Het leuke van ceo zijn van een retailbedrijf? ‘Natuurlijk, het gaat over de langetermijnstrategie. Maar dat is maar tien tot twintig procent’, stelt Jeanine Holscher. Het gaat óók om het allerlaatste kloppende detail. Ze krijgt het bijna niet uit haar mond, ‘maar retail is detail.’ En dat vindt ze uiteindelijk het allerleukst.
‘Neem onze bezorgservice Blokker Express. Nadat de winkels afgelopen december op slot moesten hebben we in mum van tijd onze eigen bezorgservice opgetuigd. Je moet als klant wel een briefje in de brievenbus krijgen als je niet thuis bent. Dat briefje moet er dan ook wel een beetje leuk uitzien.’ Dat gaat trouwens ook op voor producten. ‘Je kan een waanzinnig mooi product hebben. Maar als het er niet leuk uitziet of het knopje is het net niet, dan verkoop je het niet. Het moet allemaal kloppen en dat vind ik wel echt heel leuk.’
jeanine Holscher eerste vrouwelijke ceo Blokker
Holscher is in de 125-jarige geschiedenis van Blokker de eerste vrouw die het roer in handen heeft. Ze noemt het een belangrijke mijlpaal. In eerste instantie beredeneerde ze dit vooral vanuit de klant. ‘Het merendeel van onze klanten is vrouw, dus ik denk dat het belangrijk is dat er ook een vrouw aan het hoofd staat.’
Wat Holscher zich niet gerealiseerd had was dat ze met haar aanstelling intussen ook een rolmodel is geworden voor veel van de werknemers. ‘In al die jaren was het een man die het stuur in handen had. Die gewoonte is met mijn aanstelling doorbroken.’ Dat leidt tot leuke reacties van collega’s. ‘Op de één of andere manier inspireert het vrouwen dat er nu een vrouw de baas is. Dat had ik vooraf niet kunnen bedenken. Gek? Dat komt misschien ook omdat ik de wereld niet opdeel in mannen en vrouwen. Hoewel ik het we heel erg belangrijk vind dat er in ieder geval diversiteit is aan de top.’
- 1965 Geboren op 13 maart in Haarlem
- 1977-1978 Westchester Junior High School, Houston, Texas, VS
- 1983 Stedelijk Gymnasium, Haarlem
- 1986 Universiteit Nyenrode
- 1987-1989 Young & Rubicam, Milaan
- 1989-1990 Boston Consulting Group, Milaan
- 1990-1998 Diverse functies, Hema
- 1998-2018 Diverse interimfuncties, waaronder bij Kijkshop, Macintosh, V&D, Rijksmuseum
- 2018-2020 Ceo Big Bazar
- 2019-2020 Coo en lid van de raad van bestuur, Mirage Retail Group
- 2020 Per 1 oktober ceo Blokker
Je zei ‘ja’ tegen een nogal uitdagende klus. Blokker maakte miljoenenverliezen en werd in een adem genoemd met bijvoorbeeld de verdwenen warenhuisketen V&D.
‘Blokker is voor mij bovenal een iconisch merk. En ik vind het een fantastische uitdaging om te zorgen dat dit merk weer helemaal relevant is en onze medewerkers op een verjaardagsfeestje weer trots kunnen vertellen hoe goed het met Blokker gaat.
Voor mij was de stap ook niet zo groot. Ik ben al sinds 2018 verbonden aan wat toen nog Blokker Holding heette. Dus ik kende de omgeving al. Ik ben een retaildier en dan is het natuurlijk hartstikke leuk om zo’n mooie club weer een stap verder te mogen brengen. Bovendien, ik ben niet zo’n wegloper. Ik hou van dit soort uitdagingen. Dit is toch ook veel leuker dan een beetje op de winkel passen?’
Wij willen geen ego’s, daar zijn mensen ook op gesneuveld
Je begon met het bedrijf pragmatischer en simpeler maken. Wat hield dat in?
‘Blokker maakte zoveel verlies dat echt heel veel anders moest. Er was gewoon ontzettend veel achterstallig onderhoud. Op IT-gebied bijvoorbeeld en op processen. We hebben echt dingen opnieuw moeten uitvinden. Dat geeft ook een beetje de startupmentaliteit. Tegelijkertijd wil je ook het goede uit het verleden behouden. En dat goede zit ‘m natuurlijk in het merk en in het koopmanschap.
We zijn met Blokker naar een compactere organisatie gegaan. We hebben er heel veel tussenlagen uitgehaald. Daar heeft automatisering ons natuurlijk zeer bij geholpen. Er liepen ook ontzettend veel consultants rond. Die hebben we er ook uit gehaald. We zijn bovenal minder plannen gaan maken en gewoon meer gaan doen. Dingen oplossen, meer resultaatgericht en minder praten.’
Wat ging er mis met die eerder gemaakte plannen?
