We doen allemaal graag of we het druk hebben. Maar vaak is denk-tijd minstens even waardevol als doe-tijd, zegt Megan Reitz.
Vraag een willekeurige collega of relatie hoe het is en het antwoord is ‘druk’. In het beste geval ‘lekker druk’. Maar is dit ook echt zo? Of vinden we dat we druk moeten lijken? Wat betekent dit ‘druk willen zijn’ voor de productiviteit en de kwaliteit van de gesprekken op kantoor? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat drukte niet uit de hand loopt?
Waarom al die drukte?
Een gedeelte van onze drukte komt voort uit de technologische ontwikkeling waardoor we 24/7 online en beschikbaar kunnen zijn. Als ik aan een groep deelnemers van een executive programma vraag of ze hun telefoon uit willen zetten, kijken ze me meestal verbaasd en angstig aan. Technologie is echter niet meer dan een zondebok. Onze drukte is vooral te danken aan organisatieculturen die de nadruk leggen op efficiency, productief zijn, snelle resultaten en grote aandeelhouderswaarde. Druk zijn is een equivalent geworden van succesvol zijn, effectief zijn en, uiteindelijk, geschikt zijn voor promotie.
Druk zijn is een equivalent geworden van succesvol zijn, effectief zijn en, uiteindelijk, geschikt zijn voor promotie'
Iets niet klopt
Tijdens mijn onderzoek naar relationeel leiderschap sprak ik een senior manager die onlangs ontslagen was. Hij vertelde dat hij zich moest verontschuldigen voor het feit dat hij een tijdje niet full-time had gewerkt. Als je niet heel erg druk bent en als je tijd hebt om mails snel te beantwoorden, denken mensen dat er iets niet klopt. Je moet sommige zaken bewust opzij leggen voor een paar dagen om niet raar over te komen, aldus deze manager.
Als je niet heel erg druk bent en als je tijd hebt om mails snel te beantwoorden, denken mensen dat er iets niet klopt.'
Het domino-effect
Als topmanagers gebukt gaan onder de druk om druk te lijken, dan straalt dit ook uit op andere lagen in het bedrijf. Als je baas constant van vergadering naar vergadering rent, lang op kantoor blijft, laat in de avond nog mails verstuurt en blijft roepen dat zijn functie die drukte met zich meebrengt, dan voelt vrijwel iedereen zich genoodzaakt hetzelfde te doen. We plannen op elkaar volgende meetings, wat betekent dat je de ene vroeg verlaat en de andere te laat inkomt. De meetings worden volledig gescript met vaste agenda’s zodat er geen ruimte is voor afwijking of een diepgaandere discussie.
Drukte is bepalend
De meest interessante, en zorgwekkende, conclusie uit het onderzoek is de invloed van drukte op de relatie tot elkaar. Drukte is bepalend geworden voor wat we doen en met wie we iets doen op een schaal van ’is het de moeite waard’. Als we een mail krijgen met een uitnodiging nader kennis te maken, vragen we ons af of het de moeite waard is, of dat we onze tijd productiever kunnen besteden. Wanneer we dan toch in gesprek zijn met die persoon, dan komen gedachtes op als ‘wanneer komt deze persoon ter zake’, en ‘wat moet ik nog doen voor de volgende meeting’. Onze aanwezigheid is oppervlakkig en hooguit gericht op wat zakelijke afstemming. En de gesprekspartner merkt dit.
Als we een mail krijgen met een uitnodiging nader kennis te maken, vragen we ons af of het de moeite waard is, of dat we onze tijd productiever kunnen besteden.'
De druk van je schouders
Is dit echt zo erg? Als dat een twijfel is, wil ik graag de volgende tegenvragen stellen. Denkt u dat diepgaande, kwalitatieve gesprekken in organisaties bijdragen aan bedrijfsprestaties? En aan creativiteit en innovatie? Aan ethische besluitvorming? Aan motivatie en een goede uitvoering van taken? Als je nog half in de vorige meeting zit en half in de volgende, en als mensen de boodschap krijgen dat je eigenlijk je tijd wel beter kan besteden, dan is de kans klein dat je succesvol bent in het samen nadenken over, en vinden, van creatieve oplossingen. Wat kunnen we doen om niet onder druk van drukte te bezwijken? Kleine veranderingen aan interactie kunnen al een groot verschil maken. Ik noem er 5.
#1. Maak je hoofd leeg
Maak er bewust werk van om rust in je hoofd te creëren. Verwijder in ieder geval alle dingen die concentratie in de weg staan. De interne dialoog in je hoofd uitzetten, maakt je meer aanwezig bij het gesprek dat je voert, waardoor dat gesprek ook beter wordt.
#2. Check-in
In een drukke, zakelijke omgeving hebben velen de neiging om na binnenkomst direct ter zake te komen, zonder even te polsen wie er in de ruimte zijn en hoe het met hen is. Even contact maken op persoonlijk niveau kan voor een merkbaar verschil zorgen in de kwaliteit van het gesprek (en op vervolggesprekken). Probeer een meeting te starten middels een soort check-in proces, waarbij even gekeken wordt hoe het met iedereen is en of er dingen spelen, voordat de zakelijke meeting begint.
#3. Maak ruimte voor gesprek
De zeer gestructureerde vorm van de meeste meetings kan een goed gesprek in de weg staan. We denken vaak dat een gesprek vooral toegankelijk en vriendelijk is en in de weg staat van ‘getting things done’. Het tegendeel is waar. Afwijken van de agenda en het gesprek aangaan, biedt vaak meer inzicht in andermans perspectief, verbetert relaties en vergroot uw kansen om invloed uit te oefenen en mensen mee te krijgen in uw visie.
#4. Wees aanwezig
Hoe vaak voert u een gesprek terwijl uw gedachten elders zijn? Probeer niet alleen fysiek, maar ook mentaal aanwezig te zijn. Kies daar bewust voor, zodra er iemand uw kantoor binnenstapt. Geef gesprekspartners de volledige aandacht, luister en stel wedervragen. Schakel over van ‘iets doen’ naar ‘hier zijn’ en vertrouw erop dat tijd hiervoor nemen uiteindelijk kan leiden tot een waardevolle interactie.
#5. Schat denktijd op waarde in
Het kan soms lastig zijn om aan te geven dat je wat tijd nodig hebt om erover te denken. Zeker van topmanagers wordt verwacht dat ze het druk hebben, en daarom geen tijd hebben voor een moment van reflectie buiten de vergaderzaal, of zelfs voor een wandelingetje. Maak echter duidelijk dat denk-tijd net zo waardevol is als doe-tijd, en geef zelf het goede voorbeeld.
Megan Reitz is director van Ashridge Executive Education, onderdeel van Hult International Business School. De resultaten van het genoemde onderzoek staan beschreven in haar nieuwste boek: Dialogue in Organizations: Developing Relational Leadership.
