Eerst deed zijn bedrijf Wipro alleen aan outsourcing, nu pikt het brutaal de westerse ict-markt van zijn voormalige klanten af. En Azim Premji – die ondanks zijn fortuin in een ouwe Ford Escort rijdt – heeft nog meer sectoren in het vizier. “Het einde is nog niet in zicht.”
In het Haagse Hotel des Indes zit een eenvoudig gekleed Indiaas heerschap, zojuist gearriveerd met een economy class-vlucht uit Frankfurt. Naar Den Haag gekomen zonder limousines of bodyguards, slechts vergezeld van een enkele assistent. Niemand die aan de onopvallende verschijning afleest dat hij de 45e plaats inneemt op de Forbes-ranglijst van de rijkste mensen ter wereld. De man aan het tafeltje in de hoek is ruim 5 miljard euro waard, de rijkste man van India.
Azim Premji is op tournee. Vier keer per jaar neemt hij de tijd om de snel groeiende, wereldwijd verspreide klantenkring van zijn bedrijf Wipro persoonlijk te bezoeken. Wipro ontwikkelt en onderhoudt software voor grote organisaties, sinds enkele jaren aangevuld met consultancy. Terwijl de IT-sector wereldwijd te kampen heeft gehad met pijnlijke ontslagrondes, bleef de omzet van Wipro de afgelopen vier jaar met gemiddeld 25 procent toenemen. Over het fiscale jaar 2002/3 boekte het Indiase bedrijf ruim 150 miljoen euro winst. Naast Wipro zijn er nog andere Indiase tijgers – Infosys, Tata, Satyam – die de westerse IT-markten bestormen. Naar beurswaarde is Wipro wel de grootste. Bovendien heeft het bedrijf met oprichter Premji de meest markante bestuursvoorzitter. Zijn immense fortuin heeft hij te danken aan de groei van Wipro, waarvan hij nog steeds 84 procent in handen heeft. Ondanks zijn rijkdommen leeft Premji sober, volgens sommigen zelfs gierig. Een corporate jet heeft hij niet en zijn enige auto is een doodgewone middenklasser: een Ford Escort uit 1996. Premji’s veertienurige werkdagen beginnen om 4.30 uur ’s ochtends. Zijn huis en werkkamer zijn eenvoudig ingericht. Op reis slaapt hij in goedkope hotels, hij weigert businessclass te vliegen. En ’s avonds, na een dag vol afspraken, staat hij soms op de hotelkamer zijn eigen kleren te wassen. Wat erger is, vinden sommige mensen bij Wipro: hij verlangt van zijn medewerkers dat ze op dezelfde manier op de kleintjes letten. Er wordt gefluisterd dat hij ’s avonds over het terrein van Wipro rondloopt om te kijken of iedereen het licht heeft uitgedaan. “Ach, het helpt altijd als het senior management het goede voorbeeld geeft,” merkt Premji op in Des Indes.
Aziatische softewarehuizen en r&d-centra zoals Wipro krijgen al enkele jaren steeds meer westerse bedrijven als klant. De ruime aanwezigheid van technische kennis gecombineerd met lage lonen zijn te aantrekkelijk om te laten liggen. Technologiebedrijven uit Europa en de VS besteden werk uit aan Indiase onderaannemers (‘offshore outsourcing’) of richten hun eigen faciliteiten in. Tot zover niets nieuws. Nieuw is wel dat de Indiase bedrijven de westerse IT-markt komen opzetten. De omgekeerde wereld. Zonder schroom kapen ze de meest lucratieve opdrachten – die van grote multinationals – weg voor de neus van de gevestigde orde. De IBM’s, EDS’en en Accentures van deze wereld moeten toezien hoe de Indiase bedrijven waar ze voorheen hun offshore-klusjes aan toevertrouwden, zich ontpoppen als regelrechte concurrenten. Niet zomaar concurrenten: concurrenten die hun personeel maar ongeveer een kwart moeten betalen van de bedragen die in het Westen gebruikelijk zijn. Neem Wipro. Een aantal jaren geleden had het bedrijf buiten India nog nauwelijks voet aan de grond. Nu werkt Wipro voor Nike, Nokia, Cisco en Microsoft. In Nederland helpt Wipro onder meer de software van de enkele grootbanken te renoveren. Bij Essent komen de mannen uit India langs om de crm-software van Siebel te implementeren, bij Buhrmann is een datawarehouse opgezet en bij Philips wordt bedrijfssoft-ware van SAP geïnstalleerd.
