IMD Lausanne staat te boek als de beste businessschool van Europa. Wat maakt studeren in Zwitserland zo bijzonder? “We zoeken geen mensen die keurig alle treetjes van de managementladder zijn opgeklommen.” Een portret.
De baas van IMD Lausanne is een rijzige Noor met blonde lokken. Vanavond heeft hij haast. “Morgenochtend hebben we toch een afspraak? Zie ik je dan. Ik moet nu een praatje houden.” En wég is-ie. Wat verderop in de gang loopt Peter Lorange een collegezaal in. Vanuit de bankjes kijken negentig managers hoe hij zijn jasje uittrekt. Naambordjes verraden een internationaal gezelschap: Nigeria, Rusland, Spanje, Nederland. Als het gemurmel is verstomd, hijst Lorange zijn broek wat hoger en opent officieel het mba-jaar 2006. “Lausanne is een global meetingplace,” zegt hij met gespreide armen. “Een mix van culturen en achtergronden. Maar daar zijn jullie ook op geselecteerd. We willen dat jullie van elkaar leren. Leren om de dilemma’s die je als manager nu eenmaal tegenkomt te doorgronden.” Links van Lorange gaat een vinger de lucht in. “Dat heeft ook zijn nadelen,” zegt een Indiase deelnemer. “Bij Insead zou ik waarschijnlijk meer studenten uit mijn eigen land tegenkomen.” Lorange kan de kritische noot wel waarderen. “Je hebt gelijk,” zegt hij. “Bij andere scholen gaat het er allemaal wat massaler aan toe. Maar ik hoop toch dat je ziet wat de voordelen zijn van ónze aanpak.”
Voor wie het niet weet: die aanpak is er een van bewust lage studentenaantallen, strenge selectie-eisen en een fors prijskaartje. Om met het laatste te beginnen: een voltijdse mba van elf maanden kost in Lausanne ruim 50.000 euro. En dan is de huisvesting niet meegerekend, maar een dagelijkse warme lunch weer wel. Jaarlijks wordt meer dan 75 procent van de 400 tot 600 aanmeldingen afgewezen. Alleen de allerbesten maken een kans. Eenmaal door de mangel gehaald, mogen maximaal 90 managers aan de slag voor hun mba en beginnen ongeveer 65 anderen aan hun tienweekse executive development programme. Kwaliteit gaat boven massaliteit, een aanpak die Lausanne geen windeieren legt. Jaar na jaar prijkt de Zwitserse businesschool hoog in de top drie van beste instituten ter wereld. Soms op de eerste plaats, dan weer nummer twee. Het hangt er maar net van af welk ranglijstje je er bij pakt: die van
de Wallstreet Journal, BusinessWeek of Financial Times. Ook in financieel opzicht heeft Lorange niets te klagen. De studentenaantallen liggen weliswaar onder het niveau van concurrent Insead, dat twee scholen heeft in Fontainebleau en Singapore. Maar de omzetcijfers stijgen al zes jaar op rij, houdt Lorange de zaal voor. “We staan er uitstekend voor.” Dan betrekt zijn gezicht. “In tegenstelling tot een zekere school net buiten Parijs, die al zes jaar lang verlies draait.”
Boetiek
De campus van IMD ligt in een park aan de rand van het meer van Genève. Het oudste gebouw is een in classicistische stijl opgetrokken villa. De eigenaar die het pand aan de school verkocht, stelde als voorwaarde dat het nooit gesloopt zou worden en nooit zou worden verbouwd. Die eis is ten dele ingewilligd. IMD groeide uit zijn jasje en ging de grond in. Onder de villa bieden twee verdiepingen onderdak aan de directie, de staf en fonkelnieuwe collegezalen. Een stuk verderop klinkt boorgeluid. Bouw-vakkers werken aan een nieuw onderzoekscentrum. In de ontvangsthal van de villa wijst Peter Lorange naar een meterslange scheur in de marmeren vloer. Nee, dat heeft niets van doen met de bouwactiviteiten verderop. “Komt door een aardbeving,” zegt hij. “Het ziet er heftig uit. Maar een aannemer verzekert ons dat het gebouw geen structurele schade heeft opgelopen.” Een vergelijkbare diagnose gaat op voor de wereld die managementeducatie heet. Die vertoont ook haarscheurtjes, maar dan in de vorm van een dalend aantal aanmeldingen. Wereldwijd is het aantal managers dat een Gmat-test aflegt, een voorwaarde om aan een mba te kunnen beginnen, de laatste twee jaar met veertig procent gedaald (zie kader op p. 40). En het aantal inschrijvingen voor een mba is vorig jaar wereldwijd met maar liefst dertig procent gedaald, aldus een recente schatting van de Financial Times. Veel mba-scholen zijn de wanhoop nabij. Zelfs bij IMD, dat zoals we zagen kan bogen op steile omzetcurves, is de omzet alleen maar gestegen omdat er prijsverhogingen zijn doorgevoerd. “De mba zit in een diepe crisis,” verzucht Lorange, die inmiddels heeft plaatsgenomen aan een bureau in zijn met boekenkasten gevulde werkkamer.
