Salarisverhoging, promotie of contractverlenging: er hangt veel af van het functioneringsgesprek. Gek is het daarom, dat veel ondernemingen het maar één keer per jaar houden. Hoe kun je dan de prestaties van het hele jaar evalueren? De doelstellingen die in januari worden gesteld, zijn in december vaak achterhaald. Bovendien is zo’n gesprek een momentopname. Is de baas slecht gehumeurd, dan kan dat zomaar invloed hebben op de beoordeling van de medewerker.
Dat het jaarlijkse beoordelingsgesprek demotiveert en niets anders dan frustraties oplevert, ontdekte ook Kilian Wawoe na 7-jarig onderzoek onder leiders en medewerkers. De docent Human Resources Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam berekende dat bedrijven jaarlijks een miljard euro verspillen aan het beoordelingsgesprek, ook weleens spottend het veroordelingsgesprek genoemd.
Leidinggevenden hebben de neiging om medewerkers met elkaar te vergelijken. Die worden langs dezelfde meetlat gehouden, zonder rekening te houden met de individuele kwaliteiten en ontwikkeling. De focus ligt daarbij nog te vaak op tekortkomingen. Verder krijgt degene met de grootste mond sneller een salarisverhoging of goede beoordeling. Leidinggevenden hebben simpelweg geen zin in discussie, stelde Wawoe vast.
Dat kan beter, vinden ondernemers die de rituele jaarlijkse beoordelingsdans afschaften. Telecom-retailer Belsimpel heeft een open bedrijfscultuur waarin iedereen continu bezig is met het geven van feedback. “Dat kan op allerlei manieren, face-to-face of per mail, als het maar op een professionele manier gebeurt. Daarnaast praten we periodiek uitgebreider met collega’s. Het is gek om alle feedback op te sparen voor één moment. Een eenmalig functioneringsgesprek ontneemt collega’s de kans om tussendoor te leren”, vertelt oprichter Jeroen Doorenbos.
Verantwoordelijkheid
Wie medewerkers wil die continu bezig zijn met hun eigen ontwikkeling, doet er volgens Jacco van den Berg, schrijver van het boek Het nieuwe beoordelen, goed aan meer verantwoordelijkheid bij medewerkers te leggen. “In het traditionele gesprek worden doelen en competenties vaak vanuit de ondernemer opgelegd: dit is de functie en hier moet je aan voldoen. Draai het eens om en vraag aan de medewerker hoe hij zichzelf in het plaatje ziet. En stel jezelf ook eens de vraag: ben jij als leidinggevende de meest aangewezen persoon om feedback te geven op de prestaties van een medewerker? Laat medewerkers zelf feedback ophalen bij collega’s. Vakinhoudelijk is het team vaak beter op de hoogte dan de leidinggevende.”
In een continue feedbackcultuur is diens rol volgens Van den Berg dienend: “Vertel je medewerkers wat er gerealiseerd moet worden en laat ze zelf nadenken over de uitvoering. De manager is op de achtergrond aanwezig en heeft een coachende rol. Laat ze leren van successen en mislukkingen. Zo creëer je een klimaat waarin mensen elkaar om feedback vragen.”
Vanzelfsprekend is er technologie die dergelijke feedback ondersteunt, zoals feedbackapps als TruQu, die letterlijk om feedback vragen. “De technologie werkt drempelverlagend, collega’s sturen elkaar sneller een vraag via de app dan dat ze naar iemand toe lopen”, zegt bedenker Bart Kollau, die de app ook binnen zijn eigen bedrijf gebruikt. De app moet niet worden gezien als alternatief voor het echte gesprek, maar als een aanjager van een oprechte conversatie. “Maar ik geef toe, het gevaar bestaat natuurlijk dat mensen het uit gemakzucht bij de feedback in de app laten.”
Inchecken
Bas Kohnke, oprichter van performance management platform Impraise, merkte als werknemer van een corporate dat het beoordelingsgesprek geen waarde toevoegt: “Het gesprek ging alleen over de laatste weken.”
Ontevreden met het gebrek aan feedback en onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden verliet hij zijn baan. Hij werd zelf leidinggevende, maar merkte hoe lastig het is om mensen gemotiveerd te houden. Vooral het afstemmen van verwachtingen en doelen bleek ingewikkeld.
Om het beoordelingsproces nuttiger te maken, bedacht Kohnke samen met drie compagnons Impraise. Wat hun betreft bestaat performance management uit meer dan alleen maar feedback. Impraise helpt werknemers om hun doelstellingen te bepalen, een-op-een-gesprekken te voeren en regelmatig 360 graden feedback te geven en ontvangen. De verantwoordelijkheid voor performance management en feedback ligt wat Impraise betreft niet enkel bij HR, maar juist bij de business units.
