Veel directieteams zoeken de exclusiviteit van de hei om iets te leren. De rest van de organisatie -waarvoor ze werken- draait gewoon door. Terwijl juist in de dagelijkse context de kracht en de kans ligt om echt iets te leren.
Dit is het vierde vlugschrift in een serie van tien over leren en leiderschap, waarin u praktische tips vindt die rendement opleveren bij leiderschapsontwikkeling.
Lees ook de eerder verschenen vlugschriften:
3. Vuur de liefde (voor bier) aan
2. Innoveer mét historie en cultuur
1. De strategie: laat 'm niet los Welke feedback zouden de dames van de catering geven? En welke verrassende tip voor leiderschapsontwikkeling krijgt u desgevraagd van de receptioniste? Bij een eerste bezoek aan een bedrijf biedt het kansen als uw gesprekspartner op zich laat wachten. Ga niet netjes in de daarvoor bestemde wachtruime zitten, maar loop wat rond en besteed aandacht aan de receptiemedewerker. Personeel dat net als de dames van catering alles ziet en merkt. Tegen de tijd dat u het pluche van de vierde etage betreedt heeft u een aardige eerste indruk van het bedrijf.
In de dagelijkse context ligt de kracht én de kans om te leren. Dit voorbeeld uit de Thuiszorg illustreert dat des te meer.
Casus: koudwatervrees voor marketing
De casus: na een reorganisatie komt een thuiszorgorganisatie uit het midden van het land vrij snel in de volgende fase. Ze moet groeien om een financieel gezonde organisatie te worden. Dit vraagt om marketing, marketing in zorg. De meeste managers zijn daar niet in opgeleid en nog niet zo lang geleden stonden marketing en zorg nog tegenover elkaar. Het onbekende terrein zorgt voor koudwatervrees.
De financiële noodzaak is dé grootste motivator voor de thuiszorgorganisatie om te groeien. Vanuit deze sense of urgence formuleert de groep twee bij de Thuiszorg passende mindsets die helpen bij koudwatervrees en richting geven aan het marketingtraject:
- ‘De klant staat centraal‘ met als toevoeging: ‘Klanten betekenen bestaansrecht en inkomsten’
- ‘De Thuiszorg is een organisatie die intern en extern verbindingen maakt’.
Iedere teamleider krijgt een palet inspirerende artikelen over marketing en ontvangt het boek met de ondertitel ‘Van marketshare naar mindshare’. Het idee van mindshare – kruipen in de beleving van de klant- sluit aan bij de centrale rol die ze de klant geven.
Stakeholders om de hoek
Vervolgens maakt iedere manager een lijst met stakeholders uit zijn regio en denkt na over de vraag: ‘Wat zou je met trots vertellen over dit bedrijf?’ Vanuit de gedachte ‘In touch with those who touch the customer’ nodigen de teamleiders een aantal belangrijke stakeholders uit: een huisarts, transfer-verpleegkundige en locatiemanager Ouderenzorg. Belanghebbenden die tot verwondering van de managers maar al te graag verbinding willen maken. In een open gesprek vinden ze elkaar in de passie voor de klant, wisselen ervaringen uit en spreken af om ‘partner in zorg’ te zijn. Naast waardevolle contacten zijn de resultaten: begrip, concrete werkafspraken én op de lange termijn meer verwijzingen.
Collega's van andere afdelingen
De managers van de Thuiszorg maken daarnaast intern verbinding in een bijeenkomst ‘Resultaatgerichte samenwerking’. Een bijeenkomst waar ze collega’s van facilitaire dienst, administratie en HR voor uitnodigen. Dit zijn de afdelingen waar ze regelmatig mee samenwerken, maar die ze niet echt kennen. Laat staan dat ze de tijd nemen om elkaar te bevragen. Het gonst die middag. Het belang van samenwerking die voor een ieder resultaat oplevert, maakt iedereen enthousiast. Intensieve uitwisseling ontstaat over vragen op het snijvlak van de samenwerking – scherpe vragen geformuleerd door de collega’s. Behalve lagere muurtjes levert het concrete acties op.
Gedragen marketingplannen
Moraal van deze casus uit een zorginstelling? De teamleiders gaven weerstand toen ze met behulp van een standaardformat een marketingplan moesten maken. Daarvoor zijn zijzelf en hun team te divers. Ze kregen de ruimte om het anders te doen. Gevolg: marketingplannen zijn tot stand gekomen doordat er onderling ideeën zijn uitgewisseld, en externe en interne stakeholders input hebben gegeven met de eigen medewerkers voorop. De marketingplannen ‘leven’; met trots worden ze voorgelegd aan collega’s en marketing & communicatie. De constatering van de directeur: “Met deze keur aan plannen hebben we niet alleen de veelkleurigheid in beeld en iets dat zichtbaar is, maar door de gezamenlijkheid in het traject is er vooral iets in al die hoofden gebeurd: marketing is een hot item geworden in het dagelijks gesprek.”
Niet droogzwemmen op de hei
Wat kunt u leren van deze casus? Welke onverbloemde boodschap zorgt dat uw leidinggevenden niets anders meer kunnen dan springen? De financiële noodzaak tot groei triggert de managers in de thuiszorg om hun koudwatervrees te overwinnen. Zoek om te leren zwemmen dan ook echt water op en creëer tegelijkertijd in de context van het water allerhande contacten die het springen en zwemmen stimuleren. Maak daarbij naast logische verbanden ook ongebruikelijke en spannende verbindingen.
Bijkomend voordeel: het betrekken van de context haalt leiderschapsontwikkeling uit de exclusiviteit en zorgt voor openheid en betrokkenheid. Het voorkomt dat men opgetuigd van de hei komt en manhaftig het geleerde in praktijk probeert te brengen, terwijl de omgeving van niks weet. Contextueel leren maakt van leren een olievlek en van lerende leidinggevenden ‘lopende vuurtjes’.
Wees naïef?! Lees over twee weken het vijfde vlugschrift in de serie over Leren en Leiderschap.
Over de auteur:
Dit artikel is geschreven door Podiumauteur Bea Annot, directeur/ eigenaar van organisatieadviesbureau De Adviseursgroep.
Over het Podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
