Dagelijks is het gaande bij allerlei organisaties: een doorstart of reorganisatie. Tips om de draad zo snel mogelijk weer op te pakken.
De klap kan nog maanden, soms zelfs jaren doorklinken. Podiumauteur Eveline Jansen stelde een stappenplan op.
Jansen: Onlangs sprak ik een directeur van een groot installatiebedrijf over het faillissement, de overname en de vreselijke gevolgen voor zijn personeel waar nog iedereen in het bedrijf frequent over praat. Bij navraag bleek hij in 2008 te zijn doorgestart. Hij vroeg zich af waarom het toch leek alsof het gisteren was gebeurd in plaats van 3 jaar geleden.
Wellicht gaat dit ook bij jouw organisatie spelen. Op welke manier kun jij zorgen dat medewerkers de klap verwerken en jouw organisatie snel weer levend wordt? Want na de aankondiging van een reorganisatie en doorstart volgt een onzekere periode met veel vragen bij de koffiemachine en de Cup-a-Soup automaat :‘Zit ik erbij?’, en ‘Wat betekent het voor mijn toekomst?’
Onzekere periode
Niet alleen vóór maar vooral ná aankondiging zijn er veel onzekerheden en dialogen tussen medewerkers. Deze kosten een hoop energie en gaan ten koste van de betrokkenheid en de prestaties. Iedereen betaalt zijn prijs. Boventalligen zijn beroofd van hun baanzekerheid en veiligheid. Achterblijvers zijn beroofd van hun vertrouwde werkomgeving en worden overladen met het werk van de ex-collega’s. Verzuim en verloop liggen op de loer.
Een reorganisatie kan niet altijd voorkomen worden. Belangrijk is om de aanpassing zo kort mogelijk te laten duren. Geen 3-4 jaar zoals in het voorbeeld van het installatiebedrijf, maar een half jaar tot een jaar. Want veranderingen volgen elkaar steeds meer op en snelle aanpassing is geboden.
Stappenplan
De belangrijkste vraag is dus: Hoe komt de organisatie weer snel op stoom? Ik geef je een stappenplan voor doorstart, dat ik regelmatig samen met HR-P&O inzet om de achterblijvers te verbinden met de organisatie. De kern van het stappenplan is dat met duidelijkheid en met aandacht van direct leidinggevenden de teams en de individuele medewerkers geholpen worden om de draad weer op te pakken en prestaties te leveren:
Stap 1
Maak een onderscheid tussen verandering en transitie. Een doorstart of reorganisatie is een verandering, waarvan het moment en aanpak te plannen is. Het op kracht komen en weer met plezier werken is een proces – een transitie naar de nieuwe manier van werken. Dit proces verloopt in fasen: starten met het verlies (de prijs van de doorstart), vervolgens een hoop verwarring en tenslotte de eerste kleine successen.
Stap 2
Breng in kaart wat de prijs is die de achterblijvers gaan betalen, waardoor ze naar verwachting niet meer zo gemotiveerd zijn. Dit kan gaan om een vertrouwde werkomgeving, verandering van taken en bevoegdheden, werkdruk, hulpmiddelen die niet meer blijken te werken (systemen, gereedschappen). Hiermee is duidelijk welke verliezen worden geleden, en kunnen deze ook bespreekbaar worden gemaakt (in stap 4).
Stap 3
Train middenmanagers en teamleiders in het bieden van emotionele steun. Hier ligt de sleutel voor snelle aanpassing. De middenmanagers staan het dichtst bij de medewerkers en hebben een voorbeeldfunctie. Bij crises zoals een reorganisatie kijken mensen vooral naar hun direct leidinggevende. Hoe gaat hij of zij om met alle vragen en bezorgdheden? Weten de middelmanagers welke ondersteuning nodig is? En welke perspectieven juist wel of niet geboden moeten worden? Als een leidinggevende iets belooft wat niet waargemaakt kan worden, of juist geen aandacht besteed aan vragen en zorgen, ontstaat er onnodig weerstand en vertraging.
Stap 4
Plan periodieke gesprekken met alle medewerkers na de eerste aankondiging. De periodieke gesprekken dienen ervoor om de verliezen openlijk te bespreken en te achterhalen wat er leeft bij het team en de individuele medewerker. Het is van belang om vanuit HR-P&O de gesprekken goed voor te bereiden (zacht op de relatie en hard op de inhoud) en daarvoor leidinggevende te equiperen in deze vaardigheden (stap 3).
Stap 5
Herstel het vertrouwen met het maken van plannen. Zorg ervoor dat je binnen een maand na aankondiging concrete acties voor de teams zijn opgesteld. HR-P&O kan hierin een coördinerende rol spelen. Deze kunnen ook samen met de leidinggevende een persoonlijk plan voor de achterblijvers maken, waarin vooruitzicht worden geboden.
Stap 6
Luister en concretiseer alle informatie gedurende de eerste jaar na de reorganisatie. Stop niet met actief luisteren na enkele maanden, maar ga juist door met het voeren van extra team en individuele gesprekken. De betrokkenheid van medewerkers zal weer groeien als er ècht naar hen geluisterd wordt en dit ook zichtbaar is in de organisatie.
Stap 7
Deel het succes met het team. Laat zien dat de organisatie weer presteert en succesvol is. Daarmee creëer je weer het wij-gevoel van vòòr de doorstart of de reorganisatie. Bovendien maak je duidelijk wat het effect is van de doorstart en reorganisatie.
Middenmanagers en teamleiders toerusten op het bieden van emotionele ondersteuning is de sleutel voor snelle aanpassing. Dat gaat niet vanzelf en zal expliciet ontwikkeld moeten worden.
Over de auteur:
Dit podiumartikel is geschreven door Eveline Jansen, eigenaar en organisatieontwikkelaar bij Evelutie.
Over het Podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
