De verbazing in de Londense City was groot toen de tamelijk onbekende Nederlander Ben Verwaayen de hoogste baas werd van British Telecom. Vier maanden later zijn alle twijfels verdwenen en is Verwaayen een held. "Ik vind dat je moet oppassen verdiensten te claimen."
U bent in Engeland een held. Bijna van hetzelfde kaliber als 'Van the Man', voetballer Ruud van Nistelrooy.
"Toen ik bij BT kwam, zei de City: 'Ben who?' Zes weken later zeiden ze: 'well…'. Daarna zeiden ze 'excellent'. Dan schrijft The Economist iets aardigs over je, en dan roept iedereen dat het geweldig is. Dat duurt net zolang totdat iemand anders zegt dat het tegenvalt."
U heeft daar zelf part noch deel aan gehad?
"Ik heb de mazzel gehad dat ik, ongeveer drie weken nadat ik aantrad, heel solide cijfers kon presenteren waar ik natuurlijk niets aan heb bijgedragen. Die waren er al. Dat zet als het ware het toneel goed neer. Maar wat ook heel belangrijk was, is dat de onderneming een stem kreeg. Dat is een factor die ik versta. Die stem heeft dit bedrijf lange tijd niet gehad, omdat de telecomsector van de lieveling van de beurs tot de absolute 'dog of the industry', zoals de Amerikanen zo mooi zeggen, is geworden. En dit bedrijf was daarin nogal prominent aanwezig. Men had in de doelstelling bijna gezet: 'global dominance'. Dat moet je terugbrengen tot de juiste proporties, het is niet langer de fusie- en acquisitiestrategie die bepaalt of je het goed doet, maar de operationele prestaties."
Een Britse krant omschreef de strategie van BT als een 4-4-2-systeem.
"Saai is het ook wel genoemd. Maar in de taal van vandaag is dat een zeer groot compliment. 'Dull' wil zeggen voorspelbaar. Ik kan het nog volgen, ik kan er mijn vingertje bijhouden om te zien of ze het presteren ook. 'Dull' is als je zegt dat de klanten weer voorop staan. De analisten waren er in ieder geval geweldig blij mee. Nou is dat ook een beetje the flavour of the day. Twee, drie jaar geleden belde een analist mij bij Lucent en zei: 'Ik heb jullie nu vier weken gevolgd en je hebt nog geen enkele acquisitie gedaan'. Diezelfde analist belt me nu op om te zeggen dat we voorzichtig moeten zijn, hoezo zouden we nog iets buiten Engeland doen. Daar hebben we ons maar niet te veel van aangetrokken. Ik denk dat we een hele goede strategie hebben uitgedokterd, die past bij vandaag. Dat wil zeggen: de balans op orde krijgen, voldoende groei erin houden, dichter tegen je klant aan gaan zitten, een betere uitgangspositie kiezen voor innovatie en nieuwe diensten. En, heel belangrijk, een of twee onderwerpen kiezen, zoals breedband, die midden in de samenleving staan."
Was die strategie ook al uitgestippeld? Heeft u daar zelf iets voor gedaan?
"Jawel, ik heb er heel veel voor gedaan. Ik werk bijna 24 uur per dag. Wat ik ervoor gedaan heb, is niet vertellen wat ze willen horen, maar zeggen wat ik vind dat ik moet zeggen. Met open vizier. En omdat dit bedrijf lange tijd vanuit een bunker had gecommuniceerd, was de reactie: oh, zo kan het dus ook."
Is dat uw Nederlandse achtergrond, die directe manier van communiceren?
"Misschien wel. Maar volgens mij is dat vooral liefde voor het bedrijf en voor het vak. Ik zit 27 jaar in de telecomsector, ik vind het geweldig wat er in het bedrijf operationeel gebeurt. En ik begrijp het ook, want ik heb er zo lang in gezeten. Dus heb ik een natuurlijke affiniteit met de mensen die aan de frontlinie staan en die rechtstreeks met de klanten zaken doen. En dan ga je in een emotionele sfeer met die mensen om, veel directer."
