Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Veranderingen implementeren met het Mind the Gap-model

Uitdagingen bij het implementeren van grote veranderingen in organisaties? Zo overbrug je de kloof tussen de huidige en de beoogde stand van zaken.

Je leest nu: Veranderingen implementeren met het Mind the Gap-model

Organisaties veranderen constant, soms heel bewust, soms onbedoeld. We spreken over het implementeren van verandering wanneer managers doelbewust een organisatie willen veranderen, van de huidige situatie naar een nieuwe stand van zaken.

De uitdagingen die een succesvolle implementatie van verandering met zich meebrengt, hangen af van hoe groot de beoogde verandering is – of het gaat om een kleine aanpassing of een aanzienlijke organisatietransformatie. In het algemeen geldt: hoe breder de scope (de reikwijdte van de verandering) en hoe hoger de schaal (de diepgang van de verandering), hoe meer uitdagingen je zal moeten overwinnen.

Conceptueel model

Dit model identificeert de drie hoofdcategorieën van uitdagingen die managers ervaren bij het overbruggen van de kloof tussen de huidige en de beoogde stand van zaken – vandaar met een knipoog het Mind the Gap model genoemd. Binnen elk van deze drie categorieën worden weer drie specifieke uitdagingen omschreven die zich vaak voordoen bij het doorvoeren van grote veranderingen. Het model stelt niet dat deze uitdagingen altijd voorkomen; het dient eerder als checklist om te waarschuwen voor de mógelijke problemen die kunnen opduiken.

Kernelementen

De negen veranderuitdagingen, geclusterd in drie groepen van drie, zijn:

  1. Gebrek aan veranderduidelijkheid. Is het echt helder voor alle stakeholders wat de verandering inhoudt? Managers denken vaak dat wat ze zeggen duidelijk is, maar dat betekent nog niet dat de ontvangers de boodschap even duidelijk interpreteren. Vaak voorkomende vormen van onduidelijkheid bij de stakeholders zijn:
    • Onvoldoende specifiek. Vaak is de verandering zelf niet tastbaar genoeg gemaakt om actie te ondernemen. Het is vaag wat er moet gebeuren, wanneer, hoe en door wie.
    • Onvoldoende geloofwaardig. Veranderingen kunnen zo onhaalbaar klinken dat ze niet serieus worden genomen. Het is dan onduidelijk of er wel voldoende middelen en draagvlak is om de veranderingen echt door te voeren.
    • Onvoldoende consistent. Veranderingen kunnen ook in strijd zijn met de andere prioriteiten van stakeholders, zodat onduidelijk is waar ze eerst op moeten focussen.
  2. Gebrek aan veranderingsvermogen. Is de organisatie werkelijk in staat om de beoogde veranderingen door te voeren? Zelfs als de vereiste verandering duidelijk is, hebben mensen misschien niet het potentieel om de nodige acties met succes uit te voeren. Vaak voorkomende drempels in een organisatie zijn:
    • Switchbarrières. Veranderingen kunnen worden bemoeilijkt door vast te zitten aan zaken als langetermijncontracten, legacy systemen of vaste investeringen.
    • Middelenbarrières. Organisaties hebben soms niet de nodige materiële zaken, zoals geld, en/of immateriële middelen, zoals kennis, vaardigheden, netwerk en mentaliteit.
    • Leerbarrières. Organisaties kunnen ook tekortschieten in het absorberen van externe kennis of in het zelf adaptief leren hoe zaken moeten worden aangepakt.
  3. Gebrek aan veranderbereidheid. Willen alle stakeholders de beoogde veranderingen wel realiseren? Omarