In veel recente literatuur over leiderschap wordt het belang van ontvangen benadrukt, zoals luisteren, empatisch meekijken en -voelen. In de praktijk zijn veel leidinggevenden van goede wil, maar kunnen ze het niet laten om toch vooral te zenden.
We zijn van nature uitgerust met enorme antennes om gevoelens op te vangen, maar hebben geleerd die te veronachtzamen. Voor veel gevoelens is dat ook prima. Voelt u op dit moment dat u een horloge om heeft? Waarschijnlijk niet. Voelt u het haar op uw hoofd? Waarschijnlijk niet. Dat is maar goed ook, want het zou te veel energie kosten om dat allemaal voortdurend te moeten voelen. Tegelijkertijd is het gevoel er wel: het horloge drukt op de huid, de haren liggen op het hoofd. Mensen zijn in staat gevoelens te negeren, om een overmaat aan signalen te kunnen vermijden. Soms moet een mens zich echter juist openstellen voor gevoel, omdat dat een krachtig signaal geeft over de situatie waarin hij verkeert. Iemand die een moeilijk gesprek voert en de pijn in zijn nek negeert, ziet wellicht over het hoofd dat de ander werkelijk ‘op zijn nek’ zit. Iemand die verwarring voelt opkomen in een situatie waarin dat niet welkom is, tijdens een onderhandeling bijvoorbeeld, zal proberen die verwarring te negeren. Terwijl juist die verwarring hem kan vertellen dat hij bedrogen wordt of een dubbele boodschap krijgt.
Oprechte nieuwsgierigheid
De ideale basishouding van de leidinggevende is oprechte nieuwsgierigheid naar de ander. Dat is een lastige houding, maar wel goed te oefenen. Deze houding levert eigenlijk altijd een open resultaat op. De nieuwsgierigheid wordt door de ander onbewust gevoeld en is een waardevolle uitnodiging om wat meer te laten zien. Het gaat hier niet om een techniek of een truc, maar om een invoelende houding. De oprecht nieuwsgierige leidinggevende is juist een respectvolle en behulpzame gesprekspartner. Vanuit die oprechtheid ontstaan de juiste gezichtsuitdrukkingen en de effectiefste vragen. Wanneer een leidinggevende die nieuwsgierigheid werkelijk niet kan opbrengen is het zaak te onderzoeken waar dat aan ligt. In een enkel geval kan het liggen aan een mismatch tussen de gesprekspartners: als je moet praten met iemand die in je allergie zit, is ‘oprechte nieuwsgierigheid’ niet op te brengen. Maar vaker heeft het te maken met het beeld dat de leidinggevende van zichzelf heeft: de leider is degene die het moet weten, zeggen en oplossen.
Betrekken eigen personeel
Dat berust echter op een denkfout. Uit recent onderzoek van Effectory (oktober 2010) bleek weer eens hoe slecht veel bedrijven scoren bij het betrekken van eigen personeel, terwijl toch al lang is aangetoond dat organisaties die hun eigen medewerkers betrekken bij veranderingen en ontwikkelingen beter uit de crisis komen en hun concurrentiepositie versterken. Het is dus juist niet de meerwaarde van een leidinggevende om te zeggen hoe het zit, maar om de medewerker zo ver te krijgen dat die zegt hoe hij het ziet.
Het lef om met lege handen te staan
In de praktijk van alle dag is dit een zware opgave voor elke leidinggevende, vooral omdat hij ook de hele dag verleid wordt door de medewerkers om juist wel te zeggen hoe het zit: dat ontneemt de medewerker echter verantwoordelijkheid. De werkelijke leider heeft het lef om… met lege handen te durven staan. Je hebt nu even geen oplossing, kennis, geen instrument, matrix of een mededeling. Je hebt even niets anders dan lege handen. En juist daarom ben je nu helemaal jezelf en oprecht nieuwsgierig naar wat jouw medewerkers hebben in te brengen.
Over de auteur: Prof. Dr. Jan de Vuijst is verbonden aan de TiasNimbas Business School.
Over het Podium: Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