Wat is er nou zo leuk aan de telecomsector?
"Je verkoopt een dienst die wezenlijk is voor mensen. En als u me niet gelooft, moet u zich maar eens voorstellen dat uw telefoon het niet doet. Dan bent u razend. Dus je verkoopt geen techniek, je verkoopt een dienst, die mogelijk gemaakt wordt door de techniek. Het is dus anders dan een zelfreinigende tandenborstel verkopen. Ik hoef niet aan mensen duidelijk te maken hoe belangrijk het is. Voor bedrijven maakt het efficiencyvoordelen mogelijk, voor de individuele consument biedt het een betere levensstijl. Dat is allemaal heel leuk.
"Twee: het is complex. Vind ik ook leuk. Het heeft te maken met de publiek-private scheidsvlakken. Er zit altijd een beleidselement in, de keuze van een samenleving. En het heeft te maken met geld verdienen. Die complexiteit van een gereguleerde business in een marktomgeving waarin mensen snel moeten veranderen, waarbij je ingewikkelde processen moet managen, ja dat heeft alle dynamiek in zich van een uitdaging, laat ik een bekende Nederlandse uitdrukking gebruiken, ik weet niet of het nog steeds in is om zo te noemen."
Ja, dat mag nog wel.
"Dan is het een uitdaging. En ik hou ervan om dingen via mensen samen te brengen."
Doordat de telefoon bijna een levensbehoefte is geworden, waren de telecombedrijven misschien wat lui geworden. Het verkoopt zichzelf wel.
"Ik vind dat zo'n gemeenplaats. Ik denk dat de bedrijven in deze sector helemaal niet lui zijn. Het zijn ingewikkelde processen, je hebt te maken met honderdduizenden, miljoenen individuele klanten die een beschikbaarheid van 99 en dan zes negens achter de komma normaal vinden. Alleen al dit bedrijf heeft honderd miljoen klantcontacten per maand. Dus het kleinste promillage dat misgaat, is voldoende voor een mooi verhaal op een verjaardagsfeestje. Er zijn wel verhalen waar het vervelend gaat, waar dingen mis zijn gelopen, waar het bureaucratisch is. Maar in een markt als deze, waar twee jaar geleden iedereen nog dacht geld te verdienen door op de achterkant van een envelop 'telecommunicatie' te schrijven… Even concurreren met de bekende namen, dat leek kinderspel. Welke van die bedrijven is er nog over? Het is een verdomd lastige business: kapitaalintensief, procesintensief en zéér klantgericht. Lui is niet het juiste woord."
Ik moest laatst mijn telefoon laten overzetten en het viel mij op hoe klantvriendelijk KPN is geworden sinds de laatste keer dat ik ze nodig had, zo'n tien jaar geleden.
"Ja, dus helemaal niet lui."
De cultuuromslag bij KPN wordt wel uw verdienste genoemd.
"Nee, dat is helemaal niet mijn verdienste. Het is de verdienste van de mevrouw of mijnheer die aan de andere kant van de lijn zit."
Maar u ging als directeur van het toenmalige PTT Telecom het bedrijf in. U maakte videojournaals. U heeft de organisatie gekanteld, zoals dat toen zo mooi heette.
"Er is een tendens om het succes in de business af te meten aan de baas. Nou heeft de baas in mijn ogen hele belangrijke rollen te spelen, maar uiteindelijk is het een teamsport, uiteindelijk gaat het erom of je hart en ziel van de mensen kunt winnen, zodat ze het inderdaad belangrijk vindt dat u dat nu zegt. Want u zegt het ook tegen uw buren en tegen andere mensen dat KPN klantvriendelijker is geworden. Dus komt er een onderscheidend vermogen. Dat zijn persoonlijke beslissingen van mensen om op een andere manier met hun baan bezig te zijn."
U lijkt iedere vorm van lof af te wijzen. Bent u zo bescheiden?
