Geen producten in de winkelwagen.
Als de resultaten teruglopen, wordt de verleiding voor werkgevers groot om hun medewerkers het leven zuur te maken. Asociaal personeelsbeleid is natuurlijk niet netjes, maar het loont wel.
Supermarktketen Aldi organiseerde afgelopen zomer een bijeenkomst voor filiaalhouders. Hen wachtte een heerlijk buffet. Zij mochten echter pas aanschuiven nadat zij een arbeidscontract hadden getekend dat voorzag in harder werken voor minder loon. De filiaalhouders zouden zich verplichten tot het vrijwillig draaien van overuren. Hun omzetprovisie en premies zouden daarvan afhankelijk worden. Pas nadat de filiaalhouders met oproer dreigden, greep de top in. De betrokken districtsdirecteur Bart Stribos werd gebrandmerkt als zondebok en uit zijn functie gezet. Algemeen directeur Philip Gruyters begreep de schade die was toegebracht aan het werkgeversimago van Aldi en plengde krokodillentranen om het leed dat zijn filiaalhouders was aangedaan.
In een zeldzame reactie – de man schuwt de pers als de duivel wijwater – erkende hij dat het bedrijf de filiaalhouders onder ontoelaatbare druk had gezet. "We willen niemand dwingen om te tekenen," zei hij. "Al hebben we het in bepaalde gevallen verkeerd aangepakt en zijn we over de schreef gegaan. We hebben daarna als directie een aantal zaken vastgesteld waarmee we het niet eens zijn. Daarom hebben we ingegrepen."
Vooral de communicatie moet verbeteren, gaf Gruyters aan. Maar niet de arbeidsvoorwaarden, en daar was de rel om te doen. Het zegt iets over deze werkgever. Aldi is kampioen prijsvechten onder de supermarkten. Op de schappen, én op de werkvloer. Aldi profileert zich niet met gelikte verhalen over glanscarrières en dito ontplooiingsmogelijkheden. Op zijn manier doet het bedrijf zijn best een goede indruk te maken op baanzoekers. Aankomende managers kunnen rekenen op een opleiding, een goed salaris en een auto van de zaak die ook privé mag worden gebruikt, zo belooft de grootgrutter op haar sobere website.
Rauwe werkelijkheid
Aldi is een van de weinige bedrijven die geen doekjes windt om waar het zwaartepunt van het sociaal beleid ligt: zo laag mogelijke loonkosten. De meeste werkgevers kiezen echter een andere benadering. Bij hen ligt het accent op het binden en boeien van werknemers. Dus roepen werkgevers om het hardst dat het personeel een strategische factor is, het onderscheidend vermogen en zelfs de oogappel van de directie. Websites en vacatures staan vol met juichende verhalen over ontplooiingskansen, riante loopbaanmogelijkheden en meer dan gemiddelde arbeidsvoorwaarden. In hun pogingen excellent werkgeverschap te bewijzen, verliezen bedrijven zich in clichés of zelfverheerlijking: "We recognize that our employees are the most valuable resource" (Leo van Wijk, KLM), "Het salaris is zonder meer goed te noemen"(CMG), "Bij ons raak je nooit uitgeleerd en uitgekeken"(Siemens).
Maar achter de voordeur begint de rauwe werkelijkheid. Talrijke werknemers ondervinden aan den lijve dat werkgevers nog andere belangen hebben dan het vertroetelen van hun personeel. Dagelijks wordt de hulp van advocaten, vakbonden en psychiaters ingeroepen door werknemers die zich in het nauw gedreven voelen. Personeelsbeleid is niet zo zeer ingegeven door de gedachte de werknemers tegemoet te treden, als wel door de noodzaak van werkgevers om mooie winstcijfers te laten zien. Stokken de inkomsten, dan moeten de kosten het ontgelden. Vooral aan de loonkosten wordt gedacht. De druk op managers om het personeel tot productiviteit aan te sporen is groot.
