Véronique Pauwels voelt meteen dat er iets mis is, wanneer ze bij de luchthaven van Johannesburg in een taxi stapt. De Vlaamse woont op dat moment in Zuid-Afrika en is bezig met het begeleiden van een transformatie.
‘De taxichauffeur weigert namelijk te praten en hij wil ook niet stoppen’, vertelt ze aan MT/Sprout. Ze wordt ontvoerd, beseft ze, maar ze blijft kalm. ‘Superkalm, je denkt na over wat je kunt doen. Vechten? Dat ga ik niet winnen.’ Wanneer de wagen afremt om een afslag te nemen, schopt ze de deur open en rolt eruit.
Ze rent terug naar de luchthaven, stopt bij een gebouw van de beveiliging, en ziet twee mannen buitenstaan. Ze zit na haar koprol nog onder het gras, maar kan wel duidelijk maken dat ze net ontvoerd is. ‘Ach lieverd, wil je een kop thee, reageren ze. Dat was mijn beste kop thee ooit.’
Buurman Philips
Als consultant voor Bain & Company heeft ze wel vaker op spannende plekken in het buitenland gewoond, maar deze ervaring leidt ertoe dat ze naar Amsterdam verhuist. Ze bouwt daar het kantoor van Bain uit als managing partner en leert zo ook buurman beter Philips kennen.
Ze werkt zelfs mee aan de afsplitsing van de huishoudtak naar het nieuwe bedrijf Versuni die in het najaar van 2021 tot stand komt. Wanneer ze enkele jaren later gevraagd wordt om ceo te worden, aarzelt ze niet en begint in maart 2024.
Vandaag is ze zo enthousiast over die rol dat ze ook in interviews volop aan product placement doet. Zo staat de Airfryer in het studentenhuis van haar dochter en wordt zoveel gebruikt dat het ding ‘vies is geworden’. De handstomer voor kleren wordt ‘continu doorgegeven’ in het studentenhuis van haar andere dochter.
Nummer 1 worden
Pauwels heeft dan ook een missie: kleine huishoudelijke apparaten in 100 miljoen huishoudens krijgen, wereldwijd. Ze wil de nummer 1 van de wereld worden, of toch op z’n minst de snelste en meest dynamische groeier in dat enorme speelveld (van Smeg tot Dyson).
Ambitieus, maar ze is ervan overtuigd dat het haalbaar is om zo’n ‘groeikampioen’ te worden. Versuni heeft namelijk niet alleen Philips in huis, maar ook andere stevige (internationale) namen zoals Senseo, L’OR Barista, Preethi, Saeco en Gaggia.
Bovendien kan ze rekenen op 6400 werknemers, een aanwezigheid in meer dan 100 landen, een omzet van ruim 3 miljard euro, en een rijke geschiedenis die 130 jaar overspant. Gooit de handelsoorlog van de Amerikaanse president Donald Trump haar plannen nu niet overhoop?
De impact blijft beperkt. De activiteiten in de VS zijn nog vrij klein, amper 3 procent. ‘Wat we daar verkopen, produceren we voornamelijk in Europa. We hebben een wereldwijde productie footprint, dus daardoor kunnen we heel flexibel zijn.’
Thuis is de nieuwe veilige plek
De onzekerheid in de wereld over de oorlogen, het klimaat en onvoorspelbare Amerikaanse presidenten hebben juist een heel ander effect op haar business. ‘De consumententrend die naar voren komt, is een grotere focus op dagelijks geluk. Die beweegt van buitenshuis naar binnen. Ik begrijp dat, omdat je niet weet wat de toekomst brengt.’
‘Thuis is de veilige plek geworden, en in dat huis willen consumenten de kwaliteit verhogen. Ze geven hun geld uit aan eten en aan kleine huishoudelijke apparaten. Daarmee maken ze het thuis leuker, handiger en gezonder. Dat heeft echt een impact.’
Wereldwijd ziet ze deze vraag groeien, dus wil ze met innovaties en het oplossen van pijnpunten thuis nog meer inspelen op deze positieve en structurele trend. ‘We zijn goed in het ontdekken van diepliggende behoeften van consumenten’, geeft ze aan.
