Zelf je arbeidsvoorwaarden regelen via het cafetariasysteem, het lijkt ideaal. Maar een gebrek aan kennis en betrokkenheid zit succes in de weg. Moet de baas toch weer meer gaan regelen?
Ha, de dertiende maand is binnen. Zal ik er extra vrije dagen van kopen? Hm. Er stáán nog dagen en die dreigen te -verjaren. Laat ik het geld maar op de spaarrekening zetten. Wacht, ik kan ook pensioen bijkopen. Dat kan geen kwaad na de jongste berichten over de dalende dekking. Even inloggen…
Vele duizenden werknemers spelen elke maand of elk kwartaal even voor hr-manager. Ze zetten loon om in vrije dagen, in aandelen in het eigen bedrijf of in een duurdere leaseauto. Dat alles met een paar muisklikken. De systemen waarin ze hun zaakjes regelen heten ‘my hr’, ‘hr-portal’, ‘benefitshop’ of varianten daarop. De hr-wereld spreekt van cafetariasystemen (of, als de opleidingsgraad hoog is, van à la carte-systemen). De kern ervan is dat arbeidsvoorwaarden flexibel, uitwisselbaar en gedigitaliseerd zijn, op het niveau van de individuele werknemer.
Dat was niet vanaf het begin zo. Aan de wieg van cafetariasystemen stonden collectieve pc privé- en fietsregelingen. “Ik herinner me pc-privéregelingen die niet doorgingen omdat niet iedereen mocht meedoen”, zegt Andries Bongers van FreeBeans, een aanbieder van cafetariasystemen. “Het was iedereen of niemand. Onzin natuurlijk, de meerwaarde van dit soort regelingen is juist de individuele keuzevrijheid.”
Cafetariasystemen waren aanvankelijk starre regelingen. Medewerkers konden bijvoorbeeld maar een keer per jaar een keuze maken. Tegenwoordig kan dat het hele jaar door. Ook zijn de keuzemogelijkheden flink verruimd. Er zijn zelfs bedrijven – al blijven het uitzonderingen – waar van vakantietoeslag, eindejaarsuitkering, bovenwettelijke dagen en een mobiliteitsbudget één budget wordt gemaakt, waarover de medewerker vrijelijk kan beschikken.
Individuele arrangementen
Invoering is even een flinke inspanning, maar heet snel te lonen. Bongers schat dat een bedrijf met meer dan 200 medewerkers binnen een tot twee jaar de investering eruit heeft. De directe baten bestaan uit een lagere hr-bezetting en lagere werkgeverslasten doordat bruto vergoedingen (loon) worden omgezet in netto vergoedingen (tijd). Maar beloningsdeskundige Bas van den Brink van CB-only, eerder werkzaam bij Berenschot, Ernst & Young, Mercer en Hay, vecht dat aan. “Door al die individuele arrangementen moet je veel meer regelen. Je krijgt dus hogere verwerkingskosten en lagere collectieve kortingen.” Hij denkt dat een cafetariasysteem daardoor wel eens duurder kan uitpakken dan een traditioneel systeem. “Bovendien, als de omzetting van bruto naar netto de werkgever geld oplevert, is het niet goed gedaan of heeft de medezeggenschap zitten slapen.”
Systeempjes
Indirect zou een cafetariasysteem de werknemerstevredenheid en de binding ten goede komen, wordt wel gesteld. Maar ook dat betwijfelt Van den Brink. “Als je het niet hebt, wil iedereen het. Maar als het er is, zie je veel onverschilligheid. En dat het bindt … Tjongejonge, denk ik dan. Binden doe je met de inhoud van het werk en de ontwikkelingsmogelijkheden, niet met geld en systeempjes.”
Zelfs aanhanger Bongers moet erkennen dat het cafetariamodel niet zo hevig om zich heen grijpt als ooit werd gedacht of gehoopt. “De invoering ervan is een moeizame geschiedenis. En ik begrijp er niets van. Nu wordt het spaarloon weer opgeheven. Om het nadeel daarvan te compenseren, zou je het brutoloon met 2 procent moeten verhogen. Dat medewerkers ook zelf bruto in netto kunnen omzetten, dringt niet door. Is het onwetendheid, naïviteit? Ik weet het niet.”
