Een leider moet tegenwoordig vooral 'authentiek' zijn. Maar waarom eigenlijk? En wat heeft Ronald Reagan hier mee te maken?
Recent rondde een vriend van ons een intensieve leiderschapstraining af. Hij leerde daarbij vooral dat je als leider ‘altijd jezelf moet zijn’. Alleen wie dichtbij zichzelf blijft – authentiek is – is geloofwaardig als leider, zo kreeg hij te horen. Voor ons evolutionair psychologen riekt zo’n uitspraak al snel naar wat in de wetenschap wel een natuurlijke dwaling heet, een naturalistic fallacy. Niet alles wat natuurlijk is, is ook automatisch goed. Het idee dat organische stoffen altijd beter zijn dan kunstmatige is een voorbeeld van zo’n natuurlijke dwaling. Er zijn voldoende organische stoffen waardoor je direct het leven laat (het gif van een zwarte mamba bijvoorbeeld) en voldoende kunstmatige die je het leven kunnen redden (zoals een chemokuur). Het idee dat een authentieke reactie van iemand altijd de juiste is, is ook zo’n natuurlijke dwaling.
Acceptatie als leider
Wil een leider geaccepteerd worden, dan zijn vooral competentie en integriteit belangrijk, zo blijkt uit onderzoek. Als volgers willen we leiders die weten waarover ze het hebben (competent zijn) en die we kunnen vertrouwen (integer zijn). Willen we het belang van authenticiteit onderzoeken, dan zullen we dus naar deze twee zaken moeten kijken. Eerst competentie. Organisaties zoeken leiders van wie ze verwachten dat ze toegevoegde waarde hebben. In tijden van crisis kijken we naar een sterke man, want als alles dreigt mis te gaan, zoeken we instinctief een moedige, sterke en daadkrachtige leider. Authenticiteit betekent hier vooral: de rol pakken waar je deze geloofwaardig kunt invullen.
Zelfkennis is lastig
Oftewel: weten wat je kan en waar je sterke en zwakke punten zitten. En treed vervolgens daar op waar je competenties en eigenschappen toegevoegde waarde hebben. Dit is niet eenvoudig, want zelfkennis is nu eenmaal niet het sterkste punt van de mens. Het tweede punt waar authenticiteit belangrijk is, is in de context van integriteit. Als je jouw lot in handen legt van een leider, kan hij of zij maar beter te vertrouwen zijn. Uit het grootschalige GLOBE-onderzoek blijkt dat integriteit wereldwijd een van de belangrijkste voor-spellers is van de acceptatie van een leider. Mensen met een dubbele agenda en dus vooral mensen van wie we het gevoel hebben dat ze zich anders voordoen dan ze zijn, zijn de mensen die we niet vertrouwen. Als mensen het gevoel hebben dat je als leider open en eerlijk bent, is dat dus een plus. Authenticiteit creëert dus vertrouwen. Maar daarmee is authenticiteit nog niet hetzelfde als integriteit, ook dit is een natuurlijke dwaling. Je kunt op een heel authentieke manier slecht, corrupt en onrechtvaardig zijn.
Mandela was ook niet authentiek
We moeten sowieso vraagtekens zetten bij het belang van authenticiteit. Nelson Mandela beschreef ooit hoe hij tijdens zijn gevangenschap werd overvallen door onzekerheid en neerslachtigheid. Hij besefte dat als anderen hem zo zouden zien, zij direct hun hoop en vertrouwen zouden verliezen. Hij besloot daarom een stukje toneel op te voeren en zich zekerder en opgewekter voor te doen dan hij zich voelde. Dit is natuurlijk weinig authentiek. Het is echter wel effectief gebleken. Als leider ben je ook een mens en val je dus ook ten prooi aan onzekerheid, misschien zelfs wanhoop. Negatieve emoties tonen is echter funest. Als volgers onzekerheid waarnemen, interpreteren ze dit als een gebrek aan competentie: je weet niet wat je moet doen. Dit is voldoende om het vertrouwen te verliezen.
Impulsen controleren
Een van de belangrijkste krachten van ons menselijk brein is het vermogen impulsen te controleren. Deze zelfcontrole stelt ons in staat spontane ingevingen te onderdrukken, zoals stelen als je geld nodig hebt, of zomaar iedereen aanraken die er leuk uitziet. Ondezoek van VU-hoogleraar Roy Baumeister laat zien dat de mate van zelfcontrole de belangrijkste voorspeller is van iemands succes in de loopbaan. Het loont dus niet altijd om helemaal authentiek te zijn. Chiara Amati onderzocht voor haar promotieonderzoek aan de universiteit van Edinburgh het belang voor managers om hun emoties te reguleren. Dit betekent soms emoties veinzen die je niet werkelijk voelt of emoties verbergen die je wel voelt, zoals Mandela deed. Als je ergernis of woede voelt richting een ondergeschikte, is het niet altijd handig dit te tonen. Als een ondergeschikte ergens mee zit, kan het nuttig zijn te doen alsof je het belangrijk vindt, ook al laat het je koud. Authenticiteit kan in zo’n geval juist funest zijn voor de werkverhoudingen.
Natuurlijke verwachtingen
Het probleem met authenticiteit in moderne organisaties is dat je als leider in een onnatuurlijke rol zit. Je zult tot op zekere hoogte moeten inspelen op de natuurlijke verwachtingen die mensen bij die rol hebben. Mensen verwachten dat hun leider competent is, dus geef je hen de indruk dat te zijn. Dit doe je natuurlijk het best door competent te zijn, maar ook door zelfvertrouwen uit te stralen. Zelfs als je dit niet voelt. Mensen verwachten ook dat hun leider integer is, dus geef je hen de indruk dat je integer bent. Ook dit doe je natuurlijk in de eerste plaats door echt integer te zijn. Maar ook zelfcontrole kan helpen dit plaatje in te vullen. Soms betekent dit zorg en respect veinzen die je niet direct voelt.
Toneel kan leiderschap nooit dragen, maar het kan het wel versterken en in stand houden. Niet voor niets beschouwen veel Amerikanen een voormalig Hollywood-acteur als hun beste president ooit.
Beeld boven: een sigarettenreclame uit 1948 met de bewuste acteur als boegbeeld.
