Teams worden steeds internationaler. Verschillende culturen in een team biedt voordelen, maar zorgt ook voor onverwachte problemen. Podiumauteur Marianne Mol pleit voor meer aandacht voor het cultureel bewustzijn.
In de zomereditie van het magazine “Lifestyle” las ik over Rupert Melsom, van huis uit consultant in de financiële sector. Rupert Melsom heeft een jaar aan boord van een zeiljacht doorgebracht, waarmee hij zijn droom verwezenlijkte om rond de wereld te zeilen. Tijdens zijn zeiltocht (de Clipper Round the World Yacht Race) kwam hij tot het inzicht dat “leiderschap vooral bestaat uit het geven van ruimte aan anderen zodat zij succesvol kunnen zijn door hun eigen ideeën uit te werken.” Voorwaar een waardevol inzicht. De grote vraag is natuurlijk hoe je dat in de praktijk doet; zeker als je team bestaat uit mensen van heel diverse (nationale) culturen. Hoe hou je het geheel dan ook bij elkaar?
Ongeschreven regels worden diepgewortelde waarden
Wij worden allemaal opgevoed met ideeën over hoe we ons horen te gedragen in bepaalde situaties. Onze ouders, leraren en vrienden leren ons hoe we ons horen te gedragen en hoe niet. Deze ongeschreven regels worden diepgewortelde waarden waarvan wij ons niet bewust zijn. Als leidinggevende van een internationaal team word je daarom geconfronteerd met teamleden die als kinderen buiten Nederland opgegroeid zijn met andere ongeschreven regels over welk gedrag acceptabel is.
Je kunt je voorstellen wat er gebeurt als twee volwassenen van verschillende culturele achtergronden samenwerken in één team, waarin zij dezelfde situatie met totaal verschillende, ongeschreven en onbewuste, gedragsregels benaderen. Op de werkvloer kan dit gemakkelijk leiden tot misverstanden, verwarring, irritatie en mogelijk zelfs conflicten. Het risico van een negatief effect op de (team)performance en de bedrijfsresultaten is voorspelbaar.
Verschillend perspectief
Een eenvoudig voorbeeld van een bron van verwarring en irritatie, is het volgende voorbeeld, uit “When Cultures Collide; Leading across Cultures” door Richard D. Lewis. De oorsprong van de irritatie ligt in een verschillend perspectief op tijd en time-management:
Twee collega’s, de één Duits en de ander Italiaans, hebben om 9 uur een afspraak. De Duitser is stipt om 9 uur aanwezig, klaar om te beginnen. De Italiaan verschijnt om half tien en treft een verbolgen Duise collega aan. De Italiaan is verbijsterd en vraagt hem “Waarom ben je zo boos omdat ik om half tien kom?” De Duitse collega antwoordt “Omdat er 9 uur in mijn agenda staat”. Daarop reageert de Italiaan met onmiskenbaar Italiaanse logica “Waarom schrijf je dan geen half tien in je agenda en het probleem is opgelost?” Voor welke collega heb jij het meeste begrip?
In Duitsland, en eigenlijk ook hier in Nederland, is het erg belangrijk om op tijd te verschijnen voor een afspraak; te laat komen is een teken van onbetrouwbaarheid. Niet in Italië. Afhankelijk van hoever noord of zuid je je bevindt, is het in Italië niet ongebruikelijk tot 45 minuten later te verschijnen. Daar kunnen verschillende redenen voor zijn. Waarschijnlijk was een eerdere afspraak nog niet afgerond. Een afspraak goed afronden en belangrijker: daarmee een menselijke transactie, is voor de gemiddelde Italiaan veel belangrijker dan hoe laat een afspraak werkelijk begint.
Nationale culturen in driehoek
Tijd is maar één culturele dimensie waarvoor hele verschillende zienswijzen gelden. Andere dimensies zijn bijvoorbeeld: communicatiepatronen en de beleving van controle & verantwoordelijkheden. Deze verschillende dimensies zijn onderzocht door specialisten als Fons Trompenaars, Geert Hofstede en Philippe Rosinski. De eerdergenoemde Richard D. Lewis, heeft het Lewis-model ontwikkeld. In dit model zijn een groot aantal nationale culturen in een driehoek gerangschikt, waardoor zichtbaar wordt hoe deze culturen zich ten opzichte van elkaar verhouden. Elke punt van de driehoek representeert een uiterste van de drie categorieën:
- Lineair-Actieve culturen: zoals in Noord-Europa en de VS, waar de algemene beleving is dat tijd schaars is en waar we maximaal gebruik van kunnen maken door een goede planning, in volle concentratie één ding tegelijk te doen gedurende een bepaalde tijd en daarna te switchen naar de volgende geplande activiteit. Lineair-actieven zijn normaliter punctueel.
