Geen producten in de winkelwagen.
Karel van Miert, Thomas Cohn en Chris Dewulf wisselen tijdens een Bourgondische lunch hun ervaringen uit als Belg in het Nederlands bedrijfsleven. Hollandse zuinigheid, individualisme en de niet de stuiten drang naar consensus door de ogen van drie zuiderburen.
De Belgische bestuursvoorzitter Thomas Cohn van Siemens Nederland verwelkomt zijn eerste gasten in de business lounge op het hoofdkantoor in Den Haag. Amicaal worden herinneringen opgehaald aan eerdere ontmoetingen, tot het oog van Cohn valt op Siemens' jaarverslag, dat met een sterke ketting is vastgeklonken aan het rek waarop het ligt. “Wat is dat nou?,” vraagt Cohn retorisch: “Daar hoort natuurlijk een hele stapel te liggen zodat bezoekers er een mee kunnen nemen.” Een Nederlands collega-bestuurslid mompelt verontschuldigend dat er in de lobby talloze exemplaren liggen. Cohns innemende glimlach verdwijnt niet van zijn gezicht, maar je ziet het hem denken: die gierige Hollanders.
Of is het wishfull thinking van de zijde van een Nederlander, die klakkeloos aanneemt dat onze zuiderburen iedere bevestiging van een vooroordeel aangrijpen voor een uitvergroting? Tijdens de lunch geven de drie aanwezige Belgen in buitenlandse dienst in ieder geval weinig blijk van vooroordelen. Alle oordelen zijn gebaseerd op ruime ervaring met hun tijdelijke landgenoten. Er gaan geen moppen over Hollanders over tafel, wat niet wil zeggen dat de heren geen kritiek hebben op Nederland en de Nederlanders. Zowel Cohn als bestuursvoorzitter Chris Dewulf van NedCar en president Karel van Miert van Universiteit Nyenrode en voormalig eurocommissaris mededingingsbeleid, oordelen in het algemeen mild, maar beschrijven ook met verve onze zuinigheid, ons individualisme en onze niet te stuiten drang naar consensus.
Het gesprek vindt plaats tijdens een lunch die wordt geserveerd in een speciale restaurantkamer op de eerste verdieping. Terwijl de meeste Nederlandse bedrijven volstaan met het omkleden van een vergaderkamer indien er op directieniveau een broodje kaas moet worden geserveerd, telt het hoofdkantoor van Siemens Nederland maar liefst acht speciale kamers voor lunches en een incidenteel diner.
Onder het toeziend oog van Werner von Siemens, uitvinder en grondlegger van het bedrijf, dragen serveersters met Japanse souplesse en tact de ingrediënten binnen voor een gesprek over Nederlanders en de Nederlandse bedrijfscultuur. In de woorden van Dewulf: “Tijdens een wat uitgebreidere lunch kunt ge op een vrij informele wijze heel wat dingen stellen.”
Cohn: “Op mijn eerste dag in Nederland, veertien jaar geleden, werd ik voor de lunch uitgenodigd. En daar lagen de beroemde Nederlandse broodjes, waarbij ik kon kiezen tussen gewone melk en karnemelk. Ik had al in geen twintig jaar meer melk gedronken. Een glas wijn of een glas bier was niet beschikbaar. Dat werd dus een glas water…
Aangezien ik ook verantwoordelijk was voor de keuken heb ik direct een Franse kok in dienst genomen. En weet je wat het leuke is? Ik heb nog nooit een Nederlander ontmoet die het niet leuk vindt om een goede, warme, gezellige lunch te genieten.”
Dewulf: “Wat mij nog het meest opviel, was de tijd die men ervoor neemt. Vijftien, twintig minuten om te lunchen, dan terug naar het werk!”
Van Miert: “Het hoeft natuurlijk ook niet altijd traditioneel Belgisch: vier uur de tijd nemen, en met een sigaar.”
Cohn: “Men kan een beetje combineren: l'utile et l'agréable.”
Van Miert: “L'art de vivre. Nederland heeft natuurlijk ook uitstekende restaurants. België is verzadigd. Gerekend per vierkante meter staat België aan kop, zelfs boven Frankrijk, denk ik. Maar dat Belgische ondernemers zoals vroeger uitgebreid gingen tafelen tussen de middag, is veranderd. Goed eten, vooruit, maar het moet wel functioneel zijn.”
Cohn: “Maar op zondag ziet men toch veel meer families dan hier.”
