Zoals Steve Jobs zei: You need to criticize in a way that does not call into question your confidence in someone’s abilities, but leaves not too much room for interpretation… and that’s a hard thing to do.’
Niets zeggen is volgens Kim Malone Scott veel erger dan goede kritiek geven'
Wat bedoel je precies met Radicale Openhartigheid?
‘Radicale Openhartigheid is het vermogen om zo feedback te geven dat je laat zien dat je je persoonlijk bekommert, maar ook bereid bent een directe uitdaging aan te gaan. Ik noem het wel: het kruispunt tussen liefde en waarheid.’
De 3 principes van een goede baas
Volgens Malone Scott kent een goede baas 3 principes:
#1. Zeg wat je denkt
Lijkt logisch, maar is in de praktijk zeldzaam en zéér moeilijk. Kritiek kan brutaal voelen, waardering belerend. Maar toch zijn beide cruciaal, zegt Malone Scott. Niet alleen om te geven, maar ook om te krijgen, en te bevorderen tussen collega’s.
#2. Zeg mensen niet wat te doen
Lijkt ook logisch, maar toch denken nog veel mensen dat dit is wat een baas zou moeten doen. Klopt niet, zegt Malone Scott. Om goed werk te leveren, moeten mensen zich vrij en veilig voelen. Een goede baas is geen instructeur, maar een gids die zelf ook luistert en leert.
#3. Give a damn
Goede bazen helpen hun mensen een stap te zetten in de richting van hun dromen. Ze integreren persoonlijke en professionele groei en stabiliteit en spreken ook hun waardering uit voor de mensen die niet uit zijn op de volgende promotie, maar wel constant goed werk leveren.
Waarom is het zo belangrijk?
‘Feedback geven is de essentie van een goede baas zijn. Je moet mensen vertellen wanneer ze het goed doen, en wanneer niet. Al doe je verder helemaal niets, als je dat doet, ben je een goede baas. Ik vind het de morele plicht om radicaal openhartig te zijn tegen je werknemers. Een van de belangrijkste oorzaken van ongeluk in de wereld is een slechte baas. Iedereen heeft er wel eens een gehad.’
Een van de belangrijkste oorzaken van ongeluk in de wereld is een slechte baas. Iedereen heeft er wel eens een gehad.’
De matrix van openhartigheid
De filosofie van 'Radicale Openhartigheid' is volgens Malone Scott te vertalen in een 2×2-matrix, met op de verticale as: ‘Persoonlijk bekommeren’ (Malone Scott noemt het ook wel: de ‘give a damn’-as) en op de horizontale: ‘Direct uitdagen’. Het kwadrant rechtsboven is Radicale Openhartigheid, het deel waar elke manager volgens Malone Scott naar moet streven. ‘Maar veel mensen zijn bang rechtsonder te eindigen’, zegt ze. ‘Ik denk dat 85 van de managers denkt dat ze dan als onaangenaam agressief gezien worden, assholes eigenlijk. Ze durven niet direct uit te dagen, omdát ze om hun medewerkers geven. Zoals ik met Bob. Ondertussen eindig je linksboven, in het kwadrant: rampzalig empathisch.’
Veel anekdotes
Malone Scott vertelt veel anekdotes om haar punt over te brengen. Terugkerend verhaal is dat van Bob, ooit een gevatte en aardige werknemer van Malone Scott. Iedereen mocht hem, hij was alleen niet zo goed in zijn werk. ‘Omdat ik hem aardig vond, wilde ik dat hij mij aardig vond. En dus bekritiseerde ik zijn werk niet, ook al was het niet goed genoeg. Na 10 maanden moest ik hem toch ontslaan. Toen stelde hij een vreselijke vraag: waarom heb je nooit iets gezegd? En het werd nog erger, toen hij vroeg: waarom heeft níemand iets gezegd? Niet alleen had ik gefaald door hem geen feedback te geven, ik had een cultuur gecreëerd waarin collega’s elkaar niet durfden te bekritiseren.’
Niemand houdt van kritiek. Hoe voorkom je dat mensen gepikeerd raken?
‘Nee, niemand vindt het leuk. En toch… we willen het allemaal weten als we het verknoeien. Ik vergelijk het met spinazie tussen je tanden. Dat wil je toch ook horen? Ik verwacht altijd dat mensen me willen slaan als ik hen bekritiseer, maar 90 procent waardeert het juist. In de overige gevallen lag het vaak aan mezelf.’
Hoezo?
‘Ik nam dan niet de tijd om te laten zien dat ik me bekommerde om die persoon. Of ik wachtte juist te lang met feedback geven. Of ik deed het niet persoonlijk – e-mail is een ramp. E-mail voelt veiliger, maar het maakt je geen betere baas.’
E-mail is een ramp. E-mail voelt veiliger, maar het maakt je geen betere baas.’
Is je filosofie top-down? Moeten alleen managers feedback geven?
‘Nee, radicale openhartigheid draait om drie dingen: feedback geven, krijgen en bevorderen. Je moet als manager zowel complimenten als kritiek geven. Maar een werknemer moet het ook tegen jou kunnen zeggen als je iets verkeerd doet. Ten slotte moet je een werksfeer creëren waarin collega’s het elkaar zeggen als iets misgaat.’
