Vergeet verworven rechten. Begin met een schone lei. En investeer in drie dingen: onderwijs, onderwijs en onderwijs. Ziehier het crisisrecept van Ben Verwaayen, Nederlands succesvolste crisismanager. "Als je dingen wil veranderen, is de crisis een zegen."
Sinds een maand of vier zetelt hij in Parijs, in een hoofdkantoor dat vanaf de straat nauwelijks als zodanig herkenbaar is. Ben Verwaayen – ‘zeg maar Ben' – trekt en sleurt sinds zijn aantreden als ceo bij Alcatel-Lucent aan een bedrijf dat kampt met een dubbele crisis. Niet alleen de wereldwijde economische crisis speelt hem parten, maar ook een crisis ‘die het bedrijf zelf veroorzaakte'. Dat resulteerde onlangs al in donkerrode jaarcijfers.
Maar – ondanks die rode kleur – reageerden beleggers opvallend genoeg toch overwegend positief op Verwaayens eerste jaarcijfers bij het Frans-Amerikaanse fusiebedrijf. De ceo kan bij de meeste beleggers blijkbaar een potje breken. Dat vertrouwen dankt de Nederlander vooral aan het feit dat hij eerder een soortgelijke crisis bij British Telecom met succes wist te keren. Het trotse telefonieconcern stond rond de eeuwwisseling op instorten, maar is er nu weer bovenop. Verwaayen geldt als de man die het Britse telecombedrijf niet alleen van de ondergang redde, maar – door strak en compromisloos te kiezen voor een strategie vol vernieuwing – ook weer liet opbloeien.
De boodschap die hij als ceo consequent uitdraagt, heeft hij in essentie ook voor Nederland. Het is hoog tijd om keuzes te maken, stelt hij. Harde, heldere keuzes, op basis van zero-based budgeting. Oftewel: niets mag onbespreekbaar zijn, alle verworven rechten staan ter discussie. Die harde keuzes zijn voor hem ook onvermijdelijk. Mensen die denken dat de crisis nog wel meevalt, zien het helemaal verkeerd, aldus Verwaayen. Al is het alleen al omdat Nederland als distributieland nooit voorop loopt, maar altijd net achter de internationale ontwikkelingen aanhobbelt. Verwaayens boodschap is helder: het wordt eerst alleen nog maar erger. En het wordt nooit meer zoals het was.
De ceo heeft zijn status als crisismanager niet zomaar weten te vestigen. Beroepsmatig vindt hij een crisis zelfs leuk. "Omdat je dan het vermogen hebt om datgene uit mensen te halen wat er anders niet in zit." Het lijkt wel zijn credo, zo vaak herhaalt hij het: "Er is geen betere tijd dan crisistijd."
In Nederland lijkt de crisis minder diepe wonden te slaan dan in de rest van de wereld. Het valt relatief nog mee, is ook het sentiment op straat.
"Nederland is niet voor niets het land waar Wouter Bos een paar maanden geleden nog zei: welke crisis? Een onbegrijpelijke reactie, want de crisis volgt een cyclus waarin Nederland als distributieland gewoon achteraan loopt. In Nederland gebeurt hetzelfde, alleen later dan elders. Op dit moment komen we in Nederland bijna uit de fase van het ongeloof en zoeken we naar schuldigen: de bankiers, de Amerikanen. Maar dat is niet zinvol. Je moet durven terugkijken om perspectief te krijgen, maar niet om de schuldvraag te beantwoorden. Dus kunnen we, terwijl we elkaar de schuld geven, in de tussentijd alsjeblieft gaan werken aan de volgende kans?
We moeten voorkomen dat we in een soort Japanse lethargie terechtkomen. Het onderlinge vermogen om tot verandering te komen is daar tot nul gereduceerd, omdat alle krachten elkaar in evenwicht houden. Om vernieuwend vermogen te mobiliseren is er geen betere tijd dan crisistijd. De crisis is een zegen als je verandering wilt, maar een vloek als je dat niet wilt."
Ondertussen vertoont iedereen de reflex om vast te houden aan vertrouwde waarden en te wachten op wat komen gaat.
"Het fundamentele probleem van de crisis is het gebrek aan vertrouwen. Dus grijpen we terug op wat we nog wel vertrouwen, het nationalisme en andere zogenaamd ‘veilige' gevoelens.