Bakolie
Niet met chips of software, maar met bakolie begon het succes van Wipro. In 1945 begon Premji’s vader Western India Vegetable Products, een fabriekje voor plantaardige olie. Toen Premji senior in 1966 overleed, werd jongste zoon Azim, die op dat moment in de VS studeerde, hals over kop naar India teruggeroepen om het bedrijf voort te zetten. Bakolie vond de jonge, ambitieuze Azim te beperkt en al snel diversifieerde hij naar andere producten zoals zeep. “Diversifiëren was in de jaren zeventig in de mode, vooral als je succesvol was,” zegt de inmiddels 57-jarige Azim Premji. De ontwikkeling van Wipro weerspiegelt de turbulente geschiedenis van India. Rond 1977 joeg het desastreuze economisch beleid van premier Indira Ghandi multinationals zoals IBM het land uit. Premji zag zijn kans schoon en begon met het ontwikkelen en verkopen van computers. Tien jaar lang was Wipro de voornaamste computerproducent van India, met een omvangrijke eigen r&d-afdeling die zorgde voor een stroom nieuwe producten. Ook een belangrijk deel van de software ontwikkelde Wipro zelf. Eind jaren tachtig verbeterde de toestand van de Indiase munt en werd de import van onderdelen en software gunstiger. Wipro bleef zitten met zijn grote, nu deels overbodige r&d-staf. Het idee dat Premji toen kreeg, was de kiem van Wipro zoals het nu is. “We dachten: waarom gebruiken we die mensen niet om r&d-diensten aan te bieden aan multinationals? Zo kwamen we in de software-export terecht.” De eerste klant was Intel.
Talencursus
Aanvankelijk had Wipro een voorsprong omdat het als Indiaas bedrijf zich kan veroorloven zijn personeel lagere salarissen uit te betalen. Het levensonderhoud is in India immers stukken goedkoper dan in het Westen. Inmiddels maken ook Amerikaanse en Europese IT-bedrijven gebruik van personeel uit lagelonenlanden. Hoe komt het dan dat Wipro toch marktaandeel wint, ten koste van de westerse concurrentie? Het toverwoord is global delivery model. Wipro streeft ernaar om letterlijk grensoverschrijdende diensten te bieden waarbij delen van een project opgeleverd worden op verschillende locaties over de hele wereld. In dit global delivery model wordt bij elke bedrijfsactiviteit gekeken waar en hoe zo goedkoop mogelijk kan worden geproduceerd of ingekocht. “Bij andere bedrijven is werk naar Azië verplaatsen alleen een middel om kosten te verlagen,” zegt Premji. “Bij het werven van personeel wordt er minder gekeken naar kwaliteit dan naar de prijs. Wipro is in staat om kwalitatief beter personeel aan te trekken, omdat we de mensen een betere loopbaan bieden.” Een voorbeeld zijn de IT-projecten in opdracht van multinationals. Om de problematiek bij de klant te doorgronden, stuurt Wipro ongeveer een kwart van de betrokken medewerkers naar de betreffende klant om ter plekke te werken. Die medewerkers krijgen eerst een gedegen opleiding, met onder meer een talencursus. Premji: “Zodra het om technische discussies gaat, moet je de lokale taal te beheersen.” Er zijn inmiddels honderden Wipro-medewerkers die Duits, Frans, Japans of zelfs Nederlands spreken. Ze worden opgeleid door Wipro zelf; in de bedrijfspanden in India loopt een hele groep taalinstructeurs rond. Ook met vakopleidingen investeert Wipro in zijn medewerkers, al is het maar om de snelle ontwikkelingen in de IT te kunnen bijbenen. Premji: “De westerse concurrenten komen naar India om kosten te besparen, niet om te investeren. Zij hebben dergelijke opleidingsfaciliteiten niet. Ze laten hun Indiase IT-mensen ook niet meewerken aan projecten in de VS of Europa, want dan zouden ze problemen krijgen met de mensen ter plekke. Die willen het namelijk zelf doen.” Ten slotte investeert Wipro ook veel tijd en energie in kwaliteitsprocedures. Premji realiseert zich dat Indiase bedrijven in het Westen een moeilijke uitgangspositie hebben: omdat ze onbekend zijn, kost het ze meer moeite dan de lokale spelers om het vertrouwen van de klanten te winnen. Om die reden legt Wipro sterk de nadruk op internationale certificeringen zoals Motorola’s Six Sigma. Het gebrek aan ‘smoel’ op de wereldmarkt moet worden weggepoetst met de uitstraling van kwaliteitsdiploma’s.
