‘Dus zeg eens eerlijk: waarom zou je het eigenlijk niet doen?’, was de zin waarmee ik ruim een jaar geleden mijn artikel afsloot voor MT. Het artikel ging over het verbeteren van medewerkersbetrokkenheid, een onderwerp dat door veel organisaties wordt onderbelicht.
Methode
Na de publicatie werden we door mensen van heinde en verre gevraagd voor een presentatie, kennismaking, of advies. Vanuit de Verenigde Staten tot aan Dubai stroomden verzoeken binnen van trainees tot aan CEO’s van grote multinationals. Mensen wilden graag bespreken hoe onze methode binnen hun organisatie zou kunnen worden toegepast. Daarom besloten we begin dit jaar een eigen bedrijf op te zetten rondom onze methode.
De meeste organisaties lijken zich tegenwoordig primair te focussen op de leiderschapsstijl van de leidinggevende om daarmee de betrokkenheid van de medewerkers te verbeteren. Dit heeft te maken met talloze onderzoeken, die hebben aangetoond dat empowering leiderschapsstijl sterk positief correleert met betrokkenheid. Een dergelijk onderzoek heb ik zelf ook gedaan binnen de Nederlandse Bankensector. Het onderzoek toonde aan dat met name de emotionele betrokkenheid bij de organisatie (die het moeilijkst te bewerkstelligen is) drastisch verslechtert wanneer de leidinggevende een directieve/traditionele leiderschapsstijl aanhoudt. Dit is de tegenovergestelde leiderschapsstijl van empowering leiderschap.
Learnings
In de afgelopen twaalf maanden hebben wij diverse bedrijven mogen bezoeken. We hebben medewerkers in alle lagen van de organisaties mogen spreken enkele best practices mogen ophalen. De meest verrassende learnings uit de vele interacties volgen hieronder.
1. Niemand houdt van traditionele managers
Medewerkers raken niet betrokken wanneer de leidinggevende traditionele managementtaken uitvoert, zoals het beoordelen van mensen, controleren van werkzaamheden, nakijken van werk, accorderen van processtappen, bedenken van oplossingen en continu aanwijzingen geven of commanderen. Er zijn weinig omgevingen waarin een dergelijke manier van leidinggeven tot een betere betrokkenheid leidt, bijvoorbeeld bij de brandweer of op de EHBO. Bij de brandweer kun je denken aan situaties waarbij er een extreem grote brand woedt en op de EHBO gaat het om levensbedreigende situatie waarbij snel gehandeld moet worden. In zulke complexe situaties is het juist fijn om blindelings te kunnen vertrouwen op de ervaring van de leider en simpelweg commando’s op te volgen. Maar bij gros van de bedrijven ontstaat steeds meer afkeer jegens leidinggevenden die ervan overtuigd zijn dat ze alles beter weten. Medewerkers zien veel liever dat een leidinggevende hen verbindt met andere mensen voor betere samenwerking, hun krachten en talenten inzet om de organisatie sterker te maken en hen in staat stelt om het beste uit zichzelf te halen door beslissingsbevoegdheid en autonomie te vergroten.
2. Iedereen wil meedenken
Medewerkers en leidinggevenden willen graag meedenken met het bedrijf. Dit maakt ze niet verschillend van elkaar. Daarom dienen zij beiden te worden betrokken bij verbeterinitiatieven omtrent werkplekken, klantbediening en producten. In grote organisaties kunnen de medewerkers niet altijd gevraagd worden om hun input te leveren over elk nieuw strategisch initiatief. Maar als het om hun directe werkomgeving gaat, dan is het niet vragen om de expertise van deze medewerkers een doodzonde. Gelukkig erkennen de meeste managers dit. Sommigen denken helaas nog dat niet alle medewerkers willen meedenken, dat sommige mensen niet de hersenkracht hebben om mee te denken of en dat een kort gesprek bij de koffieautomaat hetzelfde is als vragen om mee te denken.
3. Teveel focus op meten
Enkele dagen na het verschijnen van het artikel hadden wij contact met de CEO van een grote internationale financiële dienstverlener. Hij vertelde ons dat hij kort ervoor had besloten om de zogenaamde Employee Engagement Survey niet meer uit te sturen. Volgens hem leidden de resultaten tot frustratie, boosheid en negativiteit. Een ander bedrijf met een vergelijkbaar probleem besloot om na hun laatste meting de weging van enkele stellingen zodanig te wijzigen dat de betrokkenheid leek te zijn verbeterd. Het begint erop te lijken dat het regulier meten van medewerkersbetrokkenheid een doel op zich wordt en steeds verder weg komt te staan van de werkelijke gedachte erachter. De organisaties die er echt iets aan doen focussen zich minder op het resultaat van de meting en meer op het resultaat van hogere betrokkenheid. Dus: minder verzuim, minder verloop, hogere klanttevredenheid, meer klantretentie en een sterker bedrijfsresultaat.
4. Interne best practices krijgen te weinig aandacht
Wat we uit diverse gesprekken hebben gemerkt is dat met name HR-professionals intern moeite hebben met het creëren van draagvlak om iets te doen aan leiderschap, cultuur en medewerkersbetrokkenheid. Tegelijkertijd zien wij binnen dezelfde organisaties een legio aan best practices die deze HR-professionals kunnen kunnen ondersteunen. Denk aan afdelingen die van traditionele top-down aansturing naar een meer bottom-up approach zijn gegaan en daardoor een beter resultaat hadden behaald. Helaas werden deze interne best-practises niet tijdig opgemerkt en te weinig uitgenut. Dat ging uiteraard ten koste van de motivatie van degenen die juist zo trots waren op het creëren van de best practice. De HR-professional lijkt zichzelf de onmogelijke taak te blijven opleggen van het continu de wiel uitvinden. Terwijl de oplossingen en support voor hun visie voor het oprapen liggen.
5. Focus op de basis: medewerkers
Niemand minder dan Richard Branson zegt dat medewerkers voor klanten komen: ‘If you take care of your employees, they will take care of the clients.’ Hoewel niet iedere gesprekspartner het hierover eens was, bleek dat iedereen wel wist dat hogere betrokkenheid leidt tot een beter bedrijfsresultaat. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt eveneens dat steeds meer CEO’s wereldwijd inzien dat betrokken medewerkers de basis vormen voor duurzame groei. En terecht, want uit ander onderzoek is gebleken dat organisaties met veel betrokken medewerkers meer tevreden klanten hebben, 21 procent productiever zijn, 25-65 procent minder verloop zien, 37 procent minder verzuim hebben en bovenal 22 procent winstgevender zijn. De bedrijven met veel betrokken medewerkers zijn letterlijk dubbel keer zo succesvol als bedrijven met minder betrokken medewerkers.
Een uniforme oplossing bestaat niet. Bovenal, verbeteren van medewerkersbetrokkenheid is niet een aangelegenheid voor de leider alleen, maar die van iedereen die werkzaam is voor hetzelfde bedrijf. En dat laatste maakt het vaak zo complex. De enige juiste manier om medewerkersbetrokkenheid te verhogen, is door te focussen op degenen waar het om draait. Begin klein en ga met elkaar in gesprek over betrokkenheid. Zie de medewerkers hierbij als partners. Deel de best-practises, zowel intern als extern, en houd betrokkenheid elke dag on top of mind.
Lees ook het voorgaande artikel van Aleksander Tchernov.
Aleksander Tchernov was Manager Non-Residents Department bij ABN Amro in Amsterdam. Hij startte zijn eigen bedrijf en helpt bedrijven zijn methode voor medewerkersbetrokkenheid toe te passen.