Niet dat ‘Lausanne’ er al te veel last van heeft. Ook als de zeeën hoog gaan, blijft de magische naam van IMD studenten trekken uit alle windstreken. De school staat te boek als “elitair” en juist dit aspect van de reputatie wordt hier met zorg gekoesterd. Er blijft wel meer bij het oude. Concurrent Insead opende met het oog op China recent een dependance in Singapore. “Dat zouden wij dus nóóit doen,” huivert director global communications Gordon Adler. “Ook al staat China bij onze klanten op de radar. Met een tweede school verlies je de controle over je product.” Er is binnen de staf natuurlijk wel over gesproken, maar de directie zag geen reden voor een overhaaste koerswijziging. Adler: “We blijven bewust klein, net als een boetiek. De global meetingplace blijft in Lausanne en wie daar geen trek in heeft kan naar de concurrent.”
Oud-Chinese literatuur
Toch zijn er meer redenen om voor IMD te kiezen dan de frisse berglucht en de zweem van exclusiviteit. “Voor mij speelde de leeftijdeis mee,” zegt Sven van de Putte (31), manager bij Mittal Steel en dit jaar een van de twee Nederlandse mba’ers. “Ik had uiteindelijk Insead en IMD op mijn lijstje staan. Alleen zijn ze bij Insead gemiddeld wat jonger omdat je daar maar twee jaar managementervaring hoeft te hebben. Maar wat leer ik nu van een groep die jonger is dan ik en waar minder ervaring rondgaat?”
Bij IMD is de typische mba-student ongeveer 32 jaar oud en heeft hij zeven jaar relevante werkervaring op zak. Die kwaliteitseis wordt strikt gehandhaafd, zegt mba-directeur Benoît Leleux, omdat het programma voor een oudere groep is ontwikkeld. “Onze mba is een change programme. Het is opgezet voor ervaren managers die op het punt staat van land, functie of bedrijf te wisselen. Het is een punt in je carrière waarop je niet louter op grond van je functionele vaardigheden verder kunt doorstoten. Het is dan tijd dat je leert hoe je een groep mensen met uiteenlopende vaardigheden zodanig kunt inspireren, dat ze gaan samenwerken.” Bovendien móet je als deelnemer wel flink wat ervaring in huis hebben om het pittige werktempo aan te kunnen. Dagen van zestien uur zijn heel normaal. En een studieweek duurt hier zes dagen. “Ik woon gelukkig bij een winkel die op zondag open is,” zegt Van de Putte. “Want tijd om boodschappen te doen heb je niet.” Hij kijkt op zijn horloge. Het is zeven uur ’s avonds. “Ik moet gaan. Even snel wat eten en daarna een werkgroep tot tien uur.” Een strenge selectie voorkomt teleurstellingen. “Wie hier mag studeren,” zegt Leleux, “straalt gedrevenheid uit. Dat zie je al aan het cv. Je weet dat ze slim zijn. Maar ze willen méér. Ze willen de aanjagers zijn in hun sector.” Leleux spreekt bijna de helft van alle kandidaten persoonlijk. Hij ziet al in één oogopslag of iemand geschikt is of niet. Iets ‘geks’ op het resumé geldt voor hem als een plus. Een studie oud-Chinese literatuur, een balletopleiding, een carrière als straaljagerpiloot. “Niet iemand die keurig alle treetjes van een managementladder heeft beklommen,” is zijn ervaring. “Eerder iemand die ook wel eens een sprong zijwaarts heeft gemaakt. Zo iemand heeft al genoeg verschillende dingen gedaan om te weten wat hij écht wil.”
Kinderwens
Zowel Leleux als Lorange praten veel over ‘hij’ als ze het over managers hebben. Een tweedaags bezoek aan de campus maakt duidelijk waarom. In de gangen, bij de coffeecorners en in de collegezalen beheersen overhemden, poloshirts en lamswollen truien het kledingbeeld. Ook in 2006 is managementeducatie nog het domein van mannen. Gemiddeld bestaat twaalf procent van alle ingeschreven deelnemers uit vrouwen. Te weinig, vindt de Canadese Martha Maznevski, hoogleraar en verantwoordelijk voor het vrouwenprogramma van IMD. “Idealiter zou dit programma overbodig zijn. Maar uit de cijfers blijkt toch echt dat zonder een vrouwenprogramma die twaalf procent niet eens gehaald zou worden.” De oorzaak ligt deels bij vrouwen, deels bij hun werkgevers. Vrouwen zijn binnen bedrijfsmuren gemiddeld minder ‘zichtbaar’ en komen daardoor minder snel op een high potential lijstje. Ook zijn mannen geneigd om eerder zelf te vragen of ze een mba mogen doen, in tegenstelling tot vrouwen die er maar al te vaak vanuit gaan dat hun leidinggevende het wel voor ze regelt. Uit onderzoek van Maznevksi blijkt dat de laatst genoten opleiding van vrouwen verder terug in het verleden ligt dan van mannen. De gemiddelde leeftijdseis ten slotte (32 jaar voor de mba, 37 jaar voor het programme executive development) werkt in het nadeel van vrouwen. De kinderwens gaat een rol spelen en vrouwen zijn minder dan mannen bereid een gezin achter te laten. “Het zijn cruciale jaren,” beaamt Maznevski. Voor alle duidelijkheid: het vrouwenprogramma bestaat niet uit een volledige mba, maar uit een leiderschapsmodule van drie dagen per week. Het werpt de vraag op of dit aanbod het vrouwen niet te gemakkelijk maakt om dan maar een volwaardige mba te laten schieten. “Ja, dat vragen collega’s ook,” verzucht Maznevski. “Mijn programma zou vrouwen wegtrekken uit andere hoeken. Ik lach er altijd maar om, want de cijfers tonen het tegendeel aan. Het feit dát we een vrouwenmodule hebben, trekt onder de streep meer vrouwen aan dan zonder.”
