Een goede manager toont begrip en persoonlijke belangstelling voor zijn medewerkers. Maar alleen lief zijn is contraproductief. De slimme baas is alleen aardig uit strategisch oogpunt.
Empathie, betrokkenheid, emotionele intelligentie: de moderne manager kán niet zonder. Zijn moderne medewerker wil niet alleen leuk werk en een goed salaris, hij wil gewaardeerd worden, begrepen, hij wil respect. Dat kan alleen als zijn baas hem ziet als mens, en niet als die fte die er toevallig voor zorgt dat de computer het doet, of dat de rekeningen op tijd de deur uitgaan.
De directief ingestelde manager krijgt op de westerse werkvloer geen poot meer aan de grond. Een slimme baas beseft dat het zinvol is te investeren in persoonlijk contact met zijn medewerkers. Hij weet dat het delen van hoogte- en dieptepunten zich terugbetaalt. Betrokkenheid en een persoonlijke touch bij crisismomenten kunnen voorkomen dat een medewerker maanden thuis zit. Attent gedrag bij verjaardagen en geboortes is goed voor vele uren overwerk zonder mopperen.
“Een manager die alleen maar resultaatgericht is, dat pikken mensen niet meer,” zegt Azwin Ressang. Ressang geeft de cursus emotioneel intelligent leiderschap bij De Baak en coacht managers op het gebied van emotionele intelligentie. “In de kenniseconomie is de manager afhankelijker van zijn mensen dan andersom. De medewerker heeft het contact met de klanten, de medewerker is specialist op zijn terrein. Als een manager iets van hem gedaan wil krijgen, moet-ie meer doen dan alleen zeggen wat er moet gebeuren. De manager moet weten wat zijn medewerkers beweegt, waar hun interesses liggen, hoe hun leven eruit ziet.”
Onzichtbaar
Dat er vaker een beroep wordt gedaan op de empathische vermogens van de manager is niet verwonderlijk. Door de toenemende automatisering van informatiestromen wordt de medewerker binnen organisaties steeds onzichtbaarder. E-mail, internet en mobiele telefoon maken dat zakelijk verkeer kan worden afgedaan zonder dat manager en medewerker elkaar treffen. Als op die spaarzame momenten dat er persoonlijk contact is alleen over het werk wordt gepraat, gaat de medewerker zich helemaal een schakeltje in het grote raderwerk voelen. Een extra reden waarom er meer tijd moet worden ingeruimd voor persoonlijke relaties. Ressang: “Door geregeld persoonlijk contact met de medewerker te hebben, maak je hem weer zichtbaar in de organisatie.”
Dat het goed is om geïnteresseerd te zijn in het wel en wee van je eigen medewerkers, is inmiddels wel bij elke manager doorgedrongen. Lastiger is de vraag hoe je dat vervolgens in de praktijk aanpakt. Tot hoever gaat de betrokkenheid? Hoe toon je je betrokken bij mensen die je niet mag? En hoe organiseer je betrokkenheid? Want warme belangstelling voor je mensen is leuk, het kost wel tijd. Voor je het weet, ben je een paar uur kwijt aan een medewerker die in geuren en kleuren vertelt hoe zijn relatie op de klippen is gelopen en waarom zijn nieuwe vriendin hem wel begrijpt. En dat terwijl je eigenlijk alleen maar wilde weten waarom de productiecijfers van de maand zo tegenvielen.
“Je moet afspreken tot hoe ver je gaat met je betrokkenheid,” zegt Ressang. “Anders kost het veel te veel energie. Als je als manager continu de deur open hebt voor al je medewerkers, zijn het altijd de zeurpieten die de deur platlopen. Je moet heel duidelijk maken waar de grens ligt, waar de medewerker zelf zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Die grens is per bedrijf, per medewerker en per situatie verschillend.”
Grom
De waarlijk betrokken manager organiseert zijn betrokkenheid. Hij reserveert in het functioneringsgesprek ruimte voor privé-zaken. Hij duikt geregeld op bij de koffieautomaat om mee te ouwehoeren over voetbal of file. De slimme empatische leider maakt betrokkenheid zelfs onontkoombaar. Ressang: “Ik ken iemand die elke maandagochtend het teamoverleg begint met de vraag: ‘Wat is er léuk geweest het afgelopen weekend?’ Zo dwing je mensen iets te vertellen over zichzelf, of ze dat leuk vinden of niet.”