“Het platform faciliteert check-ins tussen leider en medewerker. Dat zijn digitale formulieren met gepersonaliseerde vragen die collega’s binnen een kwartier kunnen invullen. Zo verzamel je feedback, zie je wat je hebt bereikt en kom je erachter wat je skills en verbeterpunten zijn”, vertelt Kohnke. “‘In eerste instantie is de feedback digitaal, daarna kan er face-to-face over worden gesproken.”
Via de software kunnen collega’s elkaar ook makkelijk tips en complimenten geven. “Krijgen medewerkers continu feedback en complimenten, dan worden ze gemotiveerder en productiever.” De mobiele app van Impraise geeft leidinggevenden daarnaast inzicht in hoe goed coachings- en feedbackgedrag eruitziet. Vooral handig voor first time managers. “Ze kunnen precies zien wanneer ze iemand voor het laatst feedback hebben gegeven en krijgen een seintje wanneer het tijd is voor nieuwe feedback”, vertelt Kohnke.
Energie
Toen Ronald Egas vijf jaar geleden ceo werd van Werkspot, kenden ze bij het klussenplatform helemaal geen beoordelingsgesprekken. “Eén van de eerste dingen die ik deed was het invoeren van een jaarlijks functioneringsgesprek. Zo’n traditionele, tussen kerst en oud en nieuw, waarbij we een formuliertje invulden”, vertelt hij. “Daarin werd het functioneren van het afgelopen jaar besproken, ook werden er nieuwe doelen gesteld. Al snel merkte ik dat het gesprek voor zowel leidinggevende als medewerker veel energie kostte, maar vrij weinig opleverde.”
Egas ging op zoek naar een alternatief en kwam uit bij ‘instant performance management’. Een systeem dat in Silicon Valley is ontstaan en door veel startups wordt gebruikt. Het draait om OKR’s: objectives en key results. De objective is een groot doel dat elk kwartaal wordt gesteld en zelfs wat oncomfortabel aan moet voelen. De resultaten worden continu gemeten. Daarnaast gaan de leidinggevende en medewerker iedere twee weken een uur met elkaar om tafel. Ze bespreken de doelstellingen, ontwikkelpunten en geven elkaar feedback. Egas: “De persoonlijke doelen zijn transparant en dus voor het hele bedrijf zichtbaar. Die transparantie is erg belangrijk voor ons, we streven naar een open en eerlijke cultuur. Bovendien is ons bedrijf gegroeid van 20 naar 140 man. Het stellen van doelen en die continue feedback zorgen voor duidelijkheid en focus.”
Een beroemde Amerikaan die transparantie nog verder doorvoert, is Ray Dalio, investeerder en eigenaar van ’s werelds grootste hedgefonds Bridgewater. Hij gebruikt binnen zijn bedrijf het principe van ‘idea meritocracy’. Medewerkers zijn radicaal eerlijk naar elkaar en alle feedback is transparant dankzij een vernuftige tool. Tijdens vergaderingen geeft iedereen instant feedback op elkaars inbreng, feedback die door een algoritme wordt geanalyseerd en gewogen.
Uiteindelijk worden beslissingen genomen op basis van algoritmes. Die radicale eerlijkheid en transparantie moeten zorgen voor een werkcultuur waarin alleen de beste ideeën overleven en mensen zeggen wat ze écht denken. Dalio ging als investeerder ooit failliet door zijn eigen ideeën te eigenwijs te volgen. Daarvan heeft hij geleerd. De 50 miljard dollar die hij in 2017 voor zijn klanten verdiende, bewijzen volgens hem dat radicale feedback beter werkt. Toch is Doorenbos van Belsimpel niet overtuigd van dergelijke extreme transparantie. “Je streeft naar een veilige omgeving waarin je zo open mogelijk kan zijn. Feedback kan soms een heel persoonlijk karakter hebben en hoeft daarom zeker niet altijd openbaar te zijn.”
Uit de bocht gevlogen
Continue feedback, volledige transparantie; dat je daarmee ook uit de bocht kunt vliegen, bewees Amazon. In de – giftige – bedrijfscultuur van de internetgigant werden beoordelingsapps gebruikt om collega’s volledig af te branden en zelfs te saboteren. De tool bevatte standaardteksten met kritiek. Met één druk op de knop ging die feedback niet alleen naar de desbetreffende medewerker, maar ook meteen naar de baas. In de app werd een ranking bijgehouden op basis van de feedback. Elk jaar werden de medewerkers met een lage score geëlimineerd. Collega’s deden er dan ook alles aan om elkaar te overtreffen.