‘Consultants maakten allerlei ingewikkelde plannen, die heel veel van de mensen helemaal niet snapten. Dat bleef dus het allemaal in archiefkasten staan. Nu vliegen we het veel pragmatischer aan. Hebben we een idee, dan gaan we direct testen en kijken we mee. Zelfscan? We pikken er een winkel uit en gaan het testen.
Blokker Express vind ik daar eigenlijk nog één van de mooiste voorbeelden van. Dan kun je duizend beren op de weg bedenken. Maar je moet het gewoon doen en het wel goed managen natuurlijk.’
Welke skills zijn er nu toegevoegd aan het leiderschapsteam die jullie verder gaan helpen?
‘Ik denk vooral relevante non-food ervaring, omdat er best veel mensen met foodkennis in dit bedrijf zaten en dat is echt een andere business. Wat we ook niet willen: grote ego’s. Dus doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Daar zijn mensen ook op gesneuveld.’
Het moederbedrijf van Blokker maakte het afgelopen jaar weer winst. Dat gebeurde voor het laatst in 2015. Mirage Retail Group (MRG) pluste in 2020 57 miljoen euro, blijkt uit de jaarcijfers. De netto omzet van de Miragegroep (naast Blokker ook Intertoys, BCC, Big Bazar en Miniso) bedroeg in 2020 zo’n 636 miljoen euro, een groei van 17 procent ten opzichte van 2019.
De winst heeft volgens topman en eigenaar Michiel Witteveen ook te maken met een paar incidentele meevallers, zoals de lucratieve verkoop van het voormalige hoofdkantoor van elektronicaketen BCC. MRG maakt geen aparte cijfers bekend van de vijf winkelketens, maar duidelijk is dat Blokker geen winst heeft gemaakt. Volgens Blokker-ceo Jeanine Hoslcher zou de formule ‘tegen winst aangeschurkt hebben’ als de winkels niet maanden verplicht op slot waren geweest.
Het moet onrustig zijn geweest in het bedrijf.
‘Die fase heb ik ten aanzien van Blokker veel meer vanuit de raad van bestuur beleefd, omdat ik op dat moment nog geen ceo was. Natuurlijk zorgt het voor onrust, maar het levert ook duidelijkheid op. Ik denk dat het in dit soort situaties zo werkt dat als je een helder doel voor ogen hebt, het nou eenmaal zo is dat niet iedereen bij dat doel past. Dat is pijnlijk, maar wel de realiteit.’
Als we niet tot 28 april dicht waren geweest, hadden we tegen winstgevendheid aangeschurkt
Je zei eerder dat iedere baan een klus zou moeten zijn. Welke klus heb je nu te klaren bij Blokker?
‘Ik wil natuurlijk heel graag dat Blokker weer winstgevend wordt en ervoor zorgen dat dit iconische merk weer helemaal relevant is voor de klant én van deze tijd.’
Wanneer is Blokker winstgevend?
‘Als op 15 december de winkels niet dicht hadden gemoeten, dan hadden wij in 2020 tegen winstgevendheid aangeschurkt. Datzelfde kan ik nu ook voor 2021 zeggen. Vergis je niet, wij zijn dit jaar gewoon tot 28 april dicht geweest. Maar we worden daar niet voor gecompenseerd door de overheid. Dat is onbegrijpelijk. We hebben miljoenen omzet verloren en we hebben er niets voor teruggekregen, behalve een beetje vanuit de NOW-regeling. Dus ook dit jaar durf ik te zeggen dat als wij niet tot 28 april dicht waren geweest, we weer tegen winstgevendheid hadden aangeschurkt. Dat moment gaat sowieso aanbreken.’
Je noemt net ook relevantie. Dat roept iedere retailer, maar wat betekent dat nu precies. Hoe voorkom je dat Blokker die winkel van m’n moeder blijft?
‘In mijn optiek zijn wij relevant als buurtwinkel. De winkel waar je terecht kunt voor de artikelen die iedereen elke dag nodig heeft. Wij willen een rol in de wijk hebben. Dat als je online naar de staafmixer hebt gezocht en je het toch niet helemaal zeker weet, dat je dan naar de winkel loopt en aan de verkoper vraagt: “welke zou u nou nemen?” Een beetje als de buurman waar je om raad komt vragen of iets komt lenen. Dat is denk ik waarom we heel relevant zijn.’
Maar kun je daar de oorlog in retailland mee winnen?
‘Blokker is in de kern superbelangrijk in keuken, huishouden en tafel. Dat zit in ons dna en daar komen mensen echt voor naar de winkel. En dat betekent ook dat we daar online heel groot in willen zijn. Behalve onze eigen producten op de Blokkersite, hebben we allerlei externe partners op ons platform. Zoek jij een zeer specifiek huishoudelijk of dagelijks product en kun je dat niet bij ons vinden, dan altijd wel bij een partner op ons platform. Ik denk dat we daarmee uniek gepositioneerd zijn, met fysieke winkels én een platform. Dat stelt ons in staat om een propositie te leveren, om straks binnen een uur iets bij jou thuis te bezorgen. Dat hebben we met Blokker Express al laten zien, maar dat zijn we ook echt van plan om verder te professionaliseren.’