Founders mentaliteit
Zo’n oplossing is de elektrische dweil, waarmee dat ‘gezeul met emmers en vuil water’ tot het verleden behoort. Ander voorbeeld is de Baristina, waarmee een kop koffie van versgemalen bonen een eitje is geworden en dus veel toegankelijker is geworden voor de massa.
Pauwels ziet in het apparaat een kansrijke opvolger van de Senseo, die 24 jaar geleden een revolutie veroorzaakte in koffiezetten. Dat is ook wat haar motiveert: de impact die het bedrijf maakt op de huishoudens. ‘Wij helpen van een huis een thuis te maken.’
Toch heeft ze als ceo wel een beetje onderschat wat ze zelf in huis heeft. Ze dacht ook eerst dat ze sommige van die Philips-elementen moest loslaten. ‘Om een groeikampioen te worden, moest ik de oprichtersmentaliteit bijbrengen om die ambitie te realiseren. Maar dat bleek heel goed in aanvulling te kunnen. En dit bovenop de waardevolle assets die Philips al had.’
Werknemers pakken de spotlights
De werknemers voelen zich niet langer een ‘onderdeel van een groot conglomeraat’. Ze schudden die bijrol van zich af en nemen ‘de spotlights steeds meer in als filmsterren’. Dat verdienen ze ook, vindt Pauwels. Ze hebben wel degelijk hun strepen verdiend in innovatie, in marketing, het opbouwen van relaties met de afnemers.
‘Ze zijn enorm trots, ze willen dit bedrijf naar nieuwe hoogtes stuwen, de nummer 1 van de wereld worden. Die betrokkenheid en de passie van de mensen zijn zoveel groter dan ik had verwacht.’
Nog zo’n aha-moment is de kracht van het merk. Dat zag ze onder meer in Indonesië waar Philips zowel in kleine mama- en papawinkeltjes als in grote warenhuizen ligt. Ook met onlinespelers zoals Amazon, Coolblue of Bol, blijken de relaties sterker dan gedacht. ‘Dat lukt alleen wanneer je dit jaar na jaar opbouwt en laat zien dat je een betrouwbare partner bent en win-winrelaties creëert waarin je samen kunt groeien.’
Passies delen
Ze is niet bevooroordeeld in haar rol als ceo gestapt, vindt ze. Pauwels heeft 27 jaar gewerkt als Bainee en als consultant had ze vooral te maken met gelijkgestemde zielen op professioneel vlak. ‘Dol op data, analyses, modellen en complexe problemen oplossen. Hier heb ik een veel grotere verscheidenheid van professionele passies.’
Ze is ingenieur van opleiding, dus haar hart begint vanzelf al sneller te kloppen als er wordt gesproken over een motor die koffiebonen nog fijner kan malen of de technologie achter het kunnen stomen met de Airfryer.
Dezelfde opwinding voelt ze wanneer een marketeer erin slaagt om met een campagne een gevoelige snaar te raken, of als fabrieksarbeiders de productiviteit op hun lijn weten te verhogen. Ze vindt dat delen van al die passies ‘verrijkend’.
Mantra’s toepassen
Met alleen passie worden bedrijven nog geen groeikampioen. Wat daar allemaal voor nodig is, kent ze tot in de details uit haar vorig leven als consultant. Ze laat een paar van haar mantra’s los op Versuni, zoals minder, groter en beter. ‘Doe minder dingen, maak ze groter en voer ze uitmuntend uit.’
Ze past die mantra toe op de landen, de productcategorieën, de marketing en de verkoop bij Versuni. ‘Ook op het gebied van innovatie gaat het niet om veel dingen doen, maar om een paar echte doorbraken. Je schaalt die op de juiste manier op, zodat je ze mee kunt nemen naar alle markten. Dat doen we nu met de Baristina en dat hebben we gedaan met de Airfryer.’
Het resultaat is er ook naar, al gaat ze niet in op de precieze cijfers. ‘Het eerste jaar is gewoon verbazingwekkend geweest: met dubbele cijfers uit de omzetgroei en de operationele winst.’
Magie en logica
Een andere mantra die ze wil delen, is het combineren van de magie en de logica. ‘Wij zijn 90 procent logica en 10 procent magie, maar je moet wel ruimte maken voor beide.’ Dat houdt in heel duidelijk zijn over de prioriteiten, gedisciplineerd en consistent de middelen toekennen en beslissingen nemen die worden gedreven door data.
