‘Leiderschap draait om vertrouwen’

"De angst om fouten te maken speelt een hele grote rol in elke bestuurskamer. Alleen praten we er niet over", zegt Eneco-ceo Jeroen de Haas. De drie dilemma’s van de bestuursvoorzitter.
 

• Dilemma 1: Privaat versus publiek
  
• Dilemma 2: Controle versus vertrouwen
  
• Dilemma 3: Angst versus transparantie
  

NIEUW LEIDERSCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.

Deze editie: Jeroen de Haas van EnecoNa tumultueuze jaren van liberalisering, splitsing en privatisering trekken langzaamaan de rookwolken in de energiemarkt op. Nuon en Essent, de grootheden van weleer, zijn nu in buitenlandse handen, het Zeeuwse Delta heeft zich overgeleverd aan Borssele, de enige Nederlandse kerncentrale. Slechts één speler staat nog onafhankelijk overeind: Eneco. Maar ook dit bedrijf lijkt in weinig meer op de energiebedrijven van Rotterdam, Den Haag en Dordrecht, waaruit het in 1995 is ontstaan. Niet alleen reiken de activiteiten nu tot in Duitsland, Frankrijk, België en Engeland, het bedrijf heeft ook een ware gedaanteverandering ondergaan.

Zo zet het bedrijf zet tegenwoordig vol in op duurzaamheid. En op decentralisatie van zowel de energieopwekking als de organisatie – om in buurten en wijken niet alleen energie te genereren, maar daar ook de verbinding te zoeken met de lokale gemeenschap. Die transitie is het antwoord van Jeroen de Haas op de gegroeide kloof tussen burger en energiebedrijf. De bestuursvoorzitter doet dat als leider; vol overtuiging over de koers, maar ook worstelend met zijn eigen zorgen. Overtuigd van de economische meerwaarde van die nauwe band met de eind­gebruiker. Maar ook in het besef dat het veel vertrouwen vraagt. Vertrouwen in zijn eigen intuïtieve keuzes en in zijn medewerkers, en van de samenleving in hem en het bedrijf dat hij een gezicht geeft. En dat is eng. “Dus moet je alleen dat doen waar je werkelijk van overtuigd bent.” Want keuzes maken is hoe dan ook hard nodig, aldus De Haas. Het bedrijf is te klein om op alle fronten mee te strijden. “Dus moeten we focussen. Profiel trekken.”

Dilemma 1: Privaat versus publiek

Leiderschap
“Kent veel aspecten, maar het draait om het geven van vertrouwen, om het wegnemen van de angst voor verantwoordelijkheid. Maar dat kan alleen als alle mensen weten wat de uitgestippelde strategie betekent voor de invulling van hun functie. Leiderschap in die zin is het goed invullen van de randvoorwaarden en het dan loslaten. Als je mij vraagt wat schadelijker is: te veel of te weinig vertrouwen geven, is mijn eerste reactie: te veel. Het nadeel van te veel vertrouwen geven is veel helderder zichtbaar dan de verborgen schade van te weinig vertrouwen. Die schade is moeilijker te duiden. De incidenten die ontstaan door te veel vertrouwen weet je goed. De straf van te weinig vertrouwen is er ook, maar is niet zo hard, niet zo duidelijk. Dat moet ik leren.”

Inspiratie
“Als ik ’s ochtends op het strand ben en ik zie die molen draaien voel ik me geïnspireerd. Dat we gewoon energie uit de lucht plukken, daar word ik wel warm van.”Eneco’s aandelen zijn in handen van 60 gemeenten. Energie is bij uitstek een nutsproduct. Wat is Eneco, vindt u, een privaat of een publiek bedrijf?
“Een beetje van beide. We zijn een public service company: verlenen in een marktomgeving een dienst aan de samenleving. We hebben publieke aandeelhouders, maar ook zij willen gewoon rendement. Een aantal jaren geleden was hun positie duidelijk: ze zouden ons bedrijf verkopen. Dat is gelukkig niet gebeurd. We zitten, na het afblazen van de discussie over splitsing, nu in een tussenfase waarin ook zij zoeken naar hun rol. Overigens vind ik deze aandeelhouders prima passen bij een bedrijf als Eneco. Als ze verkopen, wat volledig aan hen is, hoop ik alleen dat de signatuur van het bedrijf overeind blijft. Deels omdat ik de diepgevoelde overtuiging heb dat het slecht voor Nederland is als alle energiebedrijven in buitenlandse handen komen. Maar uiteindelijk gaat het niet alleen om de connectie met de aandeelhouders, maar om die met de samenleving. Onze kernwoorden zijn: decentraal, duurzaam en samen. Grote woorden, maar essentieel voor de continuïteit van de onderneming. Dus als we ergens een windmolen neerzetten, kunnen de omwonenden ook een financieel belang krijgen. Dan maakt het ook niet meer uit hoe groot de schaal is van de onderneming.”

