Geen producten in de winkelwagen.
Aalberts Industries draait niet alleen om oprichter en ceo Jan Aalberts. Een interview met cfo John Eijgendaal. 'Een echte ondernemer kijkt elke dag naar zijn banksaldo’
Jan Aalberts behoeft geen introductie. De oprichter en ceo van Aalberts Industries is uitgegroeid tot patroonheilige van de Nederlandse ondernemers, een heldenstatus die hij verwierf door vele, vaak spectaculaire overnames en decennia van onafgebroken groei. Door alle media-aandacht voor zijn persoon zou je denken dat Aalberts zijn imperium eigenhandig uit de grond stampte. Niets is minder waar. Achter iedere succesvolle serieondernemer staat een zeker zo succesvolle fnanciële man. In het geval van Aalberts is dat John Eijgendaal.
Toen Eijgendaal in 1989 aanmonsterde bij Aalberts Industries was hij 25 jaar. Aalberts Industries stond pas twee jaar genoteerd aan de beurs en bestond uit vijf Nederlandse werkmaatschappijen die samen een omzet draaiden van rond de 45 miljoen euro. De jonge Eijgendaal viel in de smaak bij Aalberts en groeide mee met het bedrijf. Van assistent controller werd hij in 1994 groepscontroller, en in 1999, nog steeds maar 35 jaar oud, fnancieel directeur. De afgelopen 20 jaar was Eijgendaal direct of indirect betrokken bij alle acquisities. Dat wil wat zeggen, want Aalberts Industries is een geoliede overnamemachine.
Enorme trendbreuk
Jarenlang leek de groei van Aalberts Industries onstuitbaar. Omzet en winst groeiden gemiddeld met 15 tot 20 procent per jaar. In het topjaar 2007 waren de twee kernactiviteiten van het bedrijf, Industrial Services en Flow Control, samen goed voor een omzet van ruim 1,7 miljard euro en een nettoresultaat van 128 miljoen. Tot in 2008 de crisis uitbrak.
“We hadden het gevoel dat we terug waren bij af”, zegt Eijgendaal. “De eerste zes maanden van 2008 waren nog goed, maar vanaf september, oktober werden we geconfronteerd met de gevolgen van de wereldwijde crisis. Onze groeicurve viel van de klif. Met name bij Industrial Services ging het snel bergafwaarts. Die tak van ons bedrijf is sterk afhankelijk van de automobielsector en de halfgeleiderindustrie, markten die wereldwijd hard achteruit renden. Het vierde kwartaal 2008 en het eerste kwartaal 2009 waren de slechtste kwartalen
die we ooit hebben gezien. We waren nog steeds winstgevend, maar op een zeer laag niveau. Voor ons was dat een enorme trendbreuk. In 2008 daalde de winst per aandeel met 20 procent. In 2009 werd de winst nog eens gehalveerd.”
Maatregelen agressief doorvoeren
De crisis was niet alleen een test voor Eijgen-daal – in 2007 door CFO Magazine nog genomineerd voor de eretitel ‘Cfo van het jaar’ – maar ook voor de decentrale organisatie van Aalberts Industries. Het uitdijende imperium wordt sinds jaar en dag bestuurd vanuit de
gerenoveerde stallen van een landgoed in het Utrechtse Langbroek. De gehele staf van de holding, inclusief de directie, bestaat uit slechts dertien mensen. Zij vormen de top van de piramide.
Daaronder komen de 150 werkmaatschappijen, geclusterd in twaalf operationele units. De managementteams van deze units rapporteren rechtstreeks aan de driekoppige directie, bestaande uit Eijgendaal, Aalberts, en coo Wim Pelsma.
