Geen producten in de winkelwagen.
Het is droevig gesteld met de telefonische bereikbaarheid van bedrijven. Lange wachttijden, ondoorgrondelijke menu’s: het blijken bewust opgeworpen drempels om weinig lucratieve telefoontjes te weren. Wie toch goede service wil, moet bereid zijn ervoor te betalen.
M arijke werkt veertien uur per week als telefoniste. Meer kan ook niet, want ze heeft twee jonge kinderen. Of ze het leuk vindt? Ja, hoor. Echt vervelende mensen heeft ze bijna nooit aan de lijn. En als de gemoederen oplopen volgt ze gewoon de instructies van de klant, een beleggings- en
verzekeringsmaatschappij. Ze wijst naar haar computerscherm. Onder de panklare begroetingsteksten staat in hoofdletters: ‘ALLEEN NAAR ONS DOORVERBINDEN IN GEVAL VAN WOEDENDE RESPONDENT DIE ABSOLUUT GEEN TERUGBELAFSPRAAK WIL.’ Marijke zet haar headsetje weer recht. Sorry, ze neemt even een lijn aan. Op het display van de telefoon ziet ze dat er iemand belt met een vraag over verzekeringen. Met enkele muisklikken opent ze het bijpassende computersysteem. “Heeft u een polisnummer voor mij?”
Het is donderdagochtend, op het hoofdkantoor van SNT in Zoetermeer. In zijn werkkamer roert directeur Tobias Walraven bedachtzaam in
zijn kopje koffie. Hij staat aan het hoofd van
het grootste callcenter van Nederland. Beursgenoteerd, 12.000 werknemers en een omzet van 514 miljoen euro. Dat lijkt veel, maar schijn bedriegt. Marijke en haar collega’s handelen per jaar heel wat telefoontjes af, en toch daalde de omzet in de Benelux vorig jaar met 4 procent. In januari groeide het aantal inkomende telefoontjes, dus van consumenten die uit eigen beweging bellen met een vraag, voor het eerst in drie jaar. Walraven maakt zich er geen zorgen over. “Omzet interesseert me geen reet,” zegt hij zonder blikken of blozen. “Het gaat om de marge die ik er op maak. Consumenten bellen steeds minder naar een servicenummer omdat ze hun informatie van internet halen. Mijn klanten stimuleren dat uit oogpunt van kostenbesparing. Een dame achter een telefoon kost een hoop geld.” Ruim 70 procent van de totale kosten van één gesprek om precies te zijn. Gelukkig zijn er nog andere inkomstenbronnen. Een derde van de omzet van SNT komt al niet meer uit het opnemen van de telefoon, maar uit elektronische ondersteunende diensten met een veel hogere marge.
E-mail, interactieve voiceresponse, spraakherkenningsystemen, ondersteuning van chatsessies en teleconferences. Een categorie die volgens Walraven ‘redelijk explosief’ groeit.
De situatie is bij overige callcentra niet veel anders. Consumenten bellen steeds minder uit eigen beweging naar een servicenummer. Daar zijn verschillende oorzaken voor aan te wijzen. Voor veel van die nummers moet tegenwoordig worden betaald, terwijl dezelfde informatie ook via andere kanalen is binnen te halen. Een lijst met veelgestelde vragen op een website, bijvoorbeeld. Een andere oorzaak ligt bij de bedrijven achter de servicenummers. Die houden de consument bewust op afstand. Directe communicatie met klanten is een groot goed, maar wie de lijnen opengooit nodigt uit tot een nauwelijks in te dammen stroom nutteloze gesprekken. Over een onbekend knopje op de mobiele telefoon bijvoorbeeld, of de installatie van de adsl-verbinding die toch ingewikkelder uitvalt dan bij aankoop gedacht. En dat kost geld. Het loont dus om allerlei drempels op te werpen. De helpdesk elders onderbrengen is wel de meest ingrijpende. Banken, verzekeringsmaatschappijen, de belastingdienst en zelfs huisartsen besteedden de afgelopen jaren hun servicenummers uit naar bedrijven als SNT. Dat had meerdere voordelen. Externe ‘contactcenters’ zoals dat zo mooi heet, konden telefonisch verkeer efficiënter afhandelen, hadden meer expertise in huis, en konden dankzij flexibele arbeidstijden sneller reageren op piekperioden. De bank en de huisarts konden zich weer
richten op hun kerntaken: het verkopen van financiële producten en het behandelen van patiënten.
Maar partijen in de callcenterbranche, die een vaste vergoeding per gesprek ontvangen, zien binnenkomende telefoontjes steeds meer als een kostenpost met lage winstmarges. Veel lucratiever zijn de outbound gesprekken, waarbij klanten ongevraagd worden geattendeerd op een nieuwe dienst of product. Hun klanten zien dat in deze economische zware tijden ook in. Wie meer omzet wil binnenhalen, kan beter de huidige klantenkring aanspreken, dan lukraak 20.000 consumenten opbellen. De zogeheten conversiegraad, het percentage geslaagde verkoopgesprekken, ligt bij die laatste groep fors lager. Opdrachtgevers van callcenters verschuiven een steeds groter deel van hun totale callcenterbudget van inbound naar outbound. Met negatieve gevolgen voor de telefonische bereikbaarheid van bedrijven, zoals blijkt uit
cijfers van Interview NSS. Werd in 2000 nog
82 procent van de algemene nummers binnen 30 seconden opgenomen, in 2001 is dat percentage gedaald tot 68. De bereikbaarheid van doorkiesnummers daalde van 47 naar 42 procent.
