Managers zijn gevoelig voor modes, goeroes en trends. Ze klinken zo verleidelijk. Als het elders werkt, waarom dan niet bij ons? De voedingsbodem voor die bevattelijkheid ligt bij misvattingen over de maakbaarheid van organisaties en aannames over wat managers kunnen. MT zet tien hardnekkige managementmythes voor u op een rij.
Is goed management een kunst of een kunde? Vraag het aan managers zelf en je krijgt een afgewogen antwoord. ‘Een combinatie van beide’, klinkt het dan. Management kun je leren, maar zonder aanleg ervoor kom je niet ver. Onder aanleg verstaan we kenmerken als persoonlijke effectiviteit, leiderschapskwaliteiten en resultaatgericht handelen. Het zijn eigenschappen die je in je moet hebben, wil je een succesvolle manager zijn, daar is iedereen het wel over eens. Over de vakmatige grondslag van goed management bestaat minder eenduidigheid. Hoeveel hebben methodieken als kennismanagement en kwaliteitsmanagement daadwerkelijk bijgedragen aan het beter functioneren van ondernemingen en organisaties? Weinig tot niets, aldus Nyenrode-professor René Tissen in zijn boek ‘De toekomst van management’. Hetzelfde geldt volgens hem voor disciplines als marketingmanagement en hr-management. Marketingmanagement blijkt in de praktijk niet veel verder te zijn gekomen dan het remixen van de bekende vier p’s, en de gemiddelde personeelsafdeling is ondanks de beschikbaarheid van hrm-modellen blijven hangen in het ‘instrumenteel toepassen van regels en procedures’.
Onzekerheid bij managers over de modellen en methodieken die hen ter beschikking staan, maken hen gevoelig voor goeroes, trends en hypes. Een aardverschuiving aan managementtrends is de afgelopen dertig jaar over het bedrijfsleven gegleden, het merendeel afkomstig uit Amerika. In de jaren ’80 zagen we de opkomst van ‘demassing’, ‘one-minute management’ en ‘management by walking around’. In de jaren ’90 waren ‘delayering’, ‘rightsizing’ en ‘empowerment’ magische kreten waarvan je als manager toch minimaal gehoord moest hebben wilde je meetellen. Het waren stuk voor stuk ‘buzz-woorden’, uitgedragen door managementgoeroes en aangeprezen door gretige consultants. De bekendste hype van de laatste vijftien jaar is zonder twijfel ‘total quality management’, doorgaans afgekort tot TQM. Het hoogtepunt van deze trend lag in 1992. Eind jaren ’90 waren de klachten van managers niet langer af te doen als gezeur en sindsdien is er weinig meer van dit model vernomen.
De sterfdatum van dit soort hypes dient zich steeds vroeger aan. Onderzoek van de University of Louisiana laat zien dat de levenscyclus van nieuwe managementideeen de afgelopen vijftig jaar flink is verkort. Duurde het in de jaren ’60 ongeveer tien jaar voordat een populaire nieuwe managementtrend volledig kon worden doodverklaard, in de jaren ’90 was die levensduur gedaald naar minder dan drie jaar. Het belooft weinig goeds voor de nieuwste trends, zoals 360-graden feedback en het psychologische contract.
De voedingsbodem van dit soort managementmodes ligt bij talrijke mythes rond management. Geaccepteerde opvattingen over wat managers kunnen en hardnekkige misvattingen over de optimale inrichting van organisaties. Maar ook aannames over het belang van goeroes en mba-opleidingen.
We zetten de tien hardnekkigste mythes voor u op een rij.