Niet iedereen is in de wieg gelegd voor het invoelende leiderschap. Cursussen of coaching helpen, maar er zijn grenzen aan wat de manager kan aanleren. “Het gaat erom dat je emotioneel bewust bent,” zegt Ressang. “Als je eigenlijk een botte hond bent, moet je niet ineens poeslief gedrag gaan vertonen. Dat wantrouwen medewerkers. Ze gaan denken: ‘Wat moet-ie van me?’ Probeer jezelf te blijven. Als een gegromd compliment beter bij je past dan een uitvoerige loftuiting, hou het dan bij die grom. Maar als je weet dat je zo in elkaar steekt, is het wel verstandig als je een plaatsvervanger hebt, die wel die empathische eigenschappen heeft. Die wél de verjaardagen onthoudt en tijd inruimt voor persoonlijker contacten.”
Excessen
De kracht van de lieve manager is helder. De prestaties van een team hangen sterk samen met de sfeer in een team. En de manager van een team bepaalt in belangrijke mate de sfeer. De manager die stuurt op harmonie en persoonlijke relaties, creëert eerder een goed klimaat dan de baas die alleen is geïnteresseerd in resultaten.
Toch is er iets vreemds aan de hand. Wie een willekeurige persoonlijkheidstest puur empathisch invult, zal niet hoog scoren als leider. Hem of haar zal gebrek aan daadkracht worden verweten, of de neiging conflicten te mijden. Al te sympathiek gedrag wordt snel geassocieerd met onzekerheid. En veel bedrijven zeggen wel dat ze het belangrijk vinden dat hun managers emotioneel intelligent gedrag vertonen, maar wie zich tijdens het sollicitatiegesprek al te aardig opstelt, kan lang wachten op het verlossende telefoontje.
“Bedrijven selecteren hun medewerkers op ambitie en prestaties,” zegt Jan Derksen, hoogleraar klinische psychologie. Derksen test bij diverse bedrijven medewerkers op hun emotionele intelligentie. “De high potentials die ik zie, scoren laag op empathie en interpersoonlijke relaties. Ze weten dat het belangrijk is, maar ze hebben het te druk met andere zaken om eraan te denken. Niet voor niets heeft hun secretaresse moeite met ze. Vaak zie je dat managers pas later die empatische kwaliteiten ontwikkelen. Als ze ouder worden en kinderen krijgen.”
De cultuur bepaalt in belangrijke mate hoeveel ruimte er is voor persoonlijke betrokkenheid. Ooit was Nederland erg aardig voor zijn personeel. “Een medewerker kon drie maanden thuisblijven als-ie relatieproblemen had,” zegt Derksen. “Voor dat soort excessen was begrip. Die tijd is voorbij. Het is zakelijker geworden, soms weer te zakelijk. Dus zie je nu weer meer aandacht voor de empathische kant.”
Te betrokken
Ook Derksen kent het spanningsveld tussen leiderschap en empathische vermogens. Een leider moet beslissingen nemen, knopen doorhakken. Dat kan ontevreden gezichten opleveren, zelfs banen kosten. En hoe aardig kun je iemand ontslaan? Een harmonieuze werksfeer is prachtig, maar als dat ertoe leidt dat een manager conflicten vermijdt om de goede verhoudingen niet op het spel te zetten, begeeft hij zich op een hellend vlak.
“Een manager die te betrokken is bij zijn mensen, heeft een negatief effect op de prestaties van zijn team,” zegt Ruth Jacobs. Het is een verrassende uitspraak, maar Jacobs kan haar met enige autoriteit doen. Ze is directeur van het McClelland onderzoekscentrum van Hay Group in Boston. Jacobs doet samen met Richard Hackman van Harvard University onderzoek naar de invloed van de manager op teamprestaties. De conclusie van recent onderzoek, dat nog in boekvorm moet verschijnen: in goed presterende teams hechten de teamleden veel meer belang aan harmonieuze onderlinge relaties dan de teamleider zelf. Sterker nog, als de teamleider heel veel belang hecht aan een goede sfeer en interpersoonlijke relaties, ondermijnt dat de prestaties van het team.
Het onderzoek van Hay Group en Harvard is gehouden onder directieteams van bedrijven in de Fortune-500. Maar, zo stelt Ruth Jacobs, in essentie geldt dezelfde conclusie voor alle managers. Het te veel gebruiken van de affiliative style (‘people first’), zoals Jacobs en Hackman het noemen, werkt contra-productief. “In teams met een affiliative manager weten mensen niet goed wat er van hen wordt verwacht en wordt middelmatigheid beloond.”
