De komende vijf jaar worden naar schatting 100.000 bedrijven overgedragen. Ongeveer 55 procent daarvan is een familiebedrijf. Een overname door zoon of dochter is niet altijd succesvol. Bedrijfsadviseurs Lonneke van Rees en Claudia van Deudekom laten in hun nieuwe boek Zit het in de familie? acht toppers aan het woord die vertellen hoe zij het deden
Reynier van Bommel, alweer de negende generatie van het schoenmakersgeslacht, nam in 2002 samen met zijn broer het bedrijf over van zijn vader. Dat was wennen voor de broers en het personeel. De aansturing in het bedrijf was heel informeel, zonder schriftelijke afspraken. De broers besloten daarop een managementteam te vormen om het bedrijf aan te sturen.
Ook voerde het duo beoordelingsgesprekken. Meest moeilijke was nog wel dat klanten verwachten dat zij hetzelfde zijn als hun vader. Vader Bommel was een man van de compromissen, zoon Reynier is rechtlijnig. “Bij je vader was dit nooit gebeurd”, krijgt Van Bommel nog wel eens naar zijn hoofd geslingerd.
Ook Peer Swinkels pakte de zaken anders aan toen hij in 2004 bierbrouwer Bavaria van zijn oom overnam. Belangrijkste verschil is dat zijn oom opereerde in een groeimarkt, terwijl Swinkels veel meer moet knokken om de verkoop op peil te houden. Dat betekent veel aandacht voor marketing. Zo bezoekt hij maandelijks een dorp om huis aan huis te vragen welk bier ze kopen en waarom. Wie bier van de concurrent in huis heeft, krijgt het dubbele aantal Bavaria-flesjes terug.
De auteurs, die ook Annemarie Dekker van verpakkingsbedrijf Remmert Dekker interviewden (die eerder in Sprout aan het woord was) destilleren uit hun gesprekken drie voorwaarden voor een goed overdracht:
- De duur van de overdracht moet afgebakend zijn.
- De Continuïteit van het bedrijf moet uitgangspunt zijn
- De opvolger moet iets extra’s brengen: nieuwe product, nieuwe markt of een efficiëntere manier van werken