Tweetrapsraket
Hoe groot de ontevredenheid is bij klanten, bleek vorig jaar uit een steekproef van het Algemeen Dagblad. Ondoorgrondelijke elektronische keuzemenu’s, lange wachttijden: het zijn middelen die bewust worden toegepast om de ongeduldige consument te laten afhaken, signaleert Jan van der Weijden, directeur van de stichting Instituut voor Telecom Organisatie (ITO). Zo zijn er bedrijven die express te weinig telefonisten inzetten. In geval van een betaald nummer zijn de kosten voor de eerste minuten die de beller doorbrengt in het elektronisch menu dan al cash in het handje binnen. “Ontoelaatbaar en onfatsoenlijk gedrag,” oordeelt hij over deze praktijken. “De consument is de dupe. Dit moet snel worden aangepakt.” Bedrijven die hun klanten serieus nemen, besteden hun servicenummers niet uit, vindt Van der Weijden. Een enkeling komt daar zelfs van terug. Zo heeft Orange, het vroegere Dutchtone, zijn callcenter weer in huis genomen.
Jean-Paul Smets, directeur van Telan, dat jaarlijks ruim honderd onderzoeken uitvoert naar de bereikbaarheid van servicenummers, is nog negatiever gestemd. De opkomst van het externe callcenter heeft het niveau van de dienstverlening van veel bedrijven geen goed gedaan. “De dienstverlening zoals we die nu kennen is aan het wegebben.” Hij neemt het voorbeeld van de Rabobank, die op gegeven moment besloot de telefooncentrales van de regiokantoren onder te brengen bij callcentra. “Toen ze daarna een tevredenheidsonderzoek onder hun klanten deden, bleek 15 procent ontevreden te zijn.”
Werd vroeger iedereen die belde geduldig te woord gestaan, tegenwoordig fungeert de ser-vicelijn als een tweetrapsraket. Een bandje verwijst de beller met standaardvragen naar de website, waarna de echte volhouder een gerichtere vraag aan de callcentermedewerker kan stellen. Tegen 40 eurocent per minuut wel te verstaan. Niet echt klantgericht, zou je denken. Walraven wimpelt alle kritiek van zich af. Hij vindt ook dat bedrijven bereikbaar moeten zijn voor hun klanten, maar niet tegen elke prijs. Gratis dienstverlening is volgens hem een gepasseerd station. “Bij de hele grote bedrijven praat je over massacommunicatie,” legt hij uit. “Telecom, financiële dienstverleners, reisorganisaties. Deze partijen kunnen gewoonweg niet dezelfde service aan ál hun klanten bieden.” Sommige klanten leveren nu eenmaal meer op dan anderen. Bedrijven realiseren zich dat maar al te goed. Walraven noemt het voorbeeld van een Amerikaanse creditcardmaatschappij. Een student kan voor 30 euro een creditcard krijgen, maar dan wel één zonder franje. Een platinumkaart kost 750 euro per jaar. De kaarthouder krijgt daar een voorkeursbehandeling voor terug. Hij is gratis verzekerd, krijgt drie extra kaarten voor andere gezinsleden, en hoeft niet door eindeloze menu’s heen als hij per telefoon een vraag wil stellen. “Dat fenomeen kennen we hier in Nederland nog helemaal niet. Maar we gaan het wel voor veel meer producten en diensten krijgen,” voorspelt Walraven. “Een klant krijgt de keus: óf hij betaalt voor meer en snellere telefonische service, óf hij moet rekening houden met iets langere wachttijden. Dat gaan we écht meemaken.” Volgens Ko de Ruyter, hoogleraar interactieve marketing aan de Universiteit van Maastricht, kunnen bedrijven goed verdienen aan servicecontracten, maar dan moeten die wel aan de verwachtingen voldoen. “Wat vindt een klant nou belangrijk?” vraagt De Ruyter zich af. “De persoon aan de andere kant van de lijn moet autoriteit uitstralen, en moet de bevoegdheid hebben om ter plekke een beslissing te kunnen nemen. Een klant wil geen terugbelafspraak, hij wil niet worden doorverbonden.” Een script vol instructies neerleggen bij een callcenter is niet genoeg. Er moet expertise achter de telefoon zitten, iemand die flexibel genoeg is om met een klant te onderhandelen over alternatieve oplossingen voor het gemelde probleem. Die professionalisering begint langzaam op gang te komen. Een nieuwe trend is volgens De Ruyter dat bedrijven een joint venture sluiten met een callcenter om het klantencontact op een hoger peil te brengen. Zo laat hardwareleverancier Fujitsu zijn aftersales uitsluitend door Microsoft-gecertificeerde experts uitvoeren.
Het zijn uitzonderingen. Walraven erkent dat de service achter een betaald nummer soms nog een slag heeft te maken. Klanten die bellen stellen steeds complexere vragen en verwachten door één en dezelfde persoon te worden geholpen. “Voor een verzekeraar gaan we dit jaar 90 parttimers Assurantie-A gediplomeerd proberen te krijgen,” zegt hij. Wie uiteindelijk voor die opleidingskosten zal opdraaien, laat hij in het midden. “Service is belangrijk. Maar gratis is het nooit. Je moet dus het lef hebben om dat tegen je beste klanten te zeggen.”