Met uw aantreden positioneerde Eneco zich ‘opeens’ als duurzame energieleverancier. Waarom deze keuze en wat betekende dat voor de organisatie?
“Dit soort beslissingen beginnen intuïtief, pas daarna gaan de analisten ermee aan de slag. Er was gewoon niet echt een andere optie. We hadden geen eigen productie en om nu een positie op te bouwen in kolen of kernenergie terwijl je weet dat die op termijn verdwijnen? Dat is ook niet handig. Als je klein bent, moet je nog scherper kiezen voor je overtuiging. Dat klinkt wel wijs, hè? Maar dat is ook omdat het vooralsnog goed uitpakt.
Nu is de strategie helder en wordt die door de medewerkers omarmd. Nu is er weer trots en loyaliteit om hier te werken. Tien jaar geleden waren energiebedrijven één pot nat. Nu niet meer, dat hebben we bereikt. Maar het succes staat of valt met de vraag of we erin slagen iedereen te doordringen van de gevolgen van onze strategische keuze. Wat het betekent voor de invulling van de eigen rol? Wat is het effect, of moet zijn, op het eigen functioneren? Op basis van onderzoek denk ik dat dat nu voor ongeveer de helft van het personeel helemaal duidelijk is.”

Duurzaamheid is momenteel vooral een belofte. Als dan ook nog maar de helft van het personeel weet wat de gevolgen van de keuze daarvoor zijn..
“Het is een transitie. En alle cycli in deze branche zijn lang. Investeringen in duurzaam net zo goed als die in fossiele energie. Maar het is een helder doel. Medewerkers moeten niet alleen weten dat we duurzaam zijn en dat we dingen daarvoor doen en laten. Ze moeten ook weten dat die duurzame koers grotendeels door de klanten wordt gefinancierd. Dat heeft gevolgen voor onze tone of voice. Bij duurzaamheid hoort sympathie. We hebben een goed callcenter, maar de toon is nog te zakelijk. Die relatie moet persoonlijk worden. De volgende stap op weg naar mijn ideaal is dat er in elke wijk iemand is die zorgt voor een groep klanten. Dat zij, wat er ook is, contact zoeken met, zeg, Petra van Eneco. Per mail of chattend. Het kan met de huidige IT, maar het is nog vrij duur. Maar als we dat doen, is ook de organisatie in lijn met die decentrale duurzame ‘samen’-strategie.”

Dilemma 2: Controle versus vertrouwen

Als u zo ver decentraliseert en Petra de sleutel geeft, verliest u als eindverantwoordelijke grip. Lastig?
“Een continu dilemma, dat gaat om vertrouwen. Het lijkt op een ander dilemma: doen of laten? Handelen betekent risico lopen op korte termijn. Niet handelen lijkt in eerste instantie vaak veiliger, maar levert grotere risico’s op voor de lange termijn. Hier geldt hetzelfde. Je neemt risico door te decentraliseren, maar dat doe je op basis van een zeker vertrouwen. Maar hoe verder mensen van je af staan, hoe moeilijker dat is. Die denkbeeldige Petra bepaalt heel veel. En ik doe niet aan blind vertrouwen. Dus voordat Petra dat vertrouwen krijgt, moet ik zeker weten dat ze het vertrouwen waard is. Begrijpt ze de strategie? Is ze voldoende opgeleid? Kan ze het aan? Dat betekent dat elke medewerker de denkkracht moet hebben de strategie te begrijpen en die te vertalen naar het eigen functioneren en de capaciteiten moet hebben daar verantwoording over te kunnen afleggen.
Toen ik begon in deze rol, was ik gefocust op de businessdoelen, veel minder op de randvoorwaardelijke kant. Maar gaandeweg heb ik geleerd dat je, als je de randvoorwaarden niet goed invult, nooit het businessdoel haalt. Ik moet mensen in staat stellen kennis te nemen van de strategie, van wat daarbinnen van ze verwacht wordt en zorgen dat ze in staat zijn op een fatsoenlijke manier verantwoording af te leggen zonder dat het een enorme paperwinkel wordt. Dat zijn drie voorwaarden voor het geven van dat vertrouwen. Mijn controle loopt via het op orde brengen van de randvoorwaarden.
Vertrouwen schenken is een van de lastigste dingen als eindverantwoordelijke. Je kunt eigenlijk nooit te veel vertrouwen ­geven. Maar ik aarzel wel, constant. Want als het fout gaat ben ik aanspreekbaar. Dus wil je controleren. Het raakt aan je overleven als leider. Dat is mijn pavlovreactie. Je natuurlijke neiging als leider is controleren, terwijl je rationeel weet dat het niet de beste manier van sturen is.”

