De Payment Service Provider (PSP) Adyen groeide dankzij het aansluiten van blikvangers als Uber, Facebook, Spotify en Netflix uit tot een wereldwijde speler (met bijna 1500 medewerkers) die vorig jaar 240 miljard euro aan betalingen verwerkte. Op een omzet van 497 miljoen euro bleef er 204 miljoen euro winst over.
Een deel van die omzet investeert het bedrijf in een nieuw onderkomen in de Amsterdamse binnenstad, waar Adyen het pand van de vertrokken winkelketen Hudson’s Bay overneemt. Dat levert een goed bereikbare plek op, met genoeg lunchopties voor medewerkers en bezoekers. Maar de betaaldienst wil met een pand in het centrum van de stad ook uitstralen dat het geen onbereikbaar bastion is, dat vooral is weggelegd voor enorme bedrijven.
Nieuwe kansen
Na het verwerken van de eerste golf van onrust rond de coronacrisis dienen zich nieuwe kansen aan voor betaaldiensten zoals Adyen, Stripe en Mollie. Een relatieve nieuwkomer als Checkout.com verdrievoudigde zijn waardering vorige maand naar 5,5 miljard euro. De angst voor het virus versnelt het uitsterven van ‘cash’, vermoedt consultant Bain & Company.
Voor Adyen, dat zijn beurskoers vanaf begin april zag stijgen van 691 euro per aandeel naar 1391 euro nu, komt die transitie als geroepen. Het bedrijf van oprichters Pieter van der Does en Arnout Schuijff wil op zo’n beetje iedere betalingsplek aanwezig zijn, van online transacties tot het pinnen in de winkel.
‘Door alles op één platform te doen, kun je de beste kwaliteit garanderen’, stelt chief commercial officer Roelant Prins (foto), die al sinds 2007 aan boord is bij Adyen. ‘Je hoort vaak over omnichannel of unicommerce. In de praktijk betekent dit dat je bijvoorbeeld bij de Bijenkorf zowel online als offline betalingen verwerkt, waardoor die transactie altijd in hetzelfde systeem komt. Ze hebben dezelfde rapportage en kunnen klanten makkelijk hun geld teruggeven in de winkel wanneer ze online iets hebben gekocht en dit in de winkel willen retourneren.’
Adyen wil zich meer richten op het midden en kleinbedrijf. Wat houdt dat precies in?
Prins: ‘We hebben altijd veel tijd besteed aan grote klanten. Dat zijn veeleisende partijen, die continu naar nieuwe landen uitbreiden en gespitst zijn op maximale optimalisatie van het betaalproces. Als je bij Uber of Spotify betaalt met creditcard, dan willen ze dat een zo hoog mogelijk percentage ook succesvol verwerkt wordt. We vervangen eigenlijk de rol van banken. Vergeleken met hen kunnen we 1 of 2 procent meer betalingen succesvol laten verlopen. Dat is voor deze partijen ontzettend waardevol. Het heeft ons jarenlang heel erg bezig gehouden.’
‘Dan kent iedereen je daarvan, en denkt men dat dat het enige is wat Adyen doet. Maar we hebben ons ook ingezet voor betalingen in winkels, Zodat we off- en online dezelfde ervaring kunnen bieden. Nu we met bijna 1.500 mensen zijn, hebben we veel meer ruimte om breder actief te zijn en een breder stuk van de markt te bedienen. We zijn heel ambitieus en willen ons niet beperken tot de grote der aarde. Maar we willen een wereldwijd leidinggevende partij zijn voor betalingen.’
We willen een leidende partij zijn in betalingen
‘We hebben veel geïnvesteerd in grote klanten, dan is het mooi om die technologie beschikbaar te maken voor iets kleinere partijen. Zo hebben we jarenlang met Uber gewerkt, waardoor we extreem veel ervaring hebben opgedaan over hoe je betalingen zo makkelijk mogelijk maakt.’
Wat is de doelstelling qua veroveren van marktaandeel in die mkb-doelgroep?
‘Het is meer een langetermijndoelstelling, die ermee te maken heeft dat we marktleider willen zijn. Dan kun je niet alleen een selecte groep klanten bedienen. De meest logische stap is dat we de middelgrote bedrijven heel direct aanspreken, en dat we veel via partners werken om gezamenlijk dat soort klanten te bedienen. Kleinere partijen bereiken we steeds meer via platforms.’
‘Je ziet in allerlei branches cloudoplossingen ontstaan met totaaloplossingen, zoals bij tandartsen. Wij kunnen daarin betalingen via boekingen en pinterminal aanbieden, als een soort whitelabel-oplossing en als onderdeel van het totaalpakket. Ook in de de hospitality-wereld neemt dat best wel een vlucht. Zodat je bijvoorbeeld op je mobiel een menukaart krijgt en gelijk kan betalen.’
Wat moet je anders doen om deze doelgroep aan te boren en bedienen?
