Is het rendement van IT wel te meten, als niet eens duidelijk is hoeveel het computerpark kost? Nee natuurlijk. Maar zonder goede cijfers wordt een investeringsbeslissing wel héél lastig. Op zoek naar harde cijfers.
De discussie over het rendement van ict begon in Nederland met een knal, en het startpistool werd gehanteerd door Ton Soetekouw, destijds lid van de raad van bestuur van de NMB Bank (de tegenwoordige ING). Tijdens een bijeenkomst in 1992 begon hij tot grote schrik van het publiek in de zaal flink af te geven op de automatiseringssector. Die beloofde immers besparingen, maar die besparingen kwamen er niet. De automatiseerders beloofden dat het werk makkelijker zou worden, maar dat gebeurde niet. Soetekouw rekende het miljoenenbedrag voor dat de bank aan computers uitgaf, en concludeerde dat de sector de voordelen van automatisering nauwelijks had kunnen hard maken.
Na de uitspraken van Soetekouw waren de rapen gaar. Voor- en tegenstanders betrokken de stellingen in artikelen en discussies tijdens congressen om te beargumenteren dat computers heel veel respectievelijk nauwelijks rendement opbrachten. Negen jaar later, Soetekouw is al lang weg bij ING, is de discussie nog steeds niet uitgewoed. Maandelijks verschijnen er nieuwe artikelen over het veronderstelde rendement van ict.
De bezorgdheid is terecht. Het beslag dat ict doet op de bedrijfsmiddelen is de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Ernst & Young kwam in een recent onderzoek uit op een gemiddelde van 5 procent van de omzet, maar er bestaan ook veel hogere schattingen. 'Wat krijgen we daar voor terug?', is dan ook de logische vraag.
Gewaagd
De discussie wordt bemoeilijkt door een gebrek aan harde cijfers. Bedrijven slagen er zelden in om het rendement van hun eigen ict-investeringen in geld uit te drukken. Af en toe komen computerproducenten of onderzoeksbureaus met gewaagde voorspellingen: 'Door het invoeren van een erp-systeem kunnen de bedrijven over vijf jaar 20 procent van hun kosten besparen'. Maar dat is makkelijk gezegd. Niemand die het achteraf kan bewijzen. Bij gebrek aan cijfers is de discussie over het rendement de afgelopen jaren nauwelijks een stap verder gekomen.
Uit een onderzoek van Ernst & Young, Trends in ICT 2001, bleek dat ook de komende tijd de ict-budgetten weer zullen stijgen. Volgens Jacob Verschuur, verantwoordelijk voor het onderzoek, is het “onvoorstelbaar dat dit gebeurt zonder rendementsafwegingen te maken. Ict is toch geen doel op zich. Managers weten alles over bedrijfsvoering, ict'ers weten alles van automatisering. Samen weten ze dus kennelijk niets.”
De vraag is echter hoe de bijdrage van ict aan de winstgevendheid gemeten zou moeten worden. Alleen met harde meetresultaten kan de discussie over het rendement tot een definitief einde worden gebracht. Daarvoor zou een bedrijf moeten nagaan welke kosten het op jaarbasis aan ict uitgeeft, en wat de opbrengsten zijn. In de praktijk is dat echter nog niet zo eenvoudig.
Neem om te beginnen de kostenkant. Alleen al de vraag wat één pc de organisatie jaarlijks precies kost, is onderwerp van veel debat. Onderzoeksbureaus zoals Gartner hebben zich gestort op het vraagstuk van de total cost of ownership. De uitkomst van de berekening blijkt echter sterk afhankelijk van de vraag wat wel en wat niet wordt meegerekend. Hoe zit het met indirecte kosten zoals de tijd die nodig is om zich een programma eigen te maken en de improductieve uren bij storingen? Afhankelijk van dergelijke vragen lopen de schattingen uiteen van 10.000 tot ruim 21.000 gulden per pc per jaar.
De vraag wat die pc vervolgens aan de bedrijfsinkomsten bijdraagt, is nog veel moeilijker te beantwoorden. Hoeveel sneller worden de brieven en rapporten geproduceerd? Hoeveel extra klanten worden er dankzij de pc binnengehaald? Hoeveel sneller verloopt de administratie? Het valt moeilijk te zeggen. En als de kosten en baten van één pc al zo ingewikkeld zijn te achterhalen, hoe moet dat dan bij bijvoorbeeld een crm-project met een implementatietijd van een jaar?