Hoe onderdrukt u die neiging?
“Het is niet mijn automatisme mensen vertrouwen te geven, het is iets dat je moet leren. Door vertrouwen te geven aan mensen die het waard zijn. Als ik dat niet doe, vertraag ik de onderneming. Ik kan ook professionele instrumenten inzetten om mezelf daartoe te dwingen. Er zijn technieken voor. Zitten overal de goede mensen? Begrijpen ze de strategische koers? Weten ze dat ze af en toe moeten rapporteren? En dan moet je jezelf dwingen dat vertrouwen te geven. In principe is dit hetzelfde als wat je leert op een mba, maar ik ben er in de praktijk achtergekomen.
Ik vind dat ondernemingen veel te veel zijn afgedwaald van waarom ze er zijn. Het inspireert me als klanten echt heel dicht tegen dat bedrijf aankruipen. Dat hele grote vertrouwen van de klant in het bedrijf kan alleen als je denkt dat je het zelf bent. Daarom ook die lokale aandeelhouders in de lokale windmolen. Hoe meer het bedrijf van ‘ons’ van de burgers is, hoe groter het vertrouwen. Want uiteindelijk vertrouw je vooral jezelf. Mijn ambitie is om vertrouwd te worden.”

Dilemma 3: Angst versus transparantie

Terwijl u zelf worstelt met vertrouwen geven, vraagt u feitelijk aan anderen u wel te vertrouwen.
“Klopt. Dat heeft ook te maken met transparantie. Zou ik een klant bij een bestuursvergadering durven zetten? Ik denk het wel. Er gebeurt daar – ook in al zijn rommeligheid – ­weinig wat ik niet durf te laten zien. Ook in die bestuursvergaderingen zit vaak angst voor afrekening en verantwoordelijkheid. Angst komt in geen enkel managementboek voor, maar is een extreem belangrijk begrip. We leren jonge leiders er verzachtende begippen voor te gebruiken, het risicomanagement te noemen. Maar ik zou al die studenten die leider willen worden graag meegeven dat ze het moeten benoemen en hanteerbaar maken. Zich niet erdoor laten leiden. Anders is het risico dat er gebrek aan ondernemerszin uit voortkomt, dat zij ervoor kiezen niets te doen.”

Bent u zelf bang?
“Natuurlijk. Niet alleen als het gaat om vertrouwen geven, maar ook bijvoorbeeld bij een besluit om een paar honderd miljoen te investeren. De angst om fouten te maken speelt een hele grote rol in elke bestuurskamer. Alleen praten we er niet over.”

Angst is ook een slechte raadgever…
“Wat ik uit Oxford heb meegenomen is dat je alleen dingen moet doen waarvan je overtuigd bent. Dat is geen garantie dat het goed gaat, maar als je ergens van overtuigd bent, kun je in elk geval in de spiegel blijven kijken. Wat te vaak gebeurt, ook bij mij, is dat je dingen doet omdat blijkt uit marktonderzoek dat het goed is of omdat de overheid dat wilt. Maar verstand en gevoel moeten lijnen. Dat is een voorwaarde om niet al te ­angstig door het leven te gaan. Maar dat angstbegrip moet veel explicieter worden. Het is moeilijk te bevatten als je de ervaring mist, maar angst gaat echt een rol spelen als je van een zware naar een eindverantwoordelijke functie gaat. En als ik angst angst noem, reageren mensen ­onwennig. Al reageren vrouwen daar, in de regel, beter op. Bij hen is er opluchting dat het gezegd mag worden. Voor mannen is angst vaak taboe. Zij denken vaker dat angst je ongeschikt maakt als leider.”

Kunt u angst wegnemen?
“Dat is deel van mijn rol als leider. Of ik dat voldoende kan? Dat is een gewetensvraag. Op dit moment hangt het nog te veel af van mijn eigen gemoedsrust. Ik probeer mensen wel bewuster te bevestigen in hun functioneren dan 20 jaar ­geleden. Maar ik vind het niet mijn sterkste punt. Dan kom je weer bij vertrouwen. Ik moet veel randvoorwaarden in place hebben voor ik dat voluit kan doen. Mijn controle loopt via de randvoorwaarden. Dat doe ik om mezelf te overtuigen dat ik het kan loslaten. Dat moet ook in een grote organisatie als deze. Als je niet loslaat, brand je af en zit je heel snel thuis achter de geraniums.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Loopbaan van Jeroen de Haas (1959)

Over Eneco

Onder de grote energieleveranciers in Nederland is Eneco een kleintje. Toch is dat ook relatief. Het bedrijf telt 6.545 arbeidsplaatsen en kende in 2010 een omzet van 4,9 miljard euro.Eneco ontstond in 1995 uit een fusie van de gemeentelijke energiebedrijven van Den Haag, Rotterdam en Dordrecht. Nog 13 andere bedrijven sloten zich later aan. De aandelen zijn nu in handen van 60 lokale overheden. Eneco is een beetje een witte raaf onder de energiebedrijven: als enige zet het bedrijf vol in op de verduurzaming van de elektriciteitsproductie; er wordt alleen geïnvesteerd in relatief schone gascentrales en hernieuwbare energiebronnen als wind en zon. Dit sluit aan bij de visie van bestuursvoorzitter Jeroen De Haas (51), die ervan uit gaat dat in de toekomst energieopwekking steeds vaker een lokaal karakter krijgt.

Reageren? [email protected]