Van Miert: “Dat klopt. Maar die vroegere bevlogenheid is weg.”
Dewulf: “Limburg telt verhoudingsgewijs veel goede restaurants. Maar toen ik kwam was het bij NedCar niet anders: twintig minuten voor enkele sneetjes brood en dus geen tijd om te praten. Ik kan niet met brood en melk. Dus heb ik warme lunches ingevoerd voor het management. Nee, het overige personeel eet niet warm, omdat men het niet prefereert.
Tijdens een wat uitgebreidere lunch kun je op een vrij informele wijze heel wat dingen stellen met de directie. De dingen zijn makkelijker bespreekbaar. Ik heb dat openlijk gepropageerd in de bestuursvergadering. Als ik nu kijk: ze komen allemaal, blijven allemaal een uur en eten bijna allemaal warm.
“Ik drink graag een glas bier bij mijn eten. Dat was er niet, omdat het niet paste. Je dronk geen alcoholische dranken gedurende werktijd. Dus ik zeg tegen onze chef: 'Ik zou toch graag een glaasje bier hebben'. 'Heb je een voorkeur', vroeg hij? 'Ja', zei ik, 'ik drink normaal Hoegaarden, een grand cru'. Als je nu bij ons komt, spreekt men van de president's beer. Maar ik stel vast dat ook de Nederlanders graag Hoegaarden drinken.”
Cohn: “We eten hier vooral met relaties. Het is geen elitaire etage. Ook een verkoper met klanten eet hier. Den Haag is toch een provinciestad. En als wij met klanten gaan lunchen in een restaurant ziet iedereen wie met wie is. Ik ben liever onder ons.”
Van Miert: “België is een klein maar gecompliceerd land. Maar als het op eten aankomt, bestaat België wel degelijk. Zelf drink ik slechts uitzonderlijk een glas wijn. Ik slaap gewoonlijk na twee glazen. En je moet het niet overdrijven: het wordt in België ook steeds functioneler. Gasten uit andere landen schrikken zich soms een hoedje als je broodjes serveert. Die vragen dan: 'Was dat nou de lunch?' Op Nyenrode eet ik meestal broodjes in de mensa – dan haal ik de schade 's avonds in. Oh, als de heren Cohn en Dewulf op bezoek komen, dan kunnen we er wel wat op verzinnen. Maar nee, het is niet uitgesloten dat het broodjes zijn.”
Dewulf: “Dan moet het wel héél functioneel zijn!”
Van Miert: “Ik moet dat op Nyenrode nog wat bijsturen.”
Cohn: “Er is een enorm verschil in cultuur. Daar zou ik een boek over kunnen schrijven, en misschien doe ik dat ook nog wel. Met anekdotes kan men dat het beste uitleggen. Voorafgaand aan mijn eerste vergadering met de raad van commissarissen informeerde ik als vers lid van de raad van bestuur naar onze commissaris en toenmalig bestuursvoorzitter Frans Swarttouw van Fokker. Ik vroeg de boekhouder wat voor business wij deden met Fokker. Nul komma nul! Dat vond ik vreemd. Ik vroeg Swarttouw na de vergadering waarom wij geen zaken met elkaar deden. Hij zegt: 'Maar ik ben commissaris bij Siemens – dan kunnen we toch geen zaken doen?' Nu begrijp ik dat wel: gewetensbezwaren, belangenconflicten… Bij Siemens in België had één van onze commissarissen een nieuwe telefooninstallatie nodig. Hij had bij alle vijf leveranciers een offerte aangevraagd, en kreeg er maar één. Omdat de overige vier zeiden: 'Die zit bij Siemens in de raad van commissarissen, dus het heeft geen zin een offerte te maken'.
Van Miert: “België is uiterst complex wat dat betreft. Het ene plezier is het andere waard. Daar komt nog bij dat het bedrijfsleven altijd sterk gelieerd was aan politieke partijen. Dus veel was politiek bepaald. Men is echter gaan inzien dat bedrijven met elkaar moeten concurreren, goed gerund moeten worden, goede managers nodig hebben. Het verandert wel, maar het maakt nog steeds deel uit van de cultuur.”
Dewulf: “In Nederland overheerst de zakelijkheid. Je bent elkaars beste vrienden, maar op het moment dat je in de business zit, heeft ieder zijn rol. In Belgische bestuurskamers heb je toch die onderstroom van 'wij kennen elkaar ook van die andere velden'.”