Lausanne leopards
Op dag twee wonen we een leiderschapscollege bij van de Amerikaanse professor Jack Wood. Volgens Lorange en Leleux wordt Wood op handen gedragen door zijn studenten. “Geweldige kerel,” mijmert Leleux. “En weet je wat zo tekenend voor hem is? Hij was straaljagerpiloot.” Goed dat we dat weten, want die bagage straalt er niet meteen van af. Voor een volle zaal staat een bebaarde, kalende lange man met vriendelijke ogen. Het onderwerp vandaag is leiderschap, maar Wood begint met de behandeling van het huiswerk. “Wie vindt dat de baron meer schuld draagt voor de dood van de barones dan de visser,” vraagt hij aan de studenten. Navraag leert dat hij de studenten de vorige keer een casestudie heeft meegegeven. Iets over het dragen van verantwoordelijkheid. Wat volgt is een intens inhoudelijk debat tussen de studenten. Ze zijn in teams verdeeld met zelfgekozen namen als ‘Eye of the Storm’ en ‘Lausanne Leopards’. Wood neemt afstand, stuurt desgewenst de discussie in een andere richting. Als na een half uur de verschillende argumenten zijn uitgeput, legt Wood uit waar het vandaag allemaal om draait. “Zoals jullie weten was ik ooit straaljagerpiloot,” zegt hij. “Maar ik heb ook als mediator gewerkt. En uit alle onderzoeken blijkt dat een mediator tachtig procent kans van slagen heeft, terwijl een beslissing van een rechter in Amerika maar in vijftien procent van de gevallen een voor alle partijen bevredigend resultaat oplevert.” Hetzelfde geldt volgens Wood voor managers. Die moeten aan de lopende band in teamverband besluiten nemen. Maar in de praktijk blijken managers in dat soort groepsprocessen al heel snel terug te vallen op een either-or-benadering. Zeg maar: optie A of optie B. Alternatieven verdwijnen onder het tapijt. Foute boel, vindt Wood. “Een rechter kiest partij, maar een mediator brengt partijen bij elkaar. Ook managers moeten consensus bereiken en draagvlak creëren.”
Tja. Leiderschap. Kun je dat eigenlijk wel leren in een klaslokaal? In zijn werkkamer neigt Peter Lorange eerst naar ‘ja,’ dan weer naar ‘nee.’ “Tot op zekere hoogte,” zegt hij ten slotte. “Kansen zien vóór anderen ze zien is een persoonlijke eigenschap. Dat kun je of dat kun je niet. Maar een team leiden, dus andere getalenteerden mobiliseren en inspireren, dat kun je leren. En dát doen we hier in Lausanne.” Plotseling moet hij lachen. “Wat vond je van Jack Wood?” vraagt hij. “Dat is nou typisch iemand die inspireert en mobiliseert.” Op zachtere toon: “En doet ie dat niet, dan kan-ie binnen een jaar zijn koffers pakken. Docenten moeten presteren, net als managers. Het is hier geen universiteit, maar een business”.
Kost ‘t ?
Master of business administration (mba)
Gemiddelde werkervaring: 7 jaar
Gemiddelde leeftijd: 32 jaar
Duur: 10 maanden (voltijds)
Kosten: 48.000 euro (exclusief verblijf)
Gemiddeld aantal kandidaten: 90
Programme executive development (ped):
Omvat de eerste twee modules van de emba die als losstaande opleiding gevolgd kunnen worden
Duur: 10 weken (2 modules met tussenpauze van 3 tot 18 maanden, bedoeld voor werkende managers)
Kosten: 36.500 euro (exclusief verblijf)
Executive mba (emba)
Gemiddelde werkervaring: 17 jaar
Gemiddelde leeftijd: 40 jaar
Duur: 16 maanden (deeltijd)
Kosten: 75.000 euro (exclusief verblijf)
Gemiddeld aantal kandidaten: 70
Wat is een Gmat-test?
De voornamelijk schriftelijke Graduate management admission test meet de verbale, wiskundige en analytische vaardigheden die iemand door de jaren heen heeft ontwikkeld. Managementscholen gebruiken de test met het doel een objectief inzicht te krijgen in de geschiktheid van een
potentiële student.
Aantal afgelegde testen, wereldwijd
2002 249.632
2003 218.037
2004 203.613
2005 211.010
Bron: Gmac.com