De spelregel in de platformeconomie is: de grootste wint. Kan Blokker überhaupt opboksen tegen de Amazons, Coolblue’s en bol.com’s van deze wereld?
‘Ik denk dat het ook heel erg gaat over de likeabilty van je merk en of je top of mind bent. Ik geloof dat dit bij Blokker wel goed zit. Als mensen een staafmixer nodig hebben, wil ik dat ze aan Blokker denken en het liefst van ons eigen merk. Onze focus ligt heel erg op die eigen merkstrategie, vanwege de bekendheid en betrouwbaarheid. En als jij een rood gestippelde staafmixer wil, dan hebben wij dat ook. Want dan is er altijd wel een partner die dat heeft. Coolblue is een belangrijke speler, maar zit nog heel erg op allerlei andere soorten elektronica en staat nou niet echt bekend als heel erg voordelig. Bol.com is meer een soort Winkel van Sinkel. We komen heel erg uit de functionele hoek: dat wat je thuis echt nodig hebt. Maar ondertussen zijn we ook heel erg aan het uitbreiden naar al die leuke dingen, inspirationeel en lifestyle. Dat maakt ons ook sterker.’
Ondertussen staat er bij mijn lokale Blokker nog wel een bak met ‘Dreft voor 1 euro’ prominent voor de winkel.
‘Dreft voor een euro is natuurlijk een hele goede deal, dus dat blijven we wel doen. Maar we zijn niet de winkel van alleen een flesje Dreft. Want het is allebei, van je huis een thuis maken.’
Michiel Witteveen is onnavolgbaar, een man van de grote ideeën en de korte klap
Hoe moet de klant van morgen Blokker dan omschrijven?
‘Dat is precies het stuk waar we nu heel hard op aan het werk zijn. Als je kijkt naar onze turn around dan hebben we in eerste instantie heel hard zitten werken aan de binnenkant van de organisatie: systemen, processen efficiënter maken, goede teams et cetera. We hebben gesleuteld aan onze formule en onze winkelportefeuille.
Nu is het moment dat we dit ook heel erg naar buiten gaan laten zien. Het hele promotiebeleid van elke week een folder hebben we omgegooid. Vroeger communiceerden we alleen maar prijzen, nu communiceren we ook leuke dingen. En we zien dat klanten dat ook heel erg waarderen. Zo hebben we straks een minibrochure, die gewoon écht anders is.’
Hoe is het om samen te werken met een naar eigen zeggen drammerige ondernemer?
‘Heeft hij dat gezegd? Drammerig, ik vind dat nogal meevallen. Het is gewoon een onnavolgbare man. Een echte ondernemer. Hij is de man van de grote ideeën en de korte klap. Ik denk ook echt dat zijn onconventionele leiderschap ervoor heeft gezorgd dat we met de hele groep deze turn around hebben kunnen maken.
Dat is echt essentieel geweest. Dit had je niet in een corporate omgeving kunnen doen. Hij heeft een bepaalde mate van ongeduld, misschien zit daar die drammerigheid, waardoor hij wel dingen kan forceren. Dat inspireert mij ook. Ik ben meer de vrouw van de details van het opvolgen, van de executie. Dan is hij alweer lang en breed gevlogen. We werken heel complementair.’
Waarin heeft hij je het meest geïnspireerd?
‘Ik hang heel erg het motto aan van jezelf zijn. Dat heb ik van hem écht mogen zijn. Dat doet hijzelf ook. En ook: doen. Heb je een idee? Voer maar uit. Ik denk ook dat die samenwerking daarom zo goed gaat. Van heel veel dingen die hij heeft, heb ik een beetje. Dat vuurtje wordt lekker opgestookt.’
Ondertussen wordt er aan een plan gewerkt om moederbedrijf Mirage naar de beurs brengen. Waarom moet dat per se?
‘Michiel wil het bedrijf in duurzame handen brengen. De familie Blokker heeft het bedrijf aan de groep verkocht door de opvolgingskwestie. En wat Michiel niet wil is dat dit bedrijf wordt vererfd aan zijn kinderen.’
Je hebt eerder uitgesproken dat je niet past in een corporate omgeving. Met een beursgang gaat er onherroepelijk iets veranderen aan de bedrijfscultuur. Zie je straks nog wel plek voor jezelf?
‘We’ll see it when we get there. Ik heb nooit vastomlijnde plannen gehad, dus ik pak kansen als ze komen. Ergens in de loop van volgend jaar zal de beursgang gaan spelen en dan is het voor een bedrijf fijn als je er nog wel even bent. Ik focus me nu dus volledig op Blokker. Tegen die tijd zien we wel weer.’
