‘Beter laat dan nooit’, is de gevleugelde uitspraak van notoire laatkomers. Het is maar de vraag of dat zo is. Collega’s die altijd en overal te laat binnen komen hollen of strompelen, maken zich op den duur niet geliefd. Maar hoe zorg je voor verbetering?
Ergens in China, zo’n jaar of vijf geleden. Een Nederlandse handelsmissie maakt zich op voor een belangrijk diner met een Chinese delegatie. De begeleider van de Hollanders ijsbeert nerveus door de lobby van het hotel. Ze zijn te laat. Over tien minuten heeft de delegatie afgesproken met de Chinezen, die al ongeduldig staan te wachten. Vijf minuten voor de afgesproken tijd wandelen de Nederlanders ontspannen de lift uit. Ruim op tijd, denken ze. Maar de begeleider van de delegatie foetert dat de avond niet meer te redden is. Hij had het nog zo gezegd: kom op tijd. Vijf minuten te vroeg komen, is in China veel te laat. Daar hoor je, als je op tijd wilt komen, een kwartier voor de afgesproken tijd aanwezig te zijn.
Het kan verwarring oproepen, maar besef van tijd is in veel landen cultureel bepaald. Te laat komen in Zuid-Europese landen als Italië en Spanje bestaat eigenlijk niet, want mensen die zich daar aan de klok houden, zijn een uitzondering. Maar hoe noordelijker je komt, hoe stipter de mens, zo lijkt het. En in China dus word je geacht een kwartier te vroeg op een afspraak te verschijnen. Toch blijft het overzichtelijk. De zakenman die de cultuur van een land kent, heeft geen probleem. Maar hoe ga je om met notoire laatkomers uit dezelfde cultuur, in hetzelfde bedrijf, met dezelfde werkafspraken? Kortom: waar zit de ruis?
Bent u het zat dat die ene werknemer altijd tien minuten te laat de vergadering komt binnenlopen, of heeft u het helemaal gehad met uw collega die structureel te laat op afspraken verschijnt? Laat u dan niet verleiden tot het afsteken van een scheldkanonnade of ‘the silene treat’. Achter iedere laatkomer zit een verhaal en met een goede inschatting en aanpak kan een groot deel van het probleem verholpen worden. Mensen die altijd te laat komen kun je niet allemaal over een kam scheren, waarschuwt psycholoog Jolet Plomp van ArbeidsPsychologie Amsterdam. “Vele oorzaken kunnen ten grondslag liggen aan het structureel te laat komen van mensen.
Persoonlijkheid
Het is aan de manager om de laatkomer te identificeren en de oorzaak te achterhalen, zodat er adequaat opgetreden kan worden. Want een verkeerde aanpak werkt averechts.”
Extraverte collega’s. Ze hebben altijd iets te doen, zijn te herkennen aan drukke bewegingen, tassen vol met werk en komen vaak te laat vergaderingen binnenlopen. En als dat gebeurt, weten ze ook nog alle aandacht naar zich toe te trekken. “Deze mensen zijn voortdurend op zoek naar extra prikkels die ze nodig hebben om te functioneren,” zegt Plomp.
Ze roepen voortdurend dat ze het zo druk hebben, maar een dag zonder afspraken overleven ze niet. De extraverte collega’s houden van hollen en plannen hun dagen helemaal vol. Dus komen ze overal te laat. Ze vinden het helemaal niet belangrijk om op tijd te komen. De spanning of druk die ‘normale’ mensen voelen als ze een afspraak niet op tijd halen, kennen ze niet. Ze voelen zich niet schuldig. “Deze groep laatkomers,” zegt Plomp, “moet hard aangepakt worden en op hun gedrag worden aangesproken.” Op ze wachten tijdens de vergadering is niet verstandig en extraverte persoonlijkheden zijn gek op aandacht, het beste is dus om hun gedrag te negeren en ze er op een later moment op aan te spreken.
Dyslexie
Er zijn mensen die niet goed kunnen plannen en daar kunnen ze niets aan doen, vervolgt Plomp. “Dit kan veroorzaakt worden door frontale neurologische beperkingen of dyslexie. Deze groep heeft de grootste moeite met op tijd komen. En dat heeft niets te maken met hun intelligentie. Ik ken een architect die heel goed is in zijn werk, maar door zijn dyslexie niet in staat is om goed te plannen. Voor hem is het belangrijk om een goede secretaresse te hebben die zijn afspraken maakt, maar ook zorgt dat hij op tijd is.”
Slechte planners vermanend toespreken of hard aanpakken, heeft geen zin volgens Plomp en werkt zelfs contraproductief. Het verhoogt de stress alleen maar waardoor ze uiteindelijk nog minder in staat zijn om op tijd te komen. Deze groep is het beste geholpen met een elektronische agenda, of nog beter een goede (afdelings-) secretaresse die deze werknemers aan hun afspraken herinnert.
Tegenafhankelijkheid
Herkent u die onzekere collega, die altijd goedkeuring van anderen nodig heeft maar die afhankelijkheid tegelijkertijd verafschuwt? Om toch nog het gevoel van vrijheid en macht te ervaren, komt ze bijvoorbeeld onbewust expres te laat op afspraken. “Dit type werknemer werkt meestal keihard maar voelt zich vaak niet gewaardeerd,” legt Plomp uit.