Dit valt vooral op in kleinere organisaties, waar het verlangen naar hogere winsten en lage lonen door de geringe omvang van het bedrijf nu eenmaal minder verborgen kan blijven. Lager opgeleide werknemers worden de dupe. Schoonmaakbedrijf GSO kreeg om die reden al zes keer een proces aan zijn broek. Het bedrijf zou stelselmatig en doelbewust de cao overtreden. Zieke werknemers krijgen 70 procent van hun loon doorbetaald, terwijl de cao 90 of 100 procent voorschrijft. Soms zet het zelfs de uitbetaling van salaris stil, met het argument dat werknemers niet ziek zouden zijn. En tegen de regels in verschijnt er geen arbo-arts. "Het bedrijf maakt op een schandelijke manier misbruik van het feit dat veel schoonmakers niet precies weten wat hun rechten en plichten zijn," zegt Peter Böeseken, bestuurder van CNV Schoonmaak. "Als de schoonmakers al lid zijn van een vakbond, durven ze die vaak niet in te schakelen uit angst hun baan kwijt te raken." Soms rammelen hele bedrijfstakken. Afgelopen zomer constateerde CNV Beroepsgoederenvervoer dat bijna 20 procent van de truckers geen vakantiegeld krijgt uitgekeerd.
Sterfgeval
Niet alleen kleine bedrijven maken zich schuldig aan onbehoorlijk gedrag. Ook bij de grote werkgevers zijn voorbeelden te over. Directeur Ronald Urlus van het bureau Surplus, dat is gespecialiseerd in conflictbemiddeling in arbeidssituaties, heeft de ervaring dat conflicten in veel gevallen voortvloeien uit steeds groter wordende belangen. "Het egoïstisch belang van de individueel ingestelde werknemer komt te staan tegenover de terreur van de werkgever die met enorme belangen te maken heeft," zegt Urlus. Die terreur kan heel ver gaan. "Ik heb werknemers meegemaakt die zo hard hebben gevochten tegen hun werkgever dat zij er letterlijk aan zijn bezweken. Enige tijd terug nog: een manager kreeg een maand na zijn gouden handdruk een hartaanval. Hij leeft nu als een kasplant."
De warme deken waarmee werkgevers hun werknemers in het begin gaarne omhullen, kan als het tegenzit heel snel weer worden afgerukt. Gereputeerde werkgevers belonen weliswaar goed, investeren steeds meer in opleiding en training, en helpen medewerkers bij hun loopbaanontwikkeling, maar in ruil daarvoor stellen ze torenhoge eisen. Zoals onvoorwaardelijke inzet, loyaliteit en gehoorzaamheid. Medewerkers die niet meegaan in veranderingsprocessen, het beleid bekritiseren of te duur worden, maken kennis met de keiharde aanpak van hun baas. Van de ooit in het vooruitzicht gestelde carrièrekansen en ontwikkeling is dan geen sprake meer.
Spijkerharde botsingen zijn het gevolg. Niet zelden mondt het aanvankelijk zakelijke geschil tussen de werkgever en werknemer uit in een emotioneel geruzie. "Dan ontstaat een individueel gevecht dat voorbijgaat aan welk formeel dossier dan ook," zegt Urlus. "Het wordt een psychologische oorlogsvoering. Werkgevers proberen werknemers uit te roken, soms zelfs tot de dood erop volgt."
Een conflict dat resulteerde in een sterfgeval deed zich voor bij een grote verzekeringsmaatschappij. Urlus, die absoluut geen namen wil noemen, volgde de knokpartij van dichtbij. De manager functioneerde niet optimaal. Zijn baas reageerde daarop door hem bevoegdheden te ontnemen. De werknemer verzette zich ertegen en ging het gevecht aan. Toen de raad van bestuur er lucht van kreeg, was het eind zoek. De baas kreeg opdracht het probleem op te lossen, maar mocht geen kosten maken wat betreft afvloeiingsregelingen. Alle middelen om de desbetreffende manager klein te krijgen, werden uit de kast gehaald: hij was met handen en voeten gebonden en had nauwelijks meer bevoegdheden. Het slachtoffer sloeg terug met juridische procedures en trok uiteindelijk aan het langste einde. "Maar voordat er overeenkomsten konden worden getekend, vonden ze hem dood thuis. De doodsoorzaak ken ik niet, maar ik vermoed dat dit gevecht te veel van hem heeft gevergd," zegt Urlus.