‘Daarmee ontketen je de energie om magisch te worden: super creatief zijn, innovaties voor onvervulde behoeftes vertalen naar geweldige producten, campagnes die de mensen echt raken.’
Al heeft ze haar ideeën over het bedrijf lichtjes moeten bijstellen, dat geldt niet voor haar leiderschapsstijl. Die omschrijft ze als ‘zacht voor de mensen, hard voor de cijfers’. De consultant in haar komt opnieuw even boven. Ze wijst op de vijf drivers die telkens terugkeren in de succesverhalen van groeikampioenen.
Concurrentievoordelen benutten
De focus op aantrekkelijke en winstgevende markten, marktleiderschap bereiken met bepaalde producten en die uitbouwen. Versuni heeft dat bijvoorbeeld al in de productcategorie van koffiezetters en vloerverzorging in Nederland.
Driver nummer drie zijn de concurrentievoordelen, zoals de liefde voor het merk bij jong en oud, de innovatie waarmee technologie voor het grote publiek aantrekkelijk wordt gemaakt en de jarenlang opgebouwde relaties met de klanten. ‘Al die assets zijn gewoon niet te kopiëren.’
Succesvolle groeiers hebben een model dat herhaald kan worden, geeft ze als vierde element mee. ‘Ons vliegwiel is organische groei in de categorieën en de landen waar we ons op richten. Waar we dit toepassen, zien we dat we dubbel groeien versus de rest. Dat is een herhaalbaar model.’
Reorganisatie in Nederland
Alle groeikampioenen zijn ook heel effectief en efficiënt in wat ze uitgeven en hoe ze zichzelf organiseren. Dat is de vijfde sleutel. Als dat allemaal op poten staat, kan het groeiplan steeds verder verfijnd worden.
‘De crux zit in het op één lijn brengen van alles daaromheen. Anders is het alleen maar een plan en zal de versnelling niet aanslaan.’ Daar gaat veel van haar tijd inzitten, legt ze uit: het aligneren van haar team, alle medewerkers, de leveranciers, de afnemers, de investeerders en het bestuur.
Pauwels heeft haar managementteam al deels vervangen, het sluiten van een vestiging in Oostenrijk met 130 werknemers doorgezet en een reorganisatie in Nederland aangekondigd die volgens de vakbonden 250 banen gaat kosten.
Intense ingrepen
Uit die hoek krijgt ze ook het verwijt dat ze vooral de cijfers wil oppoetsen, zodat het bedrijf in 2027 in de etalage gezet kan worden. De Chinese eigenaar Hillhouse Capital heeft in 2021 ruim 4 miljard euro voor de Philips-tak betaald en investeerders willen hun centen meestal na een jaar of vijf weer terugzien. Klopt dat?
‘Ik formuleer dat toch anders. Mijn rol en verantwoordelijkheid is om een groeikampioen te worden, onafhankelijk van wie onze eigenaar is of wordt. Dat is mijn focus en daar zit ook geen deadline op.’
Zo’n groeitraject op gang krijgen, vraagt om parallelle ingrepen die soms intens over kunnen komen. ‘Je moet de fundering fixen, de groei realiseren, het huishoudboekje op orde krijgen, een goed team bouwen en een cultuur waarin je elkaar feedback kan geven. Ik zie feedback als een geschenk, maar constructieve, licht negatieve feedback is pas echt een juweeltje.’
Beste werkgever worden
Ze is eigenlijk best wel tevreden met het partnerschap. ‘De mensen van Hillhouse zijn in eerste plaats ondernemer en daarna investeerder. Ze ondersteunen ons juist in onze groeiambities, ze zijn heel goed in het aansturen van innovatie en ze zijn overal in de wereld actief. Dat werkt voor ons.’
Voor Pauwels ligt er inmiddels een nieuwe uitdaging op haar bord: de beste werkgever worden. Een omgeving bouwen waarin mensen het vertrouwen en de bevoegdheden krijgen om hun werk te doen en liefst dagelijks bij te leren. ‘Dan zullen mensen echt groeien. En als ze groeien, zullen ze hetzelfde doen met hun teams. Als hun teams groeien, dan zal het bedrijf groeien.’