De eerste reactie van iemand in een crisis is altijd om te proberen te houden wat je hebt of terug te winnen wat je net bent kwijtgeraakt. Maar dat kan helemaal niet. Het wordt nooit meer zoals het was. Op het moment dat we dat eenmaal accepteren, zijn we al een stuk verder. Doe je de luiken dicht en gooi je een kooltje minder op de kachel, dan komt er geen energie vrij. Dus moet je de boel opengooien, verschuivingen forceren. Niet restaureren, maar innoveren. Helaas kan dat nu nog niet. We moeten eerst afscheid nemen van wat er was, we moeten eerst het rouwproces door. Maar we kunnen nu al wel de mensen wakker schudden. Vertel wat er aan de hand is en stel de vraag: wat hebben we nodig? Eigenlijk een heel simpele vraag."
Maar het antwoord is moeilijker?
"Een crisis is een opportunity, zo mooi dat je hem niet mag laten liggen. Een crisis maakt het mogelijk de belangrijkste vraag opnieuw te stellen: wat is onze definitie van succes? Nu zijn dingen bespreekbaar die dat eerder niet waren. Dus dit is de tijd om het roer radicaal om te gooien, maar daarvoor heb je wel rally points nodig, doelen waar je mensen enthousiast voor kunt krijgen.
Om die punten goed te kunnen benoemen, moet je een drietal dingen beseffen. Ten eerste: multinationals berekenen hun kostenniveau mondiaal, hebben hun klanten over de hele wereld, en moeten talent mondiaal rekruteren. De oplossing ligt daarom ook op dat mondiale speelveld.
Daarnaast moet je begrijpen dat de grondslag van onze economie verandert. De plaats waar waarde wordt toegevoegd verschuift van de fysieke wereld naar de digitale wereld. Dat moet je niet onderschatten. Als je mensen vraagt wat ze willen opgeven, dan is internettoegang het allerlaatste dat ze noemen. In die non-fysieke wereld draait alles om kennis en kunde.
Tot slot moet je de menselijke drijfveren begrijpen. Er zijn drie drijfveren doorslaggevend. Communicatie is de eerste en meest basale. Dat gaat om expressie, identiteit en gezien worden. Daarom was radio zo belangrijk aan het eind van de crisis in de jaren ‘30 en internet bij die van de jaren ‘80.
De tweede grote drijfveer is het overleven op persoonlijke schaal, de gezondheidszorg dus. En de derde en laatste drijfveer is het voortbestaan van de soort. En die kijkt ons met de klimaatverandering recht in de ogen. Klimaatverandering heeft potentieel dezelfde drive als de introductie van radio en internet hadden. De klimaatverandering heeft het vermogen om een rallypoint te zijn, maar dat moet je wel willen zien."
Diepe menselijke drijfveren en het einde van de fysieke economie zijn duidelijke uitgangspunten. Maar wat is de conclusie van deze analyse?
"Dat lijkt op wat ik hier doe. Ik zit hier drie, vier maanden en ben heel hard bezig, vol gas in de vernieuwing. Meer investeren en vooral het bestaande afknijpen om het nieuwe te bevorderen.
Je moet in tijden van crisis je investeringen opvoeren en je consumptie verminderen. Investeer in onderwijs, onderwijs en onderwijs. En als je dat gedaan hebt, investeer je opnieuw in onderwijs, onderwijs en onderwijs. Tegelijkertijd moet je een infrastructuur bouwen die die kennis ook mobiliseert en enthousiasmeert. Pas als je die twee hebt gedaan, ga je terug naar je uitgavenpatroon en kijk je wat er resteert voor het consumptief vermogen.
Het verdienvermogen van Nederland gaat veranderen, dat is een gegeven. Of we dat fijn of jammer vinden is irrelevant. Alle productiefactoren worden kennisintensiever. Dat gegeven, gecombineerd met het gegeven van een mondiaal kostenniveau, betekent dat we op schaal moeten denken. Europees dus, en met een open samenleving.
De mondialisering bestrijden met protectionisme leidt nergens toe. Mensen stimuleren een auto te kopen die lokaal is geproduceerd, verlengt de crisis alleen maar. De gemeenschappelijke markt mag niet een beetje minder gemeenschappelijk worden. Protectionisme is een lapmiddel van de verkeerde soort, maar helaas wel eentje die verkoopt. Wilders en Rita Verdonk, dat zijn de gemaksverkopers. De Europese entiteit is een gegeven, met zoveel benefits dat het van de zotte zou zijn om die niet te gebruiken."
Het moet dus op Europees niveau, met een internationale blik. Maar wat is nou precies de keuze die voorligt?
"De crisis geeft het momentum om in een reuzenvaart noodzakelijke veranderingen door te voeren, die ook nog eens geaccepteerd worden. Dat is iets anders dan nu gebeurt. De investeringen die het kabinet nu plant zijn een bezuinigingsprogramma. Het zijn de recepten van mensen die ervaringen in het verleden hebben en daarop teruggrijpen. Het zijn uitgaven om de fysieke economie te steunen. Het gaat om wegen en havens. Maar willen we wel de grootste haven zijn of blijven?