Hoe doe je dat?
‘Een van de belangrijkste dingen: laat mensen niet over elkaar praten tegen jou als manager. Als Charlie en Daniel elkaar niet mogen, zorg dan dat ze dat sámen uitspreken. Kunnen of willen ze dat niet, dan doen ze het maar in jouw bijzijn.’
Een van de belangrijkste dingen: laat mensen niet over elkaar praten tegen jou als manager.'
Klinkt logisch.
‘Ja. En toch is het zeldzaam. Ik praat over Charlie en Daniel omdat het me overkomen is en ik het verkeerde deed. En bij zeker 80 procent van de jonge managers, gaat dit fout. We lijken wel ervoor getraind te worden.’
Hoe ontvang je als manager op een goede manier kritiek?
‘Luister naar de kritiek met de intentie die te begrijpen, niet om erop te reageren. Dat is echt heel moeilijk. Toen ik nog bij Google werkte, zei mijn collega Russ Laraway tegen me dat ik hem altijd in de rede viel tijdens vergaderingen. Ik wist dat hij gelijk had, maar ook dat ik het niet meteen kon veranderen. Dus deed ik een blauw elastiekje om. Bij de volgende vergadering zei ik tegen Russ – in bijzijn van iedereen – dat steeds als ik hem in de rede viel hij aan het elastiekje moest trekken. Dat deed drie dingen: ik liet Russ zien dat ik hem serieus nam. Ik was bezig het probleem op te lossen, ook al lukte dat niet meteen. En ik liet ten slotte het team zien dat ik feedback serieus nam en mezelf ermee wilde verbeteren.’
Luister naar de kritiek met de intentie die te begrijpen, niet om erop te reageren.'
En waarom is complimenten geven zo moeilijk?
‘De grootste valkuil is: niet specifiek zijn. Ik zeg altijd: als je het tegen een hond kunt zeggen, is het niet goed genoeg. ‘Goed gedaan’, daar heeft niemand iets aan. Neem de tijd om duidelijk te zeggen wát je goed vond gaan en zorg dat je weet hoe de vork in de steel zit. Managers complimenteren te vaak mensen om iets wat ze niet gedaan hebben.’
Ik zeg altijd: als je het tegen een hond kunt zeggen, is het niet goed genoeg. ‘Goed gedaan’, daar heeft niemand iets aan'
Is het niet typisch Amerikaans om niet zo direct te zijn?
‘Ik denk dat het menselijk is. Ieder mens, waar ook ter wereld, is een sociaal dier. En we krijgen al jong geleerd dat we aardig moeten zijn. Dat snap ik. Ik heb zelf een tweeling van 7 jaar, ik weet: kinderen kunnen gemeen zijn. En ze snappen het subtiele onderscheid nog niet tussen direct en gemeen. Ik leerde dat verschil zelf ook pas heel laat.’
Wanneer was dat?
‘Ik was ceo van softwarebedrijf Juice, in New York, vlak na de aanslagen van 9/11. Dat kwam heel dichtbij, mijn toenmalige vriend had een familielid verloren, ons kantoor zat in Manhattan. Mijn manier om ermee om te gaan was een Golden Retriever. Ik vertroetelde hem, werd nooit boos op hem. Met als gevolg dat hij echt out of control was. Bij een stoplicht reed een taxi hem eens bijna aan. De man naast me zei: ‘Ik zie dat je veel van je hond houdt.’ Daarmee maakte hij meteen duidelijk dat hij het beste met me voor had. Maar daarna zei hij ook: ‘Als je hem niet leert luisteren, ben je straks verantwoordelijk voor zijn dood.’ Dat kwam binnen. De man keek naar de grond, wees, en zei met een luide, lage stem: ‘Zit.’ En de hond ging zitten. Ik wist niet eens dat hij dat kon! De man keek me aan en zei: ‘Het is niet gemeen. Het is duidelijk.’ En hij liep de straat over, mij achterlatend met woorden om na te streven.’
Biografie Kim Malone Scott
1986 Slavische Talen aan Princeton University
1991 Analist Batterymarch (Moskou)
1994 Harvard Business School
1996 Senior beleidsmedewerker Federal Communications Commission
1997 VP Business Development Delta Three VOIP
1999 VP Capital Thinking
2000 Mede-oprichter en ceo Juice
2004 Directeur bij Google, onder andere Adsense en Youtube
2010 Professor Apple University
2012 e.v. Adviseur bij Dropbox, Twitter, Shyp, Qualrics
2016 Mede-oprichter en ceo Radical Candor, Inc.
Lees ook:
- De 6 valkuilen van feedback geven
- Hoe reageer je op defensief gedrag na feedback?
- Zo voer je het perfecte feedbackgesprek
- Mensen op slecht gedrag aanspreken? Dat durven we niet
Vraag een gratis proefnummer aan
Dit verhaal verscheen ook in de meest recente editie van MT, die donderdag 30 juni is verschenen. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!