Mythe 1 – Zelfsturende teams
De theorie achter zelfsturende teams (zst’s) is simpel. Zet een organisatie op van kleine groepen, geef ze collectieve taken, spreek meetbare doelen met ze af, en de motivatieniveaus schieten omhoog. Maar steeds meer onderzoek wijst uit dat een team onder stevige leiding beter presteert dan een groep met collectieve verantwoordelijkheid. In de praktijk blijkt een systeem van zelfsturende teams een continu gevecht tegen het opkomen van natuurlijk leiderschap en een zekere mate van taakverdeling. Zst’s vereisen een bijzonder type medewerker: intrinsiek gemotiveerd en bereid eigen ambities in te dammen ten gunste van het collectief. Wie denkt een laag middenmanagers te kunnen wegsnijden door zelfsturing te introduceren, komt bedrogen uit. Bij Albert Heijn deden ze dat, maar wat gebeurde er? Het bedrijf kwam in de problemen omdat er te weinig bedrijfsleiders en chefs waren. “Die ontslagen managers kwamen zo door de achterdeur weer binnen,” aldus de Groningse hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker in Management Team.
Mythe 2 – Managers nemen rationele besluiten
Het nemen van besluiten is zo’n beetje de kerntaak van elke manager. En zoals je mag aannemen van iemand op een verantwoordelijke positie, doet hij dat op uiterst zorgvuldige wijze. De gedachte is dat hij of zij de juiste informatie vergaart, tot zich neemt en ten slotte in alle redelijkheid kiest voor de beste oplossing voor een actueel probleem.
Niet dus. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat intuïtie een doorslaggevende rol speelt in het besluitvormingsproces. Daar komt bij dat managers geneigd zijn zich te omringen met jaknikkers en dus gekleurde of onvolledige informatie krijgen aangereikt. Informatie die een vooringenomen standpunt van zo’n manager eerder zal bevestigen dan ontkrachten.
Onderzoek laat consequent zien dat managers eigenlijk niet in staat zijn om juiste beslissingen te nemen. Ze vertrouwen niet op de inhoud van de informatie die hen wordt aangeboden, maar eerder op de persoon van wie ze die informatie krijgen. Managers gaan bovendien uit van een ‘either/or’-benadering om complexe problemen simpeler te doen lijken. Gezien worden als daadkrachtig en slagvaardig is belangrijker dan de beslissing zelf.
Mythe 3 – Kennismanagement
Kennismanagement is sinds het jaar 2001 op zijn retour, maar het verschijnsel is nog niet officieel doodverklaard. Een verstokte aanhanger als Mathieu Weggeman blijft onvermurwbaar geloven in de door hem gelanceerde kreten als ‘kennisintensieve organisatie’ en ‘kenniswaardeketen’, ook al weten ze in Amerika inmiddels wel beter. De populariteit is daar meetbaar afgenomen, bijvoorbeeld door onderzoekers van adviesbureau Bain & Company in 2001.
Waarom lukt het maar niet om medewerkers kennis te laten delen? Een verklaring wordt ironisch genoeg door een van de oorspronkelijke voorvechters van kennismanagement aangedragen. Top-consultant Tom Davenport beschrijft in een van zijn boeken dat het uitwisselen van kennis tegen onze natuur indruist (kennis is macht, en macht delen managers doorgaans niet graag) en dat kennisoverdracht niet is los te koppelen van interne politieke spelletjes. In zijn boek ‘Management and myths’ oppert de Engelse hoogleraar psychologie Adrian Furnham verder dat moderne managers helemaal geen tijd hebben om zich bezig te houden met een omvangrijk kennismanagementmodel. Als de Chinezen op de deur staan te bonken, heb je wel iets anders aan je hoofd.
Na het instorten van de beurzen in 2000 is er nauwelijks een bedrijf te vinden in Nederland dat niet een stevige reorganisatie voor zijn kiezen kreeg. Door die ‘back-to-basics’-golf is kennismanagement naar de achtergrond verdwenen. “Kennismanage-ment,” schrijft René Tissen, “is een korte bezuinigingsdood gestorven nog voordat het daadwerkelijk van start kon gaan.” Nu het stof weer is neergedaald, blijkt kennismanagement te zijn ingehaald door een nieuwe trend: het offshoren van kenniswerk en het verplatten van organisaties waardoor de lijnen korter worden.