Investeren is iets anders. Hoeveel geld hebben we en wat gaan we ermee doen? Ga uit van zero-based budgeting. Kijk niet naar hoe we het altijd gedaan hebben, maar kijk wat gegeven de hoeveelheid geld het beste zou zijn voor de toekomst. Het Nederlands huishoudboekje biedt genoeg ruimte om tegen de bevolking te zeggen: dit is de nieuwe situatie, dit gaan we doen om dit en dit te bereiken. Als je geen doel hebt, krijg je mensen ook niet mee om iets te bereiken. Maar dat vergt wel politieke moed."
Zero-based budgeting betekent waarschijnlijk wel het maken van heel harde keuzes.
"Harde maatregelen zijn hard nodig. Dat betekent niet alleen snijden, maar zelfs dieper snijden, juist om ruimte te creëren. Ruimte die nodig is voor de volgende getalenteerde en ideeënrijke generatie die denkt en werkt in andere structuren. Dáár moeten we op inzetten. Niet voor niets is mijn managementteam hier jong, zo rond de veertig. Mijn generatie is onderdeel van dit probleem, wij hebben het laten gebeuren.
Ik geloof niet in de gedachte dat de mensheid geen fouten meer zal maken, omdat ze genoeg hebben geleerd van het verleden. We zijn begonnen met de tulpenbollenmanie, precies hetzelfde zag je de afgelopen jaren met de huizenprijzen. Maar iedere generatie heeft recht op z'n eigen fouten.
Veel capabele mensen doen nu werk dat definitief verdwijnt. Die moeten andere dingen gaan doen en hun kennis overdragen. Ik zou het fantastisch vinden als het Nederlands onderwijs aan de top komt. Onderwijs als het unique selling point van Nederland, dat kan heel goed. Dat mes snijdt aan twee kanten. Onderwijs als een eigen industrie. Dat eist een open samenleving.
Excelleren in onderwijs is haalbaar, maar het vraagt wel iets atypisch. In een tijd van bezuinigingen, moet je het durven om daar juist meer aan te besteden. En niet zomaar een beetje meer, maar substantieel meer. Het moet je speerpunt zijn."
Bedrijven zijn nu bang dat ze hun personeel opleiden voor de buurman. Kan dit alleen van de overheid komen?
"Wat is het alternatief? Dat is er niet. Bij deeltijdontslag drie dagen naar school! Haal de allerbeste mensen naar het onderwijs, pas eindelijk ook eens salarisdifferentiatie toe. Het kan, als we uitgaan van zero-based budgeting. Nu gaan we bezuinigen met de kaasschaaf, dat levert niks op. Het wachten op het geïnstitutionaliseerde antwoord duurt te lang. Vergeet niet, we concurreren met de hele wereld. Iedereen zit in dezelfde crisis. Wie gaat het eerst de volgende stap zetten? Wie mobiliseert zijn bevolking als eerste?
Wie gaat die visie uitdragen?
"We hebben een democratie. Dus op de zeepkist! Er zijn plenty of mensen die dat kunnen. Maar eerst moeten we het debat voeren. Dit is een kans, mits we als een van de eersten out of the box zijn.
Het is misschien een beetje vroeg voor mijn boodschap. Maar de verandering komt van onderop. Van mensen die risico's durven nemen, omdat ze weten dat risicovrij niet meer bestaat. Er is maar één ding dat je zeker weet: als je niks doet, gaat het nog verder naar beneden.
Als distributieland voelen we de crisis met achterstand op de rest van de wereld. Maar dat betekent niet dat we als laatste uit het dal omhoog hoeven te komen. Nederland is overzichtelijk, redelijk divers, goed opgeleid en we hebben ondernemerschap. Er zijn voldoende aanknopingspunten om een inhaalslag te maken. Maar zij die nu aan de macht zijn, gaan het niet voor elkaar krijgen. Het debat dat we nodig hebben moet juist niet binnen de regering, maar door iedereen worden gevoerd. Onderwijs, duurzaamheid en waardering, ook voor het nemen van risico's, dat zijn de onderwerpen. De visie gaat komen vanuit het debat. En ik geloof in een hard debat."
De bonden, de werkgevers en de politiek tonen zich tot nu toe niet erg visionair. En een acute stroom van vers bloed is ook niet te verwachten.
"Het is crisis. Alles moet besproken worden. Dus ook verworven rechten. Als je niks wilt doen, ga het dan vooral hebben over de instituties en de institutionele rechten en plichten. Moreel integer en zo, maar de uiteindelijke agenda van die houding is niets anders dan: houden wat we hebben.