Onderhuids hoopt de frustratie zich op, en daardoor kunnen ze zich dwars gaan gedragen. Anderen op hen laten wachten is voor dit soort mensen een manier om autonomie te voelen. Deze onzekere collega’s zijn gemakkelijk te herkennen: je ziet ze vaak worstelen, ze zijn vaak angstig en gespannen. Deze groep is zeer gevoelig voor schouderklopjes en individuele aandacht. Waardering uitspreken over hun werk lost vaak een deel van het probleem op.
Grijs verzuim
In iedere werkomgeving zijn ze te vinden: collega’s die nooit hun verantwoordelijkheden nemen en de kantjes ervan aflopen. Ze zijn er wel, maar doen zo min mogelijk moeite. Vergaderingen en afspraken worden gewoon vergeten, of de moeite wordt niet meer genomen om op tijd te zijn. Iedere motivatie is zoek.
Grijs (of mentaal) verzuim kan een signaal zijn van een burn-out, maar ook van een conflict of luiigheid, zegt Plomp. “Als een beginnende burn-out de oorzaak is van de mentale afwezigheid, dan kan het heel goed zijn dat door de adrenaline de hersenen gewoon slechter functioneren.
Met stresspreventie en coaching op stressmanagement kan de werknemer geholpen zijn. Maar als een conflict ten grondslag ligt aan het laatkomen, dan moet dat conflict natuurlijk zo snel mogelijk worden aangepakt.”
Bedrijfscultuur
Maar de oorzaak van structureel te laat komen achterhalen bij uw medewerkers, is slechts één kant van het verhaal. Ook het bedrijf kan debet zijn aan een cultuur waarin op tijd komen niet belangrijk is, waar mensen op zich laten wachten en stiptheid geen prioriteit heeft. Jolet Plomp: “Er zijn genoeg bedrijven waar te laat komen bij status hoort.” De hoogste in rang komt altijd te laat en zo ontstaat een domino-effect: collega’s die zichzelf belangrijk vinden, komen ook niet meer op tijd en uiteindelijk ben je in de ogen van de groep maar een onderknuppel als je wel op tijd verschijnt. De enige die dit groepsgedrag kan doorbreken is volgens Plomp de hoogste baas: híj moet het goede voorbeeld geven en op tijd komen, en dat vervolgens ook van zijn mensen verlangen.
Een andere boosdoener kan de overdaad zijn aan nutteloze vergaderingen, werkgroepen en meetings in een organisatie. Als werknemers het gevoel hebben dat ze hun tijd wel beter kunnen besteden, is op tijd komen op zo’n vergadering niet belangrijk. Dit geldt ook voor vergaderingen die medewerkers wel mogen bijwonen maar er uiteindelijk helemaal niets te zeggen hebben. “Een afnemende werkmotivatie en afnemende betrokkenheid kan een belangrijke reden zijn waarom mensen structureel te laat komen,” zegt Plomp. “Iedereen wil het gevoel hebben erbij te horen en nuttig te zijn.”
Als laatkomen diepgeworteld zit in de cultuur van een bedrijf, heeft dat vaak zijn weerslag op mensen die de klok wel serieus nemen. Logisch, want als je als enige van de afdeling keurig zit te wachten aan de vergadertafel terwijl jouw collega’s nog koffie gaan halen, even dat ene belle-tje moeten plegen of misschien nog niet eens op kantoor zijn, ben je dat op den duur zat. ‘Zonde van mijn tijd’, denkt de stipte werkgever dan en ook hij zal niet meer de moeite nemen om op tijd te komen. Zo creëert het bedrijf nog meer laatkomers.
Ook in dit geval is de manager de aangewezen persoon om zo’n patroon te doorbreken. “Begin stipt op tijd,” adviseert Plomp. “Geef geen aandacht aan late binnenkomers en ga ze ook niet bijpraten over wat er al is besproken. Met andere woorden: beloon hun gedrag niet. Als het uiteindelijk lukt om het trage opstarten van bijeenkomsten te vervangen door een snelle start op tijd, zal de vergadering een veel vitalere sfeer krijgen.”
Dwangmatigheid
Stiptheid is een goede eigenschap, maar hoeft niet per se iets te zeggen over iemands waarde voor het bedrijf, waarschuwt Plomp. “Vooral niet als het wordt veroorzaakt door dwangmatigheid of slaafs bureaucratisch functioneren. Aan werknemers die alle regels volgen maar verder niets toevoegen, heeft een bedrijf ook niet veel. Voor gespannen perfectionisten kan het zelfs heel gezond zijn om ook eens te laat te komen.”
Tegelijkertijd, vindt Plomp, moet een manager iemand die te laat komt tijdens een sollicitatiegesprek ook niet meteen afschrijven, wat wel veel gebeurt. Veel interessanter en nuttiger is om de miskleun te gebruiken bij de beoordeling van de sollicitant. Heeft hij gebeld dat hij later kwam, hoe gaat hij er mee om, wordt hij zenuwachtig? Op die manier krijg je een beetje inzicht in iemands karakter.