Stenen tijdperk
Veel ict-managers, meent Jac Gianotten van adviesgroep Giarte, beschouwen de vraag naar de return on investment van ict dan inmiddels ook als een non-discussie. Je komt er toch niet uit, dus waarom zou je er dan eindeloos over debatteren? Ter illustratie noemt Gianotten een recent onderzoek van Giarte naar de vraag welk deel van het ict-budget opgaat aan onderhoudskosten, en welk deel aan strategische investeringen. De achterliggende gedachte: als je op die manier weet wat je vaste lasten zijn, kun je ze proberen te beperken om meer ruimte voor innovatie vrij te maken. Uit het onderzoek bleek echter dat zéér weinig bedrijven in staat waren om een dergelijk onderscheid te maken. Gianotten: “Het idee dat je het rendement kunt meten, kun je dan helemáál vergeten.” Maar stel nu dat de bedrijven in het verleden met hun ict-investeringen hadden gewacht tot het nut ervan was aangetoond? Dan, zegt Gianotten, hadden ze nu nog in het stenen tijdperk geleefd.
Bedrijven zijn niet voor hun plezier op zoek naar cijfers. Ze zijn hard nodig om te beoordelen wanneer ze moeten investeren, en hoeveel. Zonder cijfers komen investeringsbeslissingen in het luchtledige te hangen. Zou het budget niet kunnen worden gehalveerd, of moet het juist worden verdubbeld? Met welke argumenten? Meer of minder geld naar ict, hoeveel, waarin moeten we investeren? Het behoort tot de moeilijkste beslissingen die op het bordje van de manager liggen. Terugschroeven om kosten te besparen? Of juist opvoeren om een strategische voorsprong te nemen?
De behoefte aan onderbouwde cijfers verklaart de populariteit van de balanced scorecard. Deze methode komt nog het dichtst bij 'harde cijfers'. De bedoeling is dat de performance van ict wordt gemeten, niet alleen aan de hand van financiële doelstellingen maar ook van andere aspecten zoals procesbeheersing en innovatievermogen. Er worden expliciete doelen geformuleerd, waarmee het mogelijk is de voortgang van het project in de hand te houden. Toch bleek vorig jaar uit een onderzoek van Peoplesoft dat er veel mis ging bij het gebruik van de balanced scorecard. Niet minder dan 91 procent van de ondervraagden gaf aan niet tevreden te zijn over het niveau van de managementrapportages.
Jacob Verschuur van Ernst & Young werkt al jaren met de balanced scorecard, en hij ziet het als een goed middel om te zorgen dat ict-projecten zo min mogelijk teleurstellingen opleveren. Toch merkt hij dat de methode soms spanningen met zich meebrengt. In de eerste plaats omdat ze vereist dat de 'scores' gedisciplineerd worden bijgehouden. “En daar hebben sommige managers een hekel aan.” Bovendien, als men wil dat de scorecard goed tot zijn recht komt, dan moeten er aspecten in worden verwerkt zoals de toegenomen klanttevredenheid en de organisatorische veranderingen die het gevolg (kunnen) zijn van het automatiseringsproject. Dat is een stuk lastiger en het wordt daarom nog wel eens 'vergeten'.
Technisch snufje
De resultaten van de balanced scorecard moeten verwerkt worden tot een degelijke projectevaluatie, maar dat komt er niet altijd van. In het algemeen behoren evaluaties, met of zonder balanced scorecard, tot de belangrijkste hulpmiddelen voor managers die zich met investeringsbeslissingen geconfronteerd zien. Het lijkt erg voor de hand te liggen dat projecten uit het verleden worden geëvalueerd, maar dat is in de praktijk niet zo. Uit het onderzoek van Ernst & Young blijkt bijvoorbeeld dat twee van de drie ict-projecten vooraf slecht worden gepland en dat er van tussentijdse toetsing of evaluatie achteraf geen sprake is. Uit onderzoek van Giarte blijkt nu juist weer, dat bedrijven die consequent hun projecten evalueren de volgende keer veel minder problemen hebben.
En dan nog: ook als je de balanced scorecard voorbeeldig volgt en om de haverklap evaluaties doet, betekent dat nog niet dat je een blauwdruk hebt voor toekomstige projecten. Elk nieuw project is weer anders, de technologie is voortdurend in beweging en de voor- en nadelen van elk nieuw technisch snufje zijn vooraf niet bekend. Voor hun investeringsbeslissingen op ict-gebied maken bestuurders daarom gebruik van één informatiebron die alle andere overschaduwt: het woord van ter zake kundige adviseurs, zowel binnen het eigen bedrijf als extern. Zij kunnen met hun kennis en ervaring immers als geen ander de argumenten voor of tegen een beslissing aandragen. En als het goed is, kunnen ze het nog duidelijk uitleggen óók.