"Nee, maar ik vind dat je moet oppassen verdiensten te claimen. Want wat kan leiderschap doen? In mijn optiek drie dingen. Je kunt de toonzetting in het bedrijf bepalen. In dit geval: de klant telt en hoe ga je met de klanten om. Ten tweede de agenda: waar meten we onszelf aan en wat is echt van belang. En niet: wat is de smaak van de dag. En ten slotte het kiezen van de juiste mensen. Als een leider die drie dingen doet, dan heeft hij zijn belangrijkste punten gemaakt. En dan zorgen, met een discipline die op het fanatieke af is, dat je dat vasthoudt. Dus als je zegt: wat is er veranderd in een bedrijf in de loop der jaren, dan kun je de top afmeten aan die drie dingen. Dat is een soort platform waarop de onderneming en de mensen in die onderneming zelf kunnen beslissen om succesvoller te zijn. Maar het succes wordt niet gecreëerd in de top, het wordt hooguit mogelijk gemaakt in de top. Want creëren doe je juist daar waar de organisatie de markt op moet."
Wat heeft u dan gedaan om de toonzetting bij BT te veranderen?
"Enorm veel. Ik denk dat ik nu 22.000 man heb gesproken. Ik houd dus, wat ik ook bij KPN heb gedaan, een rondgang. Ik praat met mensen op een zeer indringende wijze over gedrag en strategie. Dat is mondigheid creëren in je eigen organisatie. Het begin van spreken is luisteren. Niet omdat wat je hoort, bepaalt wat je zelf zegt, maar in de zin van hoe kan ik een antwoord geven als ik de vraag niet begrijp. Hoe luister je? Door te provoceren. Ik ben buitengewoon provocatief in het bedrijf, ik krijg ontzettend veel terug, en dat geeft me een geweldig inzicht.
"Ik heb mijn e-mail opengezet voor iedereen die wil. Ik heb een website geopend, waar ze mijn agenda zien, wat ik heb gezegd en gedaan. Ik schrijf een column elke veertien dagen op die site. We presenteren ideeën. Dus er is een hele interactieve wijze van communiceren in het bedrijf. Soms, om elf uur 's avonds heb ik daar wel eens wat spijt van, want dan zit ik met twee vingers mijn e-mail te beantwoorden."
Had u niet liever willen terugkeren naar KPN? Daar was vorig jaar ook een vacature en de problemen zijn dezelfde als bij BT.
"Nee, absoluut niet. Ik heb een hele fijne tijd gehad bij KPN, een geweldige tijd. We zaten daar op dat moment met een uniek stel mensen. Vorige week ben ik er nog even terug geweest toen mijn chauffeur afscheid nam. En het was alsof ik nooit was weggeweest. Geweldig. En zoals het vaak in het leven gaat, dat wás een mooi tijd. En nu is het ook weer een mooie tijd."
Maar ligt uw hart niet veel meer bij het Nederlandse KPN dan bij het Britse BT?
"Het is gewoon niet verstandig. Heeft niets te maken met terugkeren naar Nederland. Ik heb negen jaar bij KPN gewerkt, ik ben heel bewust weggegaan. Zoals ze destijds hebben gezegd: ik werd voorspelbaar. Mensen wisten precies wat ik wilde horen, en dus gingen ze dat ook min of meer zeggen. Dat is niet goed. Een andere tijd vraagt om een ander management."
Heeft u nog veel contact met de huidige KPN-top?
"Nou ja, ik ben Nederlander, zij zijn Nederlander. Ik ben met heel veel van die jongens in de loop der jaren persoonlijk bevriend geraakt. Maar niet op businessvlak."
Zouden KPN en BT geen goede fusiepartners zijn?
"Nee, de wereld is veranderd. Was de telecomwereld twee jaar geleden nog een walhalla voor merger- & acquisition-specialisten, nu is dat totaal opgedroogd. Er is een koude sanering aan de gang die doet denken aan de staalindustrie twintig jaar geleden. En dat is een fase waarbij acquisities en fusies uitzonderlijk schaars zullen zijn. Het is een industrie die terug moet naar de basis: je moet je processen op orde krijgen, de klant moet weer centraal staan, je moet je balans weer gezond maken."