Nadat de crisis uitbrak, werden de banden tussen Langbroek en de operationele units stevig aangehaald. “Als je het in afstand wilt uitdrukken, was de ruimte tussen de holding en de decentrale organisatie voorheen een meter”, zegt Eijgendaal, terwijl hij zijn armen spreidt. “De crisis leerde ons dat we dichter op de werkmaatschappijen moesten zitten. Die meter is verkleind tot tien centimeter. Dat was keihard noodzakelijk. We hebben de afgelopen periode zoveel mogelijk bedrijven bezocht om er zeker van te zijn dat onze plannen en kostenmaatregelen agressief werden doorgevoerd. Veel mensen zijn geneigd te denken dat een crisis niet zo lang duurt en dat morgen alles beter wordt. Maar cijfers liegen niet. De performance van veel van onze bedrijven verslechterde aanzienlijk. Op basis van die cijfers moet je durven ingrijpen.”
Urgentie
Eerst werd gesneden in de kosten. In anderhalf jaar tijd schrapte Aalberts Industries 2.000 van de in totaal 12.000 banen. Daaronder zaten veel uitzendbanen, maar het ging ook om vaste medewerkers. Ook het management werd niet ontzien. Eijgendaal en zijn mededirectieleden stapten geregeld in de auto of het vliegtuig om ter plaatse polshoogte te nemen: “Wij zijn een bedrijf dat sterk gericht is op sociale controle. Als ik een bedrijf bezoek wil ik zoveel mogelijk verschillende medewerkers spreken, niet alleen de spreekbuis van het bedrijf. Het is levensgevaarlijk om af te gaan of het beeld dat iemand schildert die ver weg zit. De wereld kan snel veranderen. In sommige managementteams hebben we mensen vervangen. In een crisissituatie worden de sterktes en zwaktes van medewerkers duidelijk zichtbaar. De mensen die we uiteindelijk hebben vervangen moesten we voortdurend overtuigen van de urgentie van bepaalde maatregelen. Dat is niet goed. Zij moeten zélf die urgentie voelen.”
A4'tjes met weekcijfers
Ook zonder de deur uit te gaan, blijft Eijgendaal op de hoogte van de prestaties van de bedrijven in de groep. Alle bedrijven zijn aangesloten op hetzelfde gedetailleerde rapportagesysteem.
Eijgendaal: “Iedere vrijdag om 12 uur ’s middags krijgen we op een A4’tje van al onze bedrijven de weekcijfers over de ingekomen en gefactureerde orders, de cashpositie, het aantal werknemers en het budget voor de lopende periode. Aan de hand van die getallen zie je snel wat de trends zijn. We kennen al die bedrijven en hebben een gevoel bij de omvang van de cijfers. We weten of een orderomvang voor een bepaald bedrijf goed is of niet. Als de cijfers er in positieve of negatieve zin uitspringen, gaan we meteen bellen. Op vrijdagen wordt er bij ons druk gecommuniceerd. Naast de weekcijfers zijn er ook maandcijfers. We hebben hier een klein financieel team dat daar in detail naar kijkt en frequent overleg heeft met de fnanciële mensen van de operationele units. Zo is de fnanciële piramide strak georganiseerd.”
Tot twee keer toe benadrukt Eijgendaal tijdens het interview dat cijfers ‘een internationale taal’ zijn. Maar net als gewone taal, zijn cijfers vatbaar voor meerdere interpretaties. In zijn 20 jaar bij Aalberts Industries ontwikkelde Eijgendaal een antenne voor de werkelijkheid achter de getallen: “Een cijfer kan mooi zijn, maar je moet kijken wat er achter schuilgaat. Je moet bijvoorbeeld rekening houden met culturele verschillen. Als een Duitser zegt dat hij verwacht honderd miljoen omzet te draaien is dat niet hetzelfde als wanneer een Amerikaan dat zegt. Dat is niet dezelfde honderd. Bij die Amerikaan is het waarschijnlijk eerder tachtig, bij de Duitser is het minstens honderd, en wellicht iets meer.”