‘Je moet een aantal dingen wat eenvoudiger presenteren en sommige features misschien weglaten. Bij grote klanten werken we met flinke teams, maar dat is niet echt schaalbaar. Voor kleinere klanten investeren we in een nieuw support-model.’
In hoeverre is dit een reactie op spelers als Stripe en Mollie, die ook bewust kleinere Nederlandse ondernemers als doelgroep kiezen?
Banken vinden technologie moeilijk
‘Die markt groeit gewoon heel erg hard. We zaten in een wereld waarin betalingen decennialang naar banken gingen. Die wereld is op z’n kop gezet. Je hebt een technologie-oplossing nodig, dat vinden banken moeilijk. Daardoor ontstaat veel ruimte voor partijen zoals wij.’
Zagen jullie door ‘corona’ ook veel ondernemers in de problemen komen?
‘We hebben veel klanten die geraakt zijn. We zijn enorm snel in de modus gegaan om die klanten te helpen. Winkels gingen dicht en alle focus ging op online activiteiten. Daarna kwam de ontwikkeling dat winkels probeerden om hun fysieke winkels toch in te zetten, door vanuit de winkel e-commerce-bestellingen uit te gaan leveren. Of betalingen via Whatsapp en betalen per link. Dat werd op heel veel manieren ingezet.’
‘Merken in PC Hooftstraat gingen bijvoorbeeld aan Zoom-shopping doen, waarbij je producten op afstand aan kan schaffen. En we zagen grote callcenters, met medewerkers die allemaal vanuit huis veilige betaallinks moesten sturen. Nu komt alles weer een beetje op gang, en kijken we hoe we bijvoorbeeld kunnen helpen met het volledig contactloos betalen in restaurants.’
We kunnen niet om de affaire Wirecard heen. Hoe pijnlijk is het om zoiets bij een branchegenoot te zien gebeuren?
Dit is een enorme knauw voor de industrie
‘Hartstikke pijnlijk. Bij betalingen gaat het boven alles om vertrouwen. Dat is een extreem belangrijk gegeven, in alles wat je doet. Dit is een enorme knauw voor de industrie. Dat is absoluut niet goed. Wij zijn nu dertien jaar bezig, met een transparant businessmodel, en hebben er niet direct last van. Het interessante hieraan is dat ze ook een Europese partij zijn, en al langer actief. We worden vaak genoemd als concurrent, maar in de markt kwamen we Wirecard eigenlijk nooit tegen.’
Een ex-medewerker van Adyen lanceerde eerder deze week een dienst waarmee marktplaatsen meerdere PSP’s kunnen aansluiten. In hoeverre is dat een bedreiging voor het businessmodel van Adyen?
‘Met name voor de wat grotere partijen is het heel gangbaar om met meerdere spelers te werken, omdat je dan spreiding hebt qua risico en afhankelijkheid. Vergeleken met een gewone website, zit er bij marktplaatsen extra complexiteit. Je koppelt heel veel kopers met heel veel verkopers. Als je daarvoor betalingen gaat afhandelen, krijg je te maken met veel regels.’
‘Zo moet je weten wie die verkopers zijn, je moet hun bankgegevens en identiteit controleren. Als iemand voor 100 euro twee producten koopt, dan moet je dat weer splitsen. Wij hebben onze eigen oplossing hiervoor, en werken met een aantal grotere marktplaatsen.’
Een tijdje geleden begon Adyen met het leveren van virtuele betaalkaarten. Wat voor bedrijven bedienen jullie hiermee?
‘Virtual cards zit nog in een soort bèta-fase. We begonnen hiermee om problemen van bestaande klanten op te lossen. Een voorbeeld: we hebben best wel wat bezorgdiensten als klant, zoals Glovo, een Spaanse dienst die vergelijkbaar is met het Amerikaanse Postmates. Die industrie groeit hard.’
‘Door dit soort partijen kun je bijvoorbeeld een printer bezorgd krijgen. Dan bestel je via de app, en sturen zij een van hun medewerkers om een printer te halen en binnen een uur bij je thuis te brengen. In het begin gaven zij iedereen een creditcard van de zaak. Maar dan loop je tegen het probleem aan dat grote groepen werknemers met creditcards rondlopen, en neemt het risico op fraude toe. Wij stellen die bedrijven in staat om bij een inkomende bestelling bijvoorbeeld 250 euro op de virtuele card van een specifieke medewerker te plaatsen. Die kan voor precies dat bedrag een aankoop doen.’
‘Ook de wereld van het uitgeven van kaarten is een wereld die door banken werd gedomineerd. Je moest twee weken wachten, nu kunnen we het binnen een seconde optuigen. Dat geeft veel meer flexibiliteit. Dat we dit ontwikkelen, is tekenend voor hoe we werken. Zien we een duidelijke case, waar klanten om vragen, dan gaan we daarmee beginnen. Dan is dit een mooie ingang, en kijken we wat we verder tegenkomen.’