Cohn: “In België kan een minister of een patron van een bedrijf zelfstandig beslissingen nemen. Hier wordt die beslissing neergelegd bij commissies en werkgroepen. En daarmee wordt die beslissing geneutraliseerd.
“In mijn begintijd werd ik gevraagd om als voorzitter een vergadering van een bouwcommissie te leiden. Er waren 23 mensen uit verschillende disciplines aanwezig. Na vier uur vergaderen stelde ik vast dat er maar vier mensen waren die echt toegevoegde waarde leverden. Dus zei ik met mijn Belgische mentaliteit: 'De volgende vergadering doen we het met vijf mensen'. Efficiënt en pragmatisch. Niemand reageerde. In de volgende vergadering hebben we besluiten genomen, maar enkele weken later was bijna géén van die beslissingen uitgevoerd. Ik heb iemand gevraagd mij dat uit te leggen. Toen begreep ik voor het eerst waarom er 23 leden nodig waren. Men wil erbij zijn, kunnen vertellen: ik was erbij toen die beslissing werd genomen. In België is meer hiërarchie, meer discipline. Goed of slecht, dat is een andere zaak. Om in Nederland iets te realiseren, moet men alle mensen bij de beslissing betrekken. Na vele jaren vind ik dat een voordeel. Maar destijds was het een grote verrassing.”
Dewulf: “Ook in ons bedrijf is het ondenkbaar dat ik een beslissing neem die uitsluitend is gebaseerd op de mening van twee of drie mensen. Het merendeel van mijn medewerkers wil een stem hebben in het kapittel. Alle Nederlanders willen een keer blinken, noem ik dat. Dat moet je onderkennen, anders ga je af. Ook mijn beslissingen werden in het begin niet uitgevoerd. Als ik dan vroeg: 'Jongens, wanneer gaan we eraan beginnen?', dan zei zo iemand: 'Ja ja, ik dacht, ik reed naar huis, en ik dacht nog even na, dat is toch een element dat wij niet helemaal besproken hebben en dat moet toch aangepast worden'. Dan zei ik: 'Waarom kom je niet naar mij toe als je dat denkt'. 'Ach, ik dacht, hij komt er wel achter'.”
Dewulf: “Jullie vinden ons aardig, maar er is altijd een ondertoon van suprematie. Ja, de zachte g's en al die andere mooie dingen die worden geprezen. Maar er is toch een teneur van 'jongen, je hebt nog een hele weg te gaan'. Als ik als Vlaming zeg wat ik eigenaardig vind aan de Nederlandse cultuur, dan wordt men assertief en een tikje agressief. 'We willen het graag horen in uw taal, maar verder braaf zijn'. Ach, na vier jaar accordeer je.”
Cohn: “Ik herken dat niet zo, want ik ben geen Vlaming… Het arrogantieniveau van de Nederlanders tegenover Franstalige Belgen is anders. Er bestaat waarschijnlijk zoiets als het respect voor de Franse cultuur. Maar ik herken het tegenover de Belgen in het algemeen.”
Van Miert: “Zelf heb ik dat nooit zo ervaren, maar ik hoor het wel meer. Ergens blijft dat gevoel wel bestaan.”
Dewulf: Wij opereren meer low profile. Je wordt ontzettend geapprecieerd, maar je mag een bepaalde grens van kritiek niet overschrijden. Doordat Nederland voor het grootste deel onder waterniveau ligt, heeft het altijd moeten vechten om boven te blijven. Je voelt een stevig blok wanneer het collectief Nederland bedreigd wordt, in zijn stereotypen of zijn economische bedrijfsvoering. Dat hebben wij niet, omdat we geen natuurlijk conglomeraat vormen. Tenzij de nationale ploeg speelt.”
Van Miert: “Je ziet het ook in de sport, hoe het Nederlandse bedrijfsleven dat ondersteunt. Toch fantastisch wat Heineken in Sydney deed. Er zijn in België ook wel een paar bedrijven die sponsoren, maar dat zijn er veel minder. Als er in België wordt geklaagd, zeg ik: 'Je hoeft niet meteen naar Amerika te kijken, kijk eerst eens naar het noorden'. In plaats van afgunstig te zijn, proberen er iets van te leren.”
Cohn: “Een Nederlander die voor Siemens in Maastricht werkte, bracht zijn kinderen naar school in België, enkele kilometers over de grens. Hij vertelde hoe zijn zoon van vier na één dag op zijn nieuwe school het verschil tussen België en Nederland definieerde. Hij zei: 'Papa, het verschil is dat ik in België moet opstaan als de juffrouw binnenkomt'.”