Overnames
Na de diepe dip van 2008 en begin 2009 krabbelde Aalberts Industries weer voorzichtig
op. Enkele honderden werknemers die het bedrijf eerder moesten verlaten, zijn opnieuw aangenomen. Ook de overnamemachine is weer aangezwengeld. Begin juni 2010 kondigde Aalberts Industries de acquisitie aan van het Amerikaanse Conbraco Industries, een bedrijf met een omzet van ongeveer 200 miljoen dollar en ruim duizend werknemers. Het nieuws van de overname werd door beleggers en analisten enthousiast ontvangen. “Een mooie stap”, oordeelt ook Eijgendaal.
“Het staat al enige jaren op ons wensenlijstje om een sterkere positie in te nemen in Amerika. Met deze overname gaat de omvang van onze totale Amerikaanse activiteiten richting de half miljard dollar op jaarbasis. We verwachten de komende jaren nog een aantal acquisities te kunnen doen in Amerika.”
Terwijl volgens deskundigen 70 tot 80 procent van de overnames mislukt, kost het Aalberts Industries ogenschijnlijk weinig moeite om de vele nieuwe aankopen te integreren in de groep. Maar begin bij Eijgendaal niet over synergie, want dat vindt hij een ‘vies woord’: “Ik lees ook de verhalen over de synergievoordelen van fusies en overnames. Maar synergie is een bijproduct. Acquisities zijn voor ons noodzakelijk om onze marktposities te versterken. Onze klanten zijn ook aan het overnemen en worden steeds groter. Dat is een consolidatieslag die al enige tijd bezig is. Wij gaan in die stroom mee door goede bedrijven over te nemen waardoor we klanten een steeds breder pakket producten kunnen aanbieden. Je doet een acquisitie in de eerste plaats vanuit een strategische overweging. Dat de acquisitie daarnaast voordelen met zich meebrengt door de mogelijkheid van gezamenlijk inkoop, cross selling of cross production, is een prettige bijkomstigheid.”
'Een echte ondernemer kijkt elke dag naar zijn banksaldo’
Opvallend veel acquisities van Aalberts Industries zijn familiebedrijven. Dat is geen toeval, zegt Eijgendaal. “Wij hebben het liefst te maken met echte ondernemers. Een ondernemer kijkt iedere dag naar zijn banksaldo. Hij zit dicht bij zijn klanten en verzamelt goede mensen om zich heen. Bovendien zijn familiebedrijven gewend om de eigen broek op te houden. We hebben ook wel bedrijven overgenomen die onderdeel waren van een groter geheel, maar in zo’n geval moet je ervoor waken dat niet al het goede van het bedrijf in de holding blijft zitten en je een lege dop koopt. Een ondernemer heeft een sterke band met zijn bedrijf en ziet het als een morele verplichting om er wat van te maken. Wij eisen ook altijd dat het management na een overname minimaal een paar jaar aanblijft. Als ze willen cashen en daarna vertrekken gaat de deal niet door.”
Ambitie
Met een omzet van ruim 1,4 miljard euro (in 2009) en een aanwezigheid in dertig landen, kun je Aalberts Industries gerust een multinational of een conglomeraat noemen, maar die termen zijn in Langbroek taboe. “Dat soort woorden gebruiken wij niet”, bezweert Eijgendaal. “Ik spreek liever over een mini-multinational.”De no-nonsenscultuur van Aalberts Industries is nauw verbonden met de naamgever en ceo van het bedrijf. Die is inmiddels de 70 gepasseerd, maar weet van geen ophouden. “Niemand weet wanneer Jan Aalberts met pensioen gaat”, zegt Eijgendaal. “Hij heeft altijd gezegd dat hij een maand of zes van tevoren een opvolger uit eigen gelederen aankondigt.”
Over de toekomst van de ‘mini-multinational’ maakt Eijgendaal zich geen zorgen. “Aalberts Industries is groter dan de persoon Jan Aalberts. We hebben meer dan tienduizend zeer gemotiveerde medewerkers. Zelfs als wij als hoofdkantoor niet zouden bestaan, gaan zij gewoon door. Wij zijn er om ervoor te zorgen dat het steeds beter gaat. Er is eindigheid aan groei, maar niet aan ambitie.”