Het voorbeeld is opmerkelijk omdat de werkgever niet bekend staat als hardvochtig. Het bedrijf wordt juist geroemd om zijn sociaal beleid. Sociale bewogenheid zegt echter niet alles. Probleem is dat de werknemers doorgaans niet weten waar het bedrijf zijn grenzen legt. Voor hen komt de minder prettige kant dan als een verrassing.
Dat overkwam ook de directeur van een buitenlandse vestiging van een voedingsmiddelenbedrijf. Het leek een veelbelovende acquisitie en de Nederlandse directeur ging erheen met de belofte dat hij een plek in de hoofddirectie tegemoet kon zien. Buiten ieders verwachting stortte de overzeese markt in. De miljoenenverliezen stapelden zich op, waardoor de hoofddirecteur in Nederland in een lastig parket geraakte want hij zou de verliezen moeten verantwoorden.
De uitgezonden vestigingsmanager merkte al snel welke gevolgen dit had. De mondelinge contacten verstomden, korte memo's kwamen er voor in de plaats, gevolgd door een bezoek van een interim-manager die de boeken onderzocht. Fraude, luidde de conclusie. De vestigingsmanager werd persoonlijk financieel aansprakelijk gesteld door zijn werkgever. Het kostte hem een bodemprocedure om zijn onschuld te bewijzen en zich te verlossen uit deze netelige situatie.
Onhandige directeur
Niet altijd ligt een doelbewuste opzet van de werkgever ten grondslag aan het noodlot van de werknemer. Veel vaker is slecht werkgeverschap het gevolg van onhandig manoeuvreren van een of andere chef. Iemand die onder druk staat van de top om zo snel en goedkoop mogelijk een beleid uit te voeren. Als dat niet lukt, gaat hij forceren. Een cultuuromslag binnen een bedrijf is vaak een berucht moment. De leiding moet andere normen en waarden gaan hanteren, maar lang niet alle werknemers kunnen daarmee overweg. Onhandige directeuren grijpen naar de knoet om gehoorzaamheid af te dwingen, maar die oplossing is vaak erger dan de kwaal.
"Er is een groot verschil tussen de droom van een werkgever en de praktijk," zegt Urlus. "Ze zien vaak een zorgvuldige implementatie van nieuw beleid over het hoofd. Je loopt dan het risico dat je dit als een boemerang terugkrijgt." Vooral in het bank- en verzekeringswezen komt dat regelmatig voor. In deze sectoren worden bedrijfsculturen nogal eens snel omgegooid en aangepast aan het internettijdperk.
Een middelgrote, regionaal opererende financiële instelling kan hierover meepraten. Pogingen om meer elan in het bedrijf te pompen gingen vergezeld van de komst van een nieuwe generatie managers, die een geheel nieuwe stijl van leidinggeven introduceerden. Een van die nieuwelingen kwam overhoop te liggen met een rayonmanager die al jarenlang in dienst was. Hij hield vast aan de oude cultuur, en dat leidde tot frictie. Ieder overleg verliep moeizaam. De nieuwe baas greep in en draaide de bevoegdheden van de rayonmanager terug. Die voelde zich voor schut gezet en een conflict was geboren. De raad van bestuur raakte erbij betrokken, en ego's raakten in het geding.
Dat is het moment waarop zakelijke verschillen omslaan in persoonlijke meningsverschillen. Afdelingshoofden, directeuren en zelfs raden van bestuur halen naarmate het conflict vordert hun wapenarsenaal uit de kast, weigeren ieder normaal gesprek en hebben geen ander oogmerk meer dan hun lastige medewerkers elimineren.
Nagenoeg alle grote bedrijven hebben er ervaring mee. Desondanks hebben zij grote moeite om er volwassen mee om te gaan. KLM, Philips, Oracle, Berenschot, Adecco, Randstad, Aegon, ABN Amro, Achmea, Van der Moolen, Haskoning, allemaal prijken zij op de lange lijst van bedrijven die ooit deskundige bemiddeling hebben moeten inroepen omdat zij zich in de nesten hebben gewerkt. Hun sociaal beleid is weliswaar in mooie woorden verpakt, maar het valt niet mee om die onder alle omstandigheden in daden om te zetten. Vooral niet als de spanning in een bedrijf toeneemt, bijvoorbeeld door reorganisaties.