Kenmerkend voor al te lieve managers is dat ze eerder een goede vriend als plaatsvervanger of tweede man neerzetten, dan degene die daar het meest voor is geschikt. De teams van aardige bazen blijken vaak te groot, omdat de manager niet kan besluiten wie hij eruit gooit als hij iemand anders binnenhaalt.
Eigenlijk werkt de ‘affiliative style’ alleen goed als-ie strategisch wordt ingezet en wordt gecompenseerd door andere eigenschappen, zoals autoriteit, macht en resultaatgerichtheid. Jacobs: “Betrokkenheid is goed als de manager er iets mee wil bereiken. Een goede manager die merkt dat zijn team onder grote spanning staat, stelt voor om wat te gaan drinken. Dat zal dan ogenschijnlijk een spontane actie zijn, maar met een duidelijk doel: even de druk van de ketel halen. Zorgen dat mensen daarna weer voluit kunnen.”
Oppervlakkig
Ander onderzoek bevestigt dat betrokkenheid helemaal niet zo belangrijk is voor managers. Succesvolle ceo’s scoren goed op eigenschappen als sociale kracht en de drang om iets te bereiken, maar laag, hooguit gemiddeld op betrokkenheid. De ‘affiliative style’ heeft bovendien minder positief effect op de winstcijfers dan andere, meer resultaatgerichte stijlen. “De wil om mensen iets te laten bereiken moet sterker zijn dan de betrokkenheid met die groep,” zegt Jacobs. “Maar die betrokkenheid kan wel helpen om mensen te stimuleren.”
De goede manager speelt zijn aardigheid. Het is opvallend dat uit het onderzoek van Hay Group blijkt dat Amerikaanse managers meer ‘affiliative’ zijn dan Europese, terwijl de sfeer op de werkvloer aan de andere kant van de oceaan toch beduidend zakelijker en harder is dan in Europa. Volgens hoogleraar klinische psychologie Derksen duidt dat niet per se op een tegenstelling. “Emotionele intelligentie is vooral proberen te doorgronden hoe iemand zich voelt. Je kunt heel empathisch met iemand omgaan en daar toch een duidelijk doel mee hebben. Als je alleen maar empathisch bent, schakel je jezelf feitelijk uit. Mijn indruk is ook dat de Nederlandse manager te weinig empathie toont vergeleken met Amerikanen. Die Amerikaanse houding mag dan misschien oppervlakkig aanvoelen, het wérkt wel. Het is net als in winkels in de VS. Je weet dat al dat ‘Hello, how are you?’ niet allemaal even oprecht is, maar je voelt je als klant welkom.”
Jammer voor werkend Nederland, maar de conclusie is onontkoombaar: lieve managers zijn zelden goede managers. De manager die meer wordt gestimuleerd door het welzijn van zijn mensen dan door de prestaties die ze moeten leveren, komt in de problemen. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat empathie per definitie een diskwalificatie is voor managers. “Je kunt je als manager niet minder sympathiek opstellen dan je bent,” zegt Ruth Jacobs. “Maar je kunt wel leren hoe je empathie moet gebruiken als onderdeel van een strategisch repertoire. Want alleen dan is het effectief.”
‘Geen soft sfeertje’
Hans Schaacke, directeur hrm Interpolis
“We willen ons in de markt onderscheiden door een grote betrokkenheid bij de klant. Dat werkt alleen als je die betrokkenheid ook in je eigen cultuur hebt. De manager moet aandacht hebben voor z’n medewerkers en in de gaten hebben hoe zij hem zien. Onze managers scoren hoog op aandacht geven aan privé-problemen van medewerkers, maar dat wil niet zeggen dat hier een soft sfeertje hangt. Helder zijn, daar gaat het om.”
“Prestaties en betrokkenheid zijn niet of-of. Care en performance hangen samen, het is een kwestie van de balans vinden. We zitten hier om een bepaald doel te bereiken. Dat doel bereik je beter met tevreden medewerkers. En die tevredenheid wordt groter als het bedrijfsklimaat goed is. Gezien de bedrijfsresultaten slagen we uitstekend in onze opzet.”
