Spotify heeft zijn agile culture, Zappos zijn holacracy. Ook in Nederland kijken tal van organisaties hoe te transformeren naar een nieuwe structuur gebaseerd op een allesbehalve traditionele visie. Steeds meer bedrijven werken met zelfsturende teams. Waarom? Omdat de oude hiërarchische werkvorm zijn langste tijd heeft gehad, aldus Hartger Ruijs, ceo en mede-oprichter van ICT-dienstverlener Computest. In de blog legt hij het belang van uniforme processen uit.
5 tips voor zelfsturende teams
Zo krijg je een zelfsturende organisatie procesmatig op orde. Een paar basisregels.
.jpg)
#1. Stem processen en systemen af op behoeften organisatie
De ambitie voor een zelfsturende organisatie betekent niet alleen een structuur inrichten en vrijheid creëren. De teams moeten ook gefaciliteerd worden zelfstandig hun werk te kunnen doen.
Dan komt er toch de behoefte aan uniforme processen, maar moeten ook systemen worden aangepast zodat iedereen daar toegang tot heeft. Ik wil daarbij alles automatiseren wat geautomatiseerd kan worden zodat mensen zich zoveel mogelijk kunnen bezighouden met het belangrijkste doel: de tevreden klant.
#2. Durf te kiezen voor andere (financiële) software
Zo zag ik al snel in dat onze financiële- en projectadministratie de nieuwe werkwijze niet voldoende konden ondersteunen. Dit komt met name omdat de tooling is gebaseerd op een hiërarchische organisatie. Deze structuur dwingt altijd af dat een manager ergens vinkjes kan zetten voor goedkeuring. Op zich prima, maar het hoeft niet altijd een manager te zijn die die goedkeuring geeft, zeker niet als je doel is om meer zelfsturend te worden.
Daarom hebben we gekozen voor FinancialForce, omdat dit simpelweg beter aansluit bij hoe we willen werken. Het doel is dat straks ieder teamlid kan zien welke factuur er naar een klant is gegaan en hier vragen over kan beantwoorden. De klant wordt dan dus niet meer doorgestuurd naar de ‘administratie’.
#3. Niet alleen sales is verantwoordelijk voor de omzet. Iederéén.
Verder werken de zelfsturende teams nu met eigen budgetten en targets. Dus niet alleen sales is verantwoordelijk voor een bepaalde omzet, maar het hele team. Belangrijk aandachtspunt is wel dat de teams geen silo’s worden binnen de organisatie. Daarom organiseren we regelmatig plenaire activiteiten en zorgen we dat er genoeg kruisbestuiving tussen de teams plaatsvindt.
Ook is, om het hele proces naar zelfsturing en de agile werkwijze te begeleiden, een ‘Agile Coach’ aangesteld die alle zelfsturende teams ondersteunt. Deze Coach zorgt er ook voor dat de lessen en best practices uit ieder team worden gedeeld.
#4. Gooi hiërarchie overboord en experimenteer met ‘agile‘
De hele organisatie werkt nu op een agile-manier. Dit is zeker voor functies op het gebied van marketing en HR een geheel nieuwe ervaring en hier zitten we dan ook nog steeds in een transitie. Hoe pak je bijvoorbeeld het werven van een nieuwe collega aan in een agile structuur? Doet het team dit zelf? En krijgt ieder team zijn eigen marketingbudget en -campagnes?
#5. Begin je dag met een scrum-meeting: vergader staand en kort
Verder start ieder team dagelijks met een stand-up meeting volgens de scrum-methodologie. Afgezien van het scrummen laten we de exacte werkwijze/invulling binnen de teams in deze fase van onze transitie helemaal vrij. Dit is een hele bewuste keuze. Het zorgt ervoor dat teams hier zelf aan kunnen werken en de teams hier ook weer van elkaar kunnen leren.
Collegereeks Psychologie voor managers
Van stresskippen tot haantjesgedrag: hoe reageer je als manager op irrationeel gedrag van collega’s? Leer van topsprekers gedrag te verklaren én te beïnvloeden op de werkvloer.
lees verder
En dit zijn de voordelen
Deze nieuwe manier van werken heeft een aantal voordelen.
#1. Ik én mijn personeel werken effectiever en doelgerichter
Hoe houd ik dan zelf voeling en overzicht van wat er speelt als de traditionele lijnen wegvallen? Voorheen had ik veel 1-op-1-afspraken waarin ik werd bijgepraat. Nu kan ik in plaats daarvan altijd aansluiten bij de stand-ups van de zelfsturende teams of simpelweg op een Jirabord kijken. Dit werkt veel effectiever en kost minder tijd. Ik merk dat mensen doelgerichter werken en breder kijken. Iedereen is ook veel meer betrokken bij het hele proces rondom een klant.
#2. Betere samenwerking en onderlinge informatievoorziening
Voorheen wisten onze testspecialisten pas tijdens het offertetraject dat er een nieuwe klant aan zat te komen, nu horen zij in een veel eerder stadium waar sales mee bezig is. Op die manier kan een team waar nodig sales eerder helpen.
Een ander mooi voorbeeld is dat de vraag om content voor sales en marketing nu steeds vaker binnen een team wordt opgepakt. Dat gaat eigenlijk automatisch. En doordat we nu de verschillende disciplines van security en performance samen hebben gebracht, zijn de lijnen tussen onze experts veel korter en zorgt het voor een veel natuurlijker integratie van de security-collega’s. Zij werkten kort na de overname van Pine nog op een aparte verdieping in ons nieuwe kantoor.
#3. Meer ruimte voor verdere innovatie
We zijn een stuk op weg, maar nog lang niet waar ik wil zijn. Het proces is pas geslaagd als Coaches en Captains vrijwel geen tijd meer hoeven te steken in begeleiding. Als mensen zelf nieuwe zaken ontwikkelen en geen input nodig hebben van andere teams om soepel te kunnen functioneren.
Op mijn eerste blog kreeg ik een boel sceptische reacties op het concept van een zelfsturende organisatie. Toch geloof ik hier zelf heilig in en ben ook vastberaden hier een succes van te maken. Ik ben er ook van overtuigd dat er met de vrijheid die we nu scheppen, meer ruimte ontstaat voor innovatie waarmee we als organisatie veel bewuster bezig zijn met onze toekomst.
Hartger Ruijs (1982) richtte in 2005 Computest op. Zijn onderneming is gespecialiseerd in performance- en securitytesten voor (online) applicaties en telt inmiddels 120 collega’s.
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.