A propos, hoeveel mailtjes krijgt u per dag?
"Zo'n tweehonderd. Dat is veel werk, hoor, want het zijn natuurlijk allerhande vragen."
Die beantwoordt u ook zelf?
"Allemaal. E-mail is van mij. Dus in de toonzetting heb ik geprobeerd hiërarchie te vervangen door communicatie. Natuurlijk is er hiërarchie, maar het mag geen drijfveer voor gedrag zijn. Het feit dat je trots bent op je bedrijf, trots op jezelf kunt zijn in dat bedrijf, is omdat je een begin en een eind ziet van wat je doet, omdat je het gevoel hebt dat het uitmaakt dat je er bent, dat je een beslissing kunt nemen die van belang is. En dat heeft wezenlijk te maken met de toonzetting in het bedrijf.
"Daarnaast heb ik een aantal beslissingen genomen. Het bedrijf was bezig zich op te splitsen in vier. Dat is van de baan, het is één bedrijf. Daarom is de leiding – we zaten met zeventien man om de tafel – teruggebracht naar zes. De agenda goed plaatsen. Er waren twijfels over de strategie van BT. Over. Je hoeft het er niet mee eens te zijn, maar iedereen weet precies wat de strategie is. En dat doe ik op het puntje van het toneel, met iedereen erbij. En je salarisstructuur moet natuurlijk gepast zijn op wat je zegt dat belangrijk is. Je promotiebeleid idem dito."
Bij de meeste bedrijven roepen dat soort beslissingen geweldige weerstanden op.
"Overal waar je iets doet waarmee je onder de huid van mensen komt, geeft dat weerstand. Het geeft een geweldige hoeveelheid energie, positieve en negatieve. Mensen die aan het begin staan, die het als een opportunity zien, zullen het omarmen. Mensen die aan de top van de salarislijn staan en bijna met pensioen gaan, hebben een andere mening. Heel legitiem, heel begrijpelijk. Je moet het dus kunnen uitleggen. En er moet een cultuur zijn, zeker in de top, waarin je met elkaar in een pittige discussie kunt treden."
Zijn de Engelsen eigelijk wel gediend van zoveel Hollandse directheid? Spreken ze u tegen?
"Absoluut. Soms spreken mensen je tegen in een andere vorm. Taal is belangrijk. Het is belangrijk om te weten hoe taal wordt gebruikt. Tegenspreken is geen enkel probleem. Dat heeft ook te maken met hoe provocatief je zelf bent. Hoe kwetsbaar je wilt zijn. Ik heb er geen moeite mee om in het publiek ongelijk te krijgen. En dat nodigt anderen uit om zich kwetsbaar op te stellen. Ik ben er in de loop van de jaren tot mijn stomme verbazing achter gekomen dat als mensen zeggen dat de cultuur er niet naar is om x te doen of y-gedrag te vertonen, dat de grootste angst daarachter is om af te gaan tegenover collega's. Het is niet de angst om straf te krijgen of geen promotie te maken, het is gezichtsverlies. Dat is heel interessant. Het heeft me jaren gekost om dat te begrijpen. Waarom mensen hun kop houden terwijl ze wat willen zeggen, is omdat ze naar links en naar rechts kijken en denken, hoe komt dat over op mijn collega's."
CV Ben Verwaayen
1952 geboren in Driebergen studie rechten en internationale politiek Universiteit Utrecht
1975 pr-manager ITT
1979 directeur personeelszaken ITT
1980 directeur business development ITT
1983 general manager ITT
1988-'97 president en managing director PTT Telecom
1997 bestuurslid Sport7
1997-'02 diverse topposities bij Lucent Technologies, bij vertrek vice-voorzitter raad van bestuur
2002 ceo British Telecom