- Multi-Actieve culturen: zoals in Zuid-Europa en Zuid-Amerika, waar mensen van mening zijn dat tijd die voorbij is niet meer terugkomt, maar waar de beste tijdsinvestering een goed afgeronde menselijke transactie is; bijvoorbeeld een overleg met een zakenpartner. Multi-actieven vinden het prettig meerdere dingen tegelijk te doen en hechten in het algemeen weinig waarde aan punctualiteit op zichzelf.
- Reactieve culturen: deze culturele categorie komt vooral in Azië voor, maar dichterbij huis vallen ook delen van Finland in deze groep. Reactieven ervaren tijd niet als een schaars goed. Het is vandaag woensdag, volgende week wordt het weer woensdag. De beste manier om je tijd te investeren is door te werken vanuit centrale principes. Reactieven zijn in het algemeen punctueel.
Natuurlijk is dit een zeer vereenvoudigde manier om deze drie categorieën te beschrijven; er zijn veel andere aspecten die meewegen. Maar voor dit artikel voldoet deze korte beschrijving.
Interculturele aspect vergeten
Cultureel bewustzijn betekent dat je werkelijk begrijpt dat er grote verschillen zijn tussen wat als acceptabel gedrag gezien wordt. Het betekent ook dat je open staat voor andermans perspectief zonder te (ver)oordelen. In de meeste leiderschapsontwikkelingstrajecten wordt het interculturele aspect buiten beschouwing gelaten. Naar mijn mening is dit een gemiste kans. Culturele verschillen bestaan namelijk niet alleen waar verschillende nationaliteiten samen een team vormen; binnen ieder land komen culturele variaties voor en binnen eenzelfde bedrijf kan zelfs iedere afdeling een eigen subcultuur hebben.
Geen goed of fout
Terug naar de situatie van de Duitse en Italiaanse collega: voor wie heb jij de meeste begrip? Als je in Nederland bent opgegroeid is de kans het grootst dat je de verbolgenheid van de Duitse collega begrijpt. Als je wortels in Zuid-Europa liggen dan begrijp je vermoedelijk de reactie van de Italiaanse collega. Beide perspectieven zijn begrijpelijk voor mensen met verschillende perspectieven. Beide perspectieven hebben evenveel recht van bestaan; er is geen goed of fout. Om binnen een team met situaties als deze effectief om te gaan, zijn er drie stappen die genomen moeten worden:
- Bewustzijn: Hou in het oog dat er verschillende perspectieven aanwezig kunnen zijn
- Kennis: Onderzoek wat de verschillende perspectieven zijn door goed te luisteren en open en eerlijk je eigen perspectief te delen. Oordeel niet en verwacht ook van de ander dat hij niet oordeelt.
- Vaardigheid: Maak goede afspraken over hoe er binnen het team in de toekomst wordt omgegaanmet afspraken en punctualiteit.
Cultureel bewustzijn: 'Need to have'
Als leidinggevende is het van groot belang deze en vergelijkbare situaties actief en open op te pakken, zodat de effectiviteit van het team vergroot wordt. Onderzoek (Dr. C.Kovach, UCLA) heeft aangetoond dat multi-culturele teams ten opzichte van homogene teams: òfwel minder dan gemiddeld, òfwel bovengemiddeld presteren. De bovengemiddelde prestatie vindt zijn oorzaak in het door de leidinggevende èn de teamleden aangeboorde creativiteit die juist bestaat dankzij de vele verschillende perspectieven die in het team aanwezig zijn. Culturele diversiteit biedt dus mogelijkheden.
Terugkijkend naar het inzicht van Rupert Melsom dat leiderschap vooral bestaat uit het geven van ruimte aan anderen zodat zij succesvol kunnen zijn door hun eigen ideeën uit te werken, durf ik te concluderen dat cultureel bewustzijn, kennis en vaardigheid een “need to have” is in het globaliserende bedrijfsleven. Zeg nou zelf: Duitse stiptheid kan net zo goed rigide genoemd worden, als Italiaanse flexibiliteit als ongeorganiseerd. Wie zijn wij om te oordelen?
Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Marianne Mol, oprichter van Munro Coaching & Training. Marianne Mol publiceerde eerder een Engelstalig artikel met vergelijkbare inhoud op Whiteboardmag.com
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium.'