Dewulf: “Mijn zoon gaat ook naar school in België. De helft van de kinderen op die school is Nederlands. Er moest een stichting wordt opgericht, en die wordt nu in Nederland gerund door Nederlanders. Omdat men aan de Nederlandse kant meer collectieve drive heeft. Dan zeggen de Vlaamse ouders: 'Het zijn hier allemaal Nederlandse ouders die het voor het zeggen hebben!' Maar die dóén het dan ook. De Vlaamse ouders denken volgens de oude patronen: die scholen moeten daar zelf maar voor zorgen.
“Nederlanders zijn handelaren, ze hebben de wereld altijd veroverd. Ze zijn zelden veroverd geweest. Onze geschiedenis hangt aan elkaar van geruled te worden. Wij passen ons aan, zijn flexibel.”
Cohn: “Wij hebben geleerd onder de omstandigheden van de geschiedenis altijd een weg te vinden om te overleven en met veranderingen om te gaan. De Nederlander heeft dat veel minder.”
Van Miert: “Het is een feitelijke constatering: Nederland de zeenatie, met haar koopmansmentaliteit. Het heeft grote bedrijven over de hele wereld doen uitgaan .Dat heb je in België helemaal niet. Breukelen – Brooklyn. Als men vroeger tijdens commissievergaderingen zei België niet te begrijpen, dan zei ik: 'Iedereen is in België geweest, en iedereen heeft er zijn slechte gewoonten achtergelaten!' De Belgen hebben hun plan leren trekken. Ik leerde op school nog van de leraar godsdienst dat 'tax frauderen' geen zonde was. Eigenlijk was het wel een deugd.”
Cohn: “België is natuurlijk ook de kleine buurman. En wij Belgen zijn weer arrogant tegenover de Luxemburgers.”
Cohn: “Nederland verandert. Neem de positie van de gezondheidszorg. Toen ik kwam, vond ik die slecht. Maar Nederlanders vonden hun gezondheidszorg de beste in de wereld. Nu, na tien jaar, wordt erkend dat de zorg wel een probleem is. Het heeft kennelijk zijn tijd nodig. En dat heeft te maken met het nationale trotsgevoel. Men heeft lange tijd nodig om fouten te erkennen. Maar als het eenmaal erkend is, en dat vind ik positief, dan wordt het zelfs overdreven aangepakt om het in orde te brengen.”
Van Miert: “Nederlanders gaan er altijd vanuit dat Nederland heel internationaal is. Het valt me soms op dat dit helemaal niet het geval is. Zo voelt men zich wel een multinational, maar wordt het bedrijf feitelijk geleid door Nederlanders. Ik zie het ook op Nyenrode, dat is te veel een Nederlandse instelling gebleven. Gisteren zijn er nog tweehonderd mensen afgestudeerd. Cor Boonstra, die een toespraak hield, dacht dat hij in het Engels moest spreken. Hij vond het verrassend dat het gewoon in het Nederlands kon.”
Dewulf: “Ik werd aangesteld vanwege mijn jarenlange ervaring als autobouwer. Toch wordt Nederland-België bij ons iedere dag wel een keer gespeeld. Het is een spel, dat overigens niet altijd even subtiel gespeeld wordt. Daarom vond ik het een verfrissende ervaring dat mijn Nederlandse collega's zo negatief reageerden op de inspanning van Nederland om tijdens de Europese top in Nice één stem meer te vergaren dan België.”
Van Miert: “Ik heb dezelfde reacties gehoord. Men had het beter samen kunnen doen.”
Cohn: “Brussel is de hoofdstad van Europa geworden, eindelijk.”
Dewulf: “Ik integreer altijd vrij makkelijk. Aan de ene kant word ik wat minzaam bekeken, met mijn zachte g's en h's. Aan de andere kant word ik gewaardeerd als de man die zijn vak verstaat en als iemand die accountabilities creëert. Ik zie in Nederland een vlucht voor afrekenbare verantwoordelijkheid. Ik heb er hard aan gewerkt om dat erin te krijgen. En er is nog steeds enige weerstand.”
Van Miert: “Oh, ik zie dezelfde weerstand tegen targets in België.”