Brievenbus
"Incidenten kom je in elk bedrijf tegen," zegt Johan Koole, voorzitter van de Vereniging Hoger Philips Personeel (VHPP). "Je merkt heel vaak dat loonkosten als strategische factor worden aangemerkt. Alleen bij Philips valt het mee, want daar is men al jaren bezig met afslankingsoperaties. Maar bij andere bedrijven verdwijnen er zo duizend banen. Bij een bedrijf als Lucent is het gewoon een kwestie van poppetjes eruit. Zo gaat dat in Amerika. In Nederland doet de directie het nog zo sociaal mogelijk, vooral omdat de Nederlandse wet dat voorschrijft."
Het antwoord op de vraag waarom bedrijven ondanks hun rijke ervaring nog steeds geen raad weten met uit de hand lopende arbeidsconflicten, ligt vervat in onkunde. Managers zien zich genoodzaakt zonder veel deskundige hulp complexe sociale problemen op te lossen. "De afdeling personeelszaken zou hierin een uitweg moeten bieden," zegt Urlus. "Te vaak zijn dat alleen maar brievenbussen, en daarmee is het lastig praten. Helaas stellen zij zich vaak uitsluitend in dienst van het bedrijf. Maar een personeelsmanager die zichzelf een dienst bewijst, werpt zich op als bemiddelaar tussen partijen."
Daan Fousert, voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Personeelbeleid (NVP), trekt zich de kritiek aan. "De personeelsmanager heeft een balansfunctie en moet daarin een neutrale houding en mentaliteit aan de dag leggen. Maar als de aandelen zakken, krijgt hij de opdracht mensen eruit te gooien. De erkenning van de mens als strategisch kapitaal verdwijnt dan snel in de prullenbak. De top van de organisatie laat zich leiden door shareholder's value. Maar de personeelsafdeling zou in staat moeten zijn de raad van bestuur een halt toe te roepen. Zij zouden moeten kunnen aantonen dat je met beheersing van ziekteverzuim meer miljoenen kunt besparen dan met inkrimping van het personeelsbestand. Helaas schat ik dat slechts 20 procent van dit kaliber is. De meesten ontberen zakelijke oriëntatie en laten zich te gemakkelijk monddood maken. Het is belangrijk om kennis van feiten en cijfers te hebben. Uit eigen kring krijg ik vaak kritiek op deze uitspraken. Wat ik doe, is niet meer dan een spiegel voorhouden aan degenen die kunnen bijdragen aan een betere sociale cohesie."
Uitrookpolitiek
Werkgevers die uit een werknemer het leven zuur maken, volgen een vast en herkenbaar patroon
Informatiestroom droogt op
Aanmaningen en verwijten volgen
Vertrouwensrelaties worden beëindigd en mondelinge communicatie wordt verruild voor schriftelijke
Bilateraal overleg is er niet meer bij
Een dossier wordt aangelegd over de werknemer in kwestie
Belangrijke besliscircuits worden tot verboden gebied verklaard
Ondubbelzinnig advies tot solliciteren
Collega's en medewerkers krijgen instructies over hun omgang met de betrokken werknemer
Terugslaan
Werknemers onder vuur moeten proberen zo ongeschonden mogelijk uit de strijd te komen, waarbij integriteit het belangrijkste wapen is
Leg een logboek aan over alles wat gebeurt waarin elke gebeurtenis wordt opgeschreven. Het kan van belang zijn in een eventuele juridische procedure
Vraag opheldering over controverses in het gedrag van de werkgever
Sluit elke memo af met een open vraag in plaats van met een tegenstelling
Ga een vertrouwelijk gesprek aan met de werkgever zonder agenda en formele opstelling
Stel de vertrouwensvraag onomwonden
Roep hulp in bij een negatief antwoord
Werk verder gewoon door