Mythe 4 – Kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement deed in de jaren ’70 zijn intrede in het Amerikaanse bedrijfsleven. Wat toen nog ‘quality circles’ heette, moest het antwoord worden op het onverwachte succes van Japanse productiebedrijven als Sony, Toyota en Honda. Het fenomeen greep razendsnel om zich heen. Tussen 1980 en 1982 had 90 procent van de bedrijven in de Fortune 500 ‘quality circle’-programma’s geïmplementeerd. Maar in 1987 was 80 procent er al weer van afgestapt. Een variant hierop is ‘total quality management’, veelal afgekort tot TQM. In Nederland is het model beter bekend als ‘integrale kwaliteitszorg’, ofwel INK. Een afkorting die overigens ook staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit, de stichting die het model in ons land uitdraagt. Deze club erkende enkele jaren geleden dat ‘te veel implementaties van het model voortijdig stranden’, maar weet dit vooral aan de adviseurs in het veld, niet aan de theorie zelf. Tissen noemt INK ‘een bureaucratisch doekje voor het bloeden van niet echt in kwaliteit geïnteresseerde organisaties’. Hij krijgt in zijn kritiek bijval van twee managementconsultants, Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk. Het werken met het INK-model verbetert de prestaties van een organisatie niet, betogen zij in een gezamenlijk artikel. Lees en huiver: “Veel overheidsorganisaties werken met het model. Onduidelijk blijft waarom juist deze organisaties zich zouden moeten spiegelen aan de ontwikkeling van industriële ondernemingen aan het einde van de vorige eeuw, welke ontwikkeling aan het model ten grondslag ligt. Het werken met het model begoochelt kennelijk de zinnen.” Ai.
Mythe 5 – Employability
Hét boek van dit moment – ook verkrijgbaar op luchthavens – is ‘The world is flat’ van Pulitzer-winnaar Thomas Friedman. In een van de betere hoofdstukken waarschuwt hij zijn ‘ingedutte’ landgenoten dat, willen ze over tien jaar nog een baan hebben, ze zichzelf voortdurend zullen moeten aanpassen aan een veranderende wereld. Hij noemt het voorbeeld van een fotograaf, die onder druk van zijn opdrachtgevers ook de bewerking van digitale foto’s op zich neemt. Een specialisme dat voorheen door een tussenpersoon werd gedaan. ‘Lifelong learning’ heet dit, en het is volgens Friedman een fenomeen waar we allemaal rekening mee zullen moeten houden. Personeelsmanagers worden geacht hierop in te springen met ‘ontwikkelingsgericht personeelsmanagement’, ofwel ‘employability’.
Maar we zijn ondertussen allang het stadium voorbij dat dit een zaak is voor een werkgever. ‘Eigen stuurmanskunst bepaalt steeds meer het werkzame leven,’ kopte de Gids voor Personeels-management vorig jaar nog. Niet de personeelschef, maar de werknemer zelf zit in de stoel van de loopbaanregisseur. Waarom zouden bedrijven hieraan meebetalen? Het is sowieso nog maar de vraag wat er aan taken voor de hr-manager overblijft. Het vakblad P&O Actueel kwam in december met nieuws dat ‘minimaal drie grote Nederlandse bedrijven’ in 2007 zullen aankondigen dat zij hun p&o-afdeling gaan outsourcen. Misschien hoort Unilever wel in dit rijtje thuis, daarvan is al langer bekend dat het plannen in die richting heeft. MIT-professor Lester Thurow signaleert dat bedrijven gewoon medewerkers met nieuwe kennis inhuren als de aanwezige kennis veroudert. Niks employability-management.