Een cafetariamodel is ook een communicatiesysteem en kan onwetendheid juist bestrijden, stelt Bongers. De notoir slechte pensioenkennis van werknemers kan er bijvoorbeeld mee worden opgefrist. Als ze in een modelletje zelf kunnen spelen met variabelen als de pensioenleeftijd en het rendement, en zien hoeveel verschil ogenschijnlijk kleine veranderingen maken, gaat de materie pas echt leven.
En je voorkomt er drama’s mee. Bongers: “In sectoren als de ict bestaat soms een relatief groot deel van de pensioenopbouw uit een franchise die veel hoger is dan de AOW. Daarover wordt geen pensioen opgebouwd. Maar mensen denken toch dat de baas een behoorlijk pensioen voor hen betaalt. Ook dat kan een cafetariasysteem helpen voorkomen.”
Volgens Bas van den Brink zorgt juist de steeds grotere keuzevrijheid van cafetariasystemen echter voor ongelukken. “Mensen zijn geneigd op de korte termijn te denken. Ze nemen bijvoorbeeld een grotere leaseauto en laten het nabestaandenpensioen vallen. Als een werknemer vroegtijdig overlijdt, hebben niet alleen de weduwe of weduwnaar een groot probleem, maar ook de werkgever. Wat doe je als een verslaggever van een Breekijzer-achtig tv-programma aan de bedrijfspoort verschijnt? ‘Dan leggen we het uit’, zeiden ze bij een bedrijf dat ik hierover adviseerde. Nou, op zo’n moment valt er echt niet veel meer uit te leggen en lijd je vooral imagoschade.”
Paternalisme 2.0
Belangrijker nog dan de imagoschade vindt Van den Brink het dat de voortschrijdende individuele keuzevrijheid de solidariteit tussen werknemers ondermijnt. Hij pleit voor wat hij ‘paternalisme 2.0’ noemt. De werkgever moet zaken als het pensioen, arbeidsongeschiktheid en verlof op basisniveau regelen. Bovenop het basispakket kunnen werknemers dan tijd of geld bijkopen. Ze kunnen hun positie op die gebieden alleen verbeteren, niet verslechteren. Daarnaast kunnen zaken als een fiets of spaarloon worden aangeboden, maar alleen zo lang de overheid die fiscaal ondersteunt.
Bijkomend voordeel van ‘paternalisme 2.0’ is volgens Van den Brink dat er geen zware cafetariamodellen hoeven te worden opgetuigd. Vaak kennen de systemen in zijn ogen overkill. De praktijk leert dat veel mensen standaardkeuzes maken, dat hun animo voor het systeem snel taant of dat ze alleen op een beperkt aantal momenten in hun leven (de geboorte van een kind bijvoorbeeld) keuzes maken. Gemiddeld gebruikt jaarlijks 20 à 30 procent van de werknemers de systemen, schat Andries Bongers. Hij vindt dat overigens de moeite waard, ook omdat het elk jaar andere medewerkers kunnen zijn.
Cadeau
Wat hrm in ieder geval moet doen, is werknemers beter informeren, vindt Van den Brink. “Licht ze goed voor over de regelingen en geef ze vervolgens een uur bij een financiële planner cadeau om voor zichzelf een passend pad uit te stippelen.”
Met dat laatste is Andries Bongers het eens. “Praktisch dan, niet theoretisch. Theoretisch vind ik ook dat laatste een taak van de werkgever. Maar omdat ze dit onvoldoende doen, is hulp van buitenaf welkom.”
Waar Bongers en Van den Brink het ook over eens zijn, is dat cafetariasystemen strategischer worden ingezet. Bedrijven hangen bijvoorbeeld een prijskaartje aan verlofdagen die in piekperiodes vallen. En ze individualiseren. Want piekdagen in de verkoop zijn niet automatisch piekdagen bij de administratie. Vrije dagen worden dus per geval gewogen. Ook gebeurt het dat studie en studieverlof extra beloond worden. “Prachtig allemaal”, schampert Bas van den Brink. “Alleen heb je er geen cafetariamodel voor nodig. Je kunt dit net zo goed via het planningssysteem regelen.”
Lees ook:
-
De beste 5 bestuurders over hun HR-beleid
-
Rabobank scoort bij werknemers
-
Tevreden medewerkers werken thuis
- Waarom het nieuwe werken niet werkt