“We zijn begonnen met een programma waarin managers samen met hun medewerkers kijken hoe ze als team functioneren. Dan gaat ’t al snel over interne omgangsvormen. Daar komen interessante en grappige resultaten uit. Medewerkers die tegen hun manager zeggen dat ze soms té empathisch zijn, dat het best wat scherper mag.”
‘Ik stel me ook kwetsbaar op’
Mathilde Holkamp, directeur woningcorporatie SpiritWonen
“In de dagelijkse praktijk van de manager is het vlug-vlug, druk-druk. Je vergeet snel de menselijke kant. Bij mijn eerste leidinggevende functie zei ik tegen mijn baas ‘Hoe krijg ik mijn mensen zo gek dat ze voor me willen werken?’ Mijn ervaring is dat door meer aandacht aan de menselijke kant te geven de zakelijke prestaties verbeteren. Mensen willen gezien en erkend worden.”
“We hebben net een fusie achter de rug. Ik ben bezig met een gespreksronde waarbij ik alle 55 medewerkers één uur spreek. Dat is iets waar je normaal niet aan toe komt. Het gaat over het werk, maar er komen ook persoonlijke zaken aan de orde. Ik hoor heel bijzondere dingen. Iemand die worstelt met de vraag wel of geen kinderen. Iemand die een depressieve partner heeft. Iemand die heel veel vrijwilligerswerk doet. Het is geen eenrichtingsverkeer. Ik stel me ook kwetsbaar op, vertel dingen over mezelf. Die gesprekken zijn geweldig, ze scheppen een vertrouwensband. De onderlinge omgang wordt soepeler en het is eenvoudiger om iemand aan te spreken als er iets mis is. Ik ga die gesprekken zeker eens in de paar jaar herhalen.”
“Van mijn eigen managers wil ik horen als er iemand ziek is, of zwanger. Als er een sterfgeval in de familie is. Dan onderneem ik actie. Bij bevallingen ga ik op bezoek. Met de kerst stuur ik iedereen een persoonlijk kaartje. Dat vind ik ook leuk om te doen. Ik hoop dat ik een aardige baas ben voor mijn mensen, maar als ik moet kiezen ben ik liever een goede baas. En die kan niet altijd aardig zijn.”
‘Een half uur praten kan een hoop ellende voorkomen’
Jolanda Denis, directeur proces regulier bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst
“Ik probeer resultaatgericht te zijn vanuit een mensgerichte benadering. Betrokkenheid bij wat mensen beweegt is niet alleen goed voor de relatie, het draagt bij aan de resultaten. Als ik merk dat met iemand de contacten stroef verlopen, ga ik in gesprek. Dan wil ik weten wat er aan de hand is, ook al functioneert iemand op dat moment goed. Een half uur praten kan een hoop ellende voorkomen.
“Ik ben niet de hele dag bezig betrokkenheid uit te stralen. De ene medewerker heeft er meer behoefte aan dan de ander. Sommige medewerkers vinden het prima als het contact puur zakelijk is. Ik ga niet als psycholoog aan de slag. Ik toon die betrokkenheid ook niet om aardig gevonden te vonden. Ik hoef geen vriendjes te worden. Sterker nog, gesprekken zijn soms heel confronterend, voor beide partijen. De kunst is om te benoemen wat voor gedrag iemand vertoont, niet hóe iemand is. Dat maakt het een stuk minder bedreigend.”
“Juist op crisismomenten is het belangrijk dat je als manager een goede persoonlijke relatie hebt met je medewerker. Stel dat iemand met een sterfgeval te maken krijgt. Dat is zeer ingrijpend. Als de relatie tussen manager en medewerker verder gaat dan alleen maar de zakelijke kant, kun je er met elkaar over praten. Dat helpt misschien bij het rouwproces, maar het helpt zeker bij de reïntegratie in het werkproces. Je kunt begrip tonen en toch zakelijk zijn. Mijn ervaring is dat de betrokken medewerker heel goed begrijpt dat je als manager er ook belang bij hebt dat je medewerker weer aan de slag kan. Doordat er een persoonlijke binding is kun je makkelijker praten over wat je van elkaar verwacht.”
Meer informatie
Een complete site over emotionele intelligentie:
http://eq.pagina.nl/
Hay Group heeft een uitgebreide site met onderzoeken:
http://www.haygroup.com/Library/index.asp.
Wel moet u zich registreren om toegang tot de onderzoeken te krijgen.
Doe de lieve bazen test:
http://www.managementteam.nl/enquete.jsp?enq=112360