Mythe 6 – Van goeroes kun je leren
Wat bezielt managers om 800 euro neer te tellen voor een middagje met David Maister? In zijn boek ‘The trusted advisor’ presenteert deze Amerikaanse managementgoeroe vijf stappen om een vertrouwensvolle relatie met een klant te ontwikkelen. Tips die zo’n live presentatie wel opleuken, maar die bij tweede lezing z- vanzelfsprekend lijken, dat u en ik ze zelf hadden kunnen opschrijven als we er echt even voor waren gaan zitten. De boodschap van goeroes herinnert managers aan zaken die ze al lang weten. “Goeroes pakken het slim aan,” vertelde managementadviseur René ten Bos een tijd terug in Management Team. “Ze voorzien als soul engineers in een leemte. Ze steken hun gehoor een hart onder de riem.” De boodschap van topgoeroes als Stephen Covey, Tom Peters en Anthony Robbins, zeker wanneer deze in een opzwepende show over het voetlicht wordt gebracht, is zonder meer prikkelend. Maar het effect ervan ebt na enkele dagen volledig weg. En zelfs al leert een manager toch iets nieuws van een goeroe, veel bewegingsruimte om met een nieuwe methodiek aan de slag te gaan heeft hij niet. Strenge regelgeving (Sarbanes-Oxley) en een afrekencultuur – zeker in de non-profitsector – beperken zijn bewegingsruimte. Eigenlijk kan alleen de komst van een nieuwe topmanager het begin inluiden van een cultuuromslag, zo ging het bij Ahold met het vertrek van Cees van der Hoeven en de komst van Anders Moberg. “De mentale ruimte in veel ondernemingen wordt bepaald door een core group van managers,” schrijft Tissen. De rest speelt het spelletje mee en mag af en toe naar een goeroe-show.
Mythe 7 – Fusie brengt synergievoordeel
Hoed u voor de dag dat uw directeur, vlak na de fusie met bedrijf X, u toespreekt en het woord ‘synergie’ in de mond neemt. Synergie is een moeilijk woord voor reorganisatie, ontslagen, verhuizing en inkrimping. Volgens fusie-expert Hans Schenk van de Utrecht School of Economics worden bedrijven nooit beter van een fusie of een overname. Langlopend onderzoek laat zien dat meer dan 70 procent van de gevallen op een mislukking uitdraait. Dat heeft alles te maken met de motieven van het topmanagement, die niet altijd rationeel zijn. Zo valt op dat fusies en overnames in golven komen. De top van het bedrijfsleven in een markt jaagt elkaar op, in een poging de concurrent een slag voor te blijven. De angst om de boot te missen als een overnamekans zich aandient, speelt een grote rol. Interne prestigedruk is een andere motivator. Managers willen scoren met ingrijpende strategische besluiten die als trofeeën in de prijzenkast kunnen worden bijgezet. In de praktijk blijkt het vrijwel onmogelijk om de cultuur van twee gelijkwaardige bedrijven in elkaar te schuiven. Synergie komt erop neer dat één partner de nieuwe onderneming domineert, inclusief cultuur. <
Mythe 8 – Management leer je op een businessschool
Na twee jaar van neergang, gaat het weer ietsje beter met de ‘master of business administration’-opleiding. Wereldwijd steeg het aantal aanmeldingen voor een Gmat-test (een voorwaarde om aan een mba te beginnen) in 2005 met 3,6 procent. Cijfers over 2006 laten nog op zich wachten, maar het is duidelijk dat op lange termijn de populariteit van de mba gezien mag worden als een constante factor, slechts in beperkte mate onderhevig aan de grillen van de wereldconjunctuur. Maar wat leer je nu eigenlijk op een businessschool? In elk geval leer je er niet managen, betoogt de Canadese managementprofessor Henry Mintzberg in zijn boek ‘Managers, not mba’s’. Harvard ontwikkelt geen leiders, een stelling die hij onderbouwt met een lijst van negentien Harvard-alumni met een mba uit 1990 op zak. Meer dan de helft stond in 2004 te boek als ‘gefaald’. Het gebruik van casestudies dwingt studenten om snel tot standpunten te komen. Goede managers zijn immers besluitvaardig. Maar management is meer dan besluiten nemen op grond van twintig pagina’s met feiten en cijfers. Management houdt in dat je een visie ontwikkelt, veel reist en spreekt en dat je zodoende inzicht krijgt in ‘het grote geheel’, Dat leer je niet uit een casestudie. Het laatste woord is aan Mintzberg: “De managementpraktijk kan, anders dan een chemische reactie in een laboratorium, niet in een collegezaal worden gerepliceerd.”