Bij adviseurs in de ict-sector geldt echter een algemeen bezwaar, dat nog wel eens over het hoofd wordt gezien. Namelijk het bezwaar dat ze niet alleen de bedrijfsbelangen, maar ook hun eigen belangen dienen. In de regel komen die eigen belangen erop neer, dat méér investeringen in ict gunstig is en minder ongunstig. Deze regel gaat zelfs op voor de medewerkers van de eigen ict-afdeling.
Dubbele agenda
Met het oog hierop wordt daarom de roep om de cio steeds sterker. Cio staat voor chief information officer, een functionaris op het niveau van de cfo en coo die zich bezighoudt met de strategische ict-ontwikkeling. Alleen door voldoende expertise in de raad van bestuur te halen, zou het mogelijk zijn de projecten optimaal aan te sturen en het advies van externe consultants op waarde te schatten. Adviesorganisaties zoals Giarte pleiten al jaren voor het aanstellen van zo'n functionaris. Desondanks waren de eerste ervaringen in de Verenigde Staten en Nederland lang niet altijd positief. Volgens Jacob Verschuur werd in veel gevallen een cio aangesteld door het eenvoudig promoveren van de automatiseringschef. “Maar de taken van de cio omvatten niet alleen de computers, maar ook de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie en organisatiestructuur die het gevolg zijn van nieuwe ict-ontwikkelingen. Voor iemand met alleen een computerachtergrond is dat te zwaar.” De combinatie van eigenschappen die voor de cio van belang zijn, is nog schaars. Ernst & Young is daarom betrokken bij de ontwikkeling van een postdoctorale opleiding in samenwerking met de Erasmus Universiteit.
Dat 'topmanagers meer van ict moeten weten' is zo'n beetje het meest gehoorde cliché van het afgelopen decennium. Dat het een uitgesleten cliché is, betekent echter niet dat het niet wáár is. Als managers hun investeringsbeslissingen nemen op grond van ondoordachte overwegingen of het advies van mensen met dubbele agenda's, krijgen ze vanzelf meer verstand van ict. Dan worden ze namelijk door schade en schande wijs.
De balanced scorecard
Hoe kan de ondernemingsstrategie worden vertaald naar meetbare grootheden, om de inzet van bedrijfsmiddelen zoals informatietechnologie hier goed op af te stemmen? Over deze vraag bogen de Amerikaanse consultants Robert Kaplan en David Norton zich een decennium geleden. Met de balanced scorecard ontwikkelden ze een methode om de performance van IT te meten. De bedoeling was bovendien dat de relaties tussen de financiën en andere performance-indicatoren 'hard' konden worden gemaakt. Dus: welke doelstellingen vinden we het belangrijkst, en waar willen we het meeste geld aan uitgeven?
Eerst wordt de bedrijfsstrategie expliciet gemaakt, daarna wordt gekeken welke bedrijfsprocessen kritiek zijn om deze doelstellingen te bereiken. Op grond daarvan worden kritieke succesfactoren, 'indicatoren', gedefinieerd. Zo veel mogelijk worden deze indicatoren omgezet in kwantitatieve kengetallen, zodat de voortgang kan worden gemeten. Maar ook kwalitatieve indicatoren (bijvoorbeeld de flexibiliteit van de onderneming) worden er in opgenomen.
Tegenwoordig zijn er vele varianten van de balanced scorecard in omloop. Ook op ict-gebied zijn er gespecialiseerde versies ontwikkeld, in- of exclusief complete softwareprogramma's om het systeem te begeleiden.
Nadeel van de balanced scorecard is dat het een gecompliceerde en veeleisende methode is. Té ingewikkeld, zoals vorig jaar bleek uit het onderzoek van Peoplesoft. Tijdens een congres over de balanced scorecard ondervroeg het softwarebedrijf de congresbezoekers. Daarvan kwam 13 procent er eerlijk voor uit de methode niet te begrijpen en 41 procent zei 'dat ze nog meer zouden moeten weten'. De bedrijven bleken het middel hoofdzakelijk te gebruiken om de zakelijke successen, bijvoorbeeld meer omzet per klant, te meten. Maar de balanced scorecard gaat er nu juist van uit dat de voordelen van ict ook op heel andere plaatsen kunnen liggen, bijvoorbeeld bij het stroomlijnen van interne processen. Het overheersende beeld bij de balanced scorecard is dat het middel wél op grote schaal wordt gebruikt door bedrijven op zoek naar houvast, maar dat het zelden goed en volledig wordt ingezet.