Zo vertelde een oud-Amazon-medewerker in 2015 aan The New York Times dat zij een afspraak had met haar baas: haar werkdag begon extra vroeg, zodat ze eerder naar huis kon. Door collega’s werd ze vervolgens met negatieve feedback afgebrand. Waarop haar baas zei: “Ik kan je niet verdedigen als hier staat dat je het werk niet goed doet.” De medewerker moest vertrekken. Na een golf van negatieve reacties en publiciteit besloot Amazon uiteindelijk de stekker uit de tool te trekken.
Feedbackapp TruQu laat zich niet gemakkelijk lenen voor dit soort praktijken. “Essentieel voor een permanente feedbackcultuur is een veilige omgeving”, zegt Kollau. “De feedback in onze app is daarom alleen zichtbaar voor de medewerker die erom heeft gevraagd. Het risico dat collega’s elkaar een hak zetten, is daarmee nihil. Van bedrijven met een afrekencultuur krijgen we weleens de vraag of we de feedback open kunnen gooien, of ze willen het gebruiken voor dossieropbouw. Daar gaan we niet in mee. Iemand beter maken moet het uitgangspunt zijn.”
Positieve feedback
Niet alleen de frequentie van de feedbackmomenten is van belang, ook de inhoud doet ertoe. De vuistregel: positieve feedback werkt beter dan negatieve. “Sommige bedrijven steken veel energie in het sterker maken van de verbeterpunten, oftewel: van die vier een vijf maken”, zegt Van den Berg. “Maar uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het ontwikkelen van de sterke punten juist leidt tot hogere prestaties, minder ziekteverzuim, meer innovatie en betere samenwerking.”
Volgens Kollau is het essentieel dat je begint met positieve feedback en daarna constructiever wordt, maar ook dat de feedback wordt aangepast op persoonlijkheden. “Een permanente feedbackcultuur is een goede zaak, maar je kunt niet iedereen over één kam scheren.” Kollau schreef daarom een e-book over feedback geven aan zestien verschillende persoonlijkheden. Zo wil de ‘gevoelige bemiddelaar’ sterke punten beter maken en houdt de ‘avonturier’ niet van feedback in groepsverband. “Om goede feedback te kunnen geven en mensen te helpen in hun ontwikkeling moet je weten hoe iemand in elkaar zit. Dat gaat verder dan de werkvloer. Kijk naar Sven Kramer en zijn coach: die kennen elkaar door en door.”
Bij Werkspot kunnen medewerkers elkaar met één druk op de knop complimenten geven, die staan al klaar in een app. “Zo willen we positief gedrag stimuleren”, zegt Egas. “Natuurlijk wijzen we elkaar ook op fouten, voornamelijk op teamniveau.” Wat ze bij Werkspot op dit moment nog missen, is dat de beoordeling gekoppeld wordt aan salaris of promotie – traditioneel toch onlosmakelijk verbonden aan het functioneringsgesprek.
Egas zoekt nog naar een manier om dat op een efficiënte manier in het proces te krijgen. “Waarschijnlijk betekent het dat er naast de tweewekelijkse gesprekken toch weer een soort jaarlijks beoordelingsgesprek komt. We kijken nu bijvoorbeeld naar het 16 skills framework, ontwikkeld door blogsite Medium. Daarmee kunnen medewerkers punten scoren op bepaalde eigenschappen. Voldoe je aan een x aantal punten, dan krijg je salarisverhoging. Op dit moment testen we het binnen engineering. Bevalt het, dan voeren we het in de rest van de organisatie door.”
Het echte gesprek
De experts zijn het eens: we moeten, al dan niet ondersteund door nieuwe technologie, terug naar het echte gesprek. Wawoe: “Schop nou eens die formulieren, beoordelingsschalen en computermodellen de deur uit en vertel je collega oprecht wat je vindt.” Een nieuwe, constructieve manier van beoordelen begint volgens hem bij het analyseren van de huidige situatie. “Zet eens op een rij wat er wel en niet goed gaat bij het beoordelen. Verloopt dat bijvoorbeeld wel eerlijk? Laat verschillende mensen uit de organisatie ook meedenken over een nieuw systeem.”
En ook hier geldt: onbekend maakt onbemind. Van den Berg: “Het oude beoordelen houdt een bepaalde macht in stand, niet iedereen zal staan te springen om een nieuwe manier van beoordelen. In de ideale feedbackcultuur durft de leider het goede voorbeeld te geven.”