Luxe
De tijd dat de Aziatische landen zich beperkten tot een bescheiden rol op de wereldmarkten is definitief voorbij. Lange tijd werden landen zoals India door westerse bedrijven vooral beschouwd als nuttige plaatsen om werk aan uit te besteden. De slimste Aziatische ingenieurs mochten naar het Westen komen om te studeren en een baan te krijgen. Tegenwoordig solliciteren ze net zo lief bij Wipro.
Het animo onder Indiase technici om een baan in het Westen te zoeken is enorm gedaald, volgens Premji. “Vooral de belangstelling voor Europa is gekelderd. De salarissen die hier worden betaald zijn onder de maat, bovendien zijn de kosten voor het levensonderhoud enorm hoog. Ik schat dat het levensonderhoud in Europa 30 procent duurder is dan in de VS, als Silicon Valley buiten beschouwing wordt gelaten. Indiase ingenieurs die naar Europa gaan, zouden dus flink op hun levensstijl moeten inleveren. In India zijn ze mooie huizen en andere luxe gewend, dat kunnen ze zich in Europa niet veroorloven. Bovendien heb je nog het klimaat…” De inspanningen van het kabinet-Balkenende om de instroom van buitenlandse kenniswerkers in Nederland te bevorderen bekijkt hij dan ook met scepsis. “Vraag je eerst eens af of die kennis-werkers wel willen komen. In Duitsland hebben ze ook geprobeerd om ingenieurs uit India aan te trekken. Er kwamen er geloof ik 1300 op af. De bedoeling was dat er 25.000 werden binnengehaald.” Voor westerse bedrijven die in eigen land geen technisch (onderzoeks)personeel kunnen vinden, ziet het er steeds somberder uit. Vooral omdat de concurrentie uit Aziatische landen alleen maar sterker wordt. De situatie in de ict – dat bedrijven zoals Wipro steeds meer werk naar zich toetrekken – kan zich immers ook in andere sectoren voordoen. Volgens Premji is nu al in verschillende sectoren zichtbaar dat ‘kennisklussen’ naar landen zoals India worden overgebracht. “Dat gaat zonder twijfel gebeuren in elke sector waar kennis en expertise op afstand leverbaar zijn. McKinsey heeft bijvoorbeeld al een team geïnstalleerd van tweehonderd mba’ers gerekruteerd van Indiase management-instellingen, die onderzoekswerk in India uitvoeren. General Electric heeft driehonderd mensen aan het werk gezet om complexe wiskundige modellen te maken ten behoeve van risicoanalyse. Er is een bedrijf in Bombay dat juridisch onderzoek doet in opdracht van een Westers bedrijf, ga zo maar door.” Wipro zelf is er ook niet vies van om een klusje binnen te halen dat niet direct binnen de ict-sector valt. Als je in staat bent te diversifiëren van bakolie naar de computersoftware, kan het geen enkel probleem zijn om nog een stapje verder te gaan. Het bedrijf heeft inmiddels een 5.000 man sterke afdeling ingericht voor busi-ness process outsourcing, waar nu onder meer in opdracht van verzekeringsmaatschappijen complexe berekeningen worden gedaan en claims afgehandeld. Premji: “Deze ontwikkeling is nog maar net op gang gekomen en het einde is nog niet in zicht. In de toekomst zie ik westerse accountantsbureaus die worden ondersteund vanuit India. Ik zie advertentiebureaus met hun grafische staf in India. Ik zie advocatenbureaus met ondersteuning vanuit India. Ik zie journalisten die hun researchwerk laten doen in India. Waarom niet? Waarom zou je iemand het vijfvoudige betalen om het in Nederland te laten doen?”
Geen verliezers
Niet alleen in India, maar in alle ontwikkelingslanden staan volgens Premji dergelijke dienstverleners op. Ook in China, al staat de kennis van de Engelse taal daar nog op een laag pitje. “De overheid neemt in China het heft in handen en zorgt voor versnelde trainingsprogramma’s. Bovendien zet men de buitenlandse bedrijven die op de Chinese markt willen opereren onder druk om lokale kennis in te huren. Anders komen ze het land niet in.” Het resultaat, volgens Premji, is een ‘egalisatie’ van ontwikkelingslanden. “De salarissen zullen daar, op lange termijn, stijgen. Tegelijk zullen in het Westen de productiekosten dalen. Er zullen dus geen verliezers zijn.”
Met deze optimistische visie vervolgt Premji de tournee langs zijn Europese klanten. Er zijn geen verliezers. Over individuele bedrijven, zoals de automatiseerders in het Westen die nu worden geconfronteerd met nieuwe Indiase concurrenten, hebben we het alleen niet gehad.