Wat je moet neerleggen is een puntje energie. Dat was ook de uitnodiging van Obama aan de Amerikanen: ‘Yes, we can.' U kunt het zelf. Bob de Bouwer. De vraag is alleen: hoe diep moet het mes? Dat is moeilijk, want verlies is altijd veel makkelijker te kwantificeren dan de winst die het uiteindelijk oplevert. Maar desondanks: snijd hard om daarna te investeren. Dat is mijn advies.
Kan ik garanderen dat het beter wordt als je zo zwaar inzet op onderwijs? Nee. Bij de keuzes die je maakt, komt ook geloof kijken. Daarom is het ook leiderschap. Als je het kunt bewijzen, heb je een computer nodig, geen leiderschap."
Maar de hele bevolking krijg je nooit mee. Dus…
"Crisis is een opportunity. Het is ook vervelend, natuurlijk. Hoge werkloosheid is een reëel, en ook een mentaal probleem. Werkloosheid is een knak in je zelfvertrouwen. Op bedrijfsniveau moet je de vraag stellen: wat kunnen we doen? Consumeren of investeren? Mijn advies: nu investeren! Gewoon doen. Zeg tegen de mensen in je omgeving: we moeten allemaal multitaskers worden. Het gaat niet om nieuwe dingen. Het gaat om het verhogen van de weerbaarheid. En ook dat is een kwestie van onderwijs, onderwijs en onderwijs.
Die verandering vraagt politieke moed. Het is tijd voor lef. En als we weten waar we naartoe willen, dan is het genoeg als vier, vijf procent van de bevolking actief is. Dan komt de beweging vanzelf. De rest is communicatie.
We barsten van de slimheid. Ik houd steeds vaker dit soort gesprekken. Met de media, met de captains of industry, met de politiek in Brussel. Ik doe geen aankondiging, maar je moet niet uitsluiten dat er initiatieven worden genomen door andere gremia dan de geïnstitutionaliseerde."
Wie is Ben Verwaayen?
Ben Verwaayen werd in 1952 geboren als de vijfde van zes kinderen in een ondernemersgezin in Driebergen. Tijdens zijn diensttijd richtte Verwaayen de militaire vakbond AVNM op. Niet omdat hij zo ‘rood' zou zijn, maar om, zoals hij ooit eerder zei: "Ik kon mij zo fantastisch drukken uit het soldatenleven. Terwijl de andere soldaten over de hei moesten lopen met zware bepakking, reed ik er met een jeep achteraan om te kijken of het allemaal wel goed ging, of hun arbo-rechten niet geschonden werden."
Na zijn studies rechten en internationale politiek aan de Universiteit Utrecht ging hij aan de slag bij de Zwolsche Algemene en het moederbedrijf daarvan, ITT. Net 36 werd Verwaayen algemeen directeur bij PTT Telecom, waar hij bleef tot de splitsing in KPN en TPG in 1997. Daarna vertrok hij naar Amerika voor een baan als vice chairman bij Lucent Technologies. En na zes jaar als topman bij British Telecom staat hij nu aan het roer van het Frans-Amerikaanse Alcatel-Lucent.
Verwaayen wordt weleens ‘het belangrijkste exportproduct van de Nederlandse managementschool' genoemd. Niet ten onrechte, gelet op zijn vele internationale eerbewijzen. Een selectie: hij is niet alleen Officier in de Orde van Oranje Nassau, maar ook Honorary Knight of the British Empire KBE en Chevalier de la Légion d 'Honneur.
Opvallend voor een topmanager is zijn uitgesproken politieke betrokkenheid. Sinds jaar en dag is hij prominent lid van de VVD. Hij zat in het hoofdbestuur, voerde campagnes en was nog bijna staatssecretaris geworden. In 2006 was hij voorzitter van de commissie die het verkiezingsprogramma schreef.
Wat is zero-based budgeting?
Zero-based budgeting (ZBB) is een reactie op traditionele budgetteringsmethoden, die zich meestal uitsluitend richten op dat deel van het budget waar in de voorafgaande periode de norm werd overschreden. Bij ZBB wordt het gehele budget juist kritisch getoetst. Vandaar ook de naam: bij het opstellen van de begroting wordt het nulpunt als uitgangspunt genomen. Het gaat hierbij in de eerste plaats om kostenbeheersing, niet om kostenbesparing. Het totale takenpakket van een bedrijf en de kosten worden in elke nieuwe budgetperiode opnieuw aan een kritische beoordeling onderworpen. Men houdt daarbij dus uitdrukkelijk geen rekening met de beoordelingen die in vroegere jaren zijn gemaakt.