Dewulf: “Voor mij kwam het als een schok. Ik zeg altijd: we zijn allemaal mensen, dat betekent dat we allemaal een keer tekort kunnen schieten, dus het is alleen een middel om aan te sturen en bij te sturen. Maar ik zeg ook met evenveel zwier dat je je op dit niveau niet kunt permitteren om je twee maal aan dezelfde steen te stoten. Als je dat verhaal vertelt, krijg je andere reacties bij je Belgische en Nederlandse managers. Ik heb een mixed management en mijn Belgische managers hebben geen moeite met meetbare targets.”
Cohn: “Ik heb geen mixed management, maar ik begrijp dat heel goed.”
Van Miert: “Ik zie wel een gebrek aan transparantie, al moet ik erkennen dat ik dit ook in België aantref. Het is vooral een achterstand van Europa ten opzichte van de Verenigde Staten.”
Cohn: “Tegelijkertijd merk ik dat Nederlanders zich meer interesseren voor de cijfers, óók de ingenieurs.”
Van Miert: “Dat is het koopmanschap. In Nederland weet men: we moeten dat product ook nog verkopen.”
Cohn: “Concordes zou men in Nederland nooit bouwen.”
Van Miert: “Het absenteïsme ligt hier veel hoger dan in België Dat is mij ook op Nyenrode opgevallen. Om de haverklap heeft iemand het over een burn-out.”
Dewulf: “Dat wordt gekoesterd.”
Van Miert: “In België heeft men het dan over een depressie. Men zegt het makkelijker in Nederland.”
Dewulf: “Dat absenteïsme heeft volgens mij weinig te maken met een gebrek aan loyaliteit. Nederlandse werknemers zijn juist bovengemiddeld loyaal, op voorwaarde dat je wat meer tijd neemt om het verhaal duidelijk te maken. Maar de overflow die wij in België hebben tussen werk en privé, ontbreekt hier. Ik vermoed dat dat te maken heeft met het feit dat Nederlanders wat individualistischer zijn. Rond kerstmis gaven wij altijd kerstpakketten. Een fles wijn, wat kaviaar. Ik vond dat toch een beetje van de oude kolenmijntijd – de patron geeft een pakketje aan zijn hongerige kompels. Ik wil geïnspireerde teams, dus stelde ik voor dat iedereen de middelen zou krijgen om samen iets te organiseren. Zestig gulden de man. Sjongejongejonge. Had ik gevloekt in de kathedraal, dan had ik niet kwader kunnen doen. Nee, geef mij die zestig gulden maar, dan trek ik mijn plan wel! Dat individualisme. Ongelooflijk. Ik dacht die mannen springen allemaal een gat in de lucht. Kunnen ze even naar het café of naar het voetbal in Sittard… Hadden ze thuis kunnen zeggen: 'Onzen baas had gezegd: we moesten een keer uitgaan'. Alle zondvloeden zijn over mij heen gekomen. Dus volgend jaar weer pakketten.”
Karel van Miert (Nyenrode)
Karel van Miert, Europeaan
“In het buitenland word ik vaak voor Nederlander versleten. Toen ik benoemd werd tot eurocommissaris hebben persagentschappen het nieuws verspreid dat ik een Nederlander was. Journalisten hebben dat jarenlang gekopieerd. Ik heb daar geen probleem mee. Ach, ik ben geboren in de Belgische Kempen en had jarenlang intensief contact met Nederlandse politici.
Europeanen moeten leren stereotypen te relativeren. Want die zijn voor een deel achterhaald, terwijl ze toch steeds terugkomen. Dat is één van Europa's grootste problemen.”
Chris Dewulf (NedCar)
Chris Dewulf, Vlaming
“Ik maak wel eens gebruik van mijn Belg-zijn, met name in de besluitvorming. Dan zeg ik nog wel eens: 'Ge moet mij excuseren, ik heb geen tijd om daar urenlang over te zeveren'. Er moet een keer een besluit worden genomen. Dan gebruik ik heel vaak mijn achtergrond door te zeggen: jongens, nu is het genoeg geweest. Gún het mij nu dat ik Belg ben.”
Thomas Cohn (Siemens)
Thomas Cohn, Franstalige Brusselaar
“Tijdens een nieuwjaarsbijeenkomst voor managers heb ik statistieken laten zien hoe de verschillende Siemens-vestigingen in Europa scoren. Daarin heb ik met opzet België heel hoog geplaatst, op de vierde plaats, en Nederland op de elfde. En ik heb gezegd: 'Hoe is dat nu mogelijk? Dat is onacceptabel'. Het was de best denkbare stimulans! Ik kan dat doen als Belg. Nu zijn wij hier overigens beter…”