Mythe 9 – De balanced scorecard
In de meeste organisaties
worden prestaties uitgedrukt in cijfers: return on investment, koers-winstverhouding. Het gebruik van de balanced scorecard moet een vollediger beeld opleveren, waarin ook ‘zachte’ prestaties, zoals reputatie bij klanten en innovatief vermogen worden meegewogen. Een nobel streven, maar een belangrijk kritiekpunt op de ‘bsc’ is dat invoering ervan leidt tot navelstaarderij. Te veel energie, tijd en geld stromen naar de implementatie en onderhoud van een prestatiesysteem. Een tweede gebrek is de verstrengeling van maatregelen die beschrijven wat een bedrijf doet (‘performance drivers’) en wat een bedrijf heeft gepresteerd (‘outcome measures’). De prestatie wordt in de praktijk niet achteraf gemeten, maar al vooraf als doel bekendgemaakt. Doel en prestatie, inzet en extra hulpmiddelen lopen door elkaar heen, zodat achteraf niet helder is te krijgen wat precies de oorzaak is van een matige prestatie.
De balanced scorecard wordt op dit moment nog veel toegepast, er is zelfs een complete industrie omheen ontstaan van goeroes en consultants. Maar zodra zelfverklaarde deskundologen klagen over fout gelopen implementaties (en die geluiden zwellen aan), kunt u ervan uitgaan dat er iets schort aan de theorie, niet aan de uitvoering.
Mythe 10 – Worklife balance
Het klinkt zo mooi. Een prachtig cv met steeds mooiere topbanen én nog tijd voor een uitgebalanceerd privéleven, een gelukkig huwelijk en voldoende ruimte voor zelfreflectie en bezinning. Maar de gewenste verhouding van werk en privéleven is in de praktijk niet een kwestie van de juiste balans vinden. Het is een keuze voor de één of de ander: -f je pakt die promotie, -f je kiest voor je partner en gezin. In de praktijk komt het erop neer dat als je als manager carrière wilt maken in een sector waar hard werken de norm is, dat altijd ten koste zal gaan van je privéleven. En het wordt alleen maar erger. Keith Hammonds, adjunct-hoofdredacteur van het Amerikaanse zakenblad ‘Fast company’, signaleerde in 2004 dat gangbare ideeen over work-life balance onder druk staan. “Economische wetten staan het niet toe,” schreef hij. In Frankrijk en Duitsland staan de lange vakanties en korte werkweken, zoals afgesproken in sector-cao’s, onder druk. Het roer moet om, anders verliest Europa de concurrentie met India en China. In Nederland speelt een vergelijkbaar probleem: de lage participatiegraad van vrouwen. Hoe lang is die nog te handhaven voordat Nederland er economische schade door oploopt? Een ander facet van deze problematiek is dat balans niet het einddoel moet zijn. Kan ik ermee leven dat ik ’s avonds laat nog mijn e-mail moet lezen omdat ik daarvoor mijn kinderen van hockeytraining heb moeten halen? Als het antwoord ja is, bent u een ‘happy workaholic’. U werkt hard, maar voelt u er prettig bij. Laat die sociale druk om uw leven ‘in balans te hebben’ maar zitten.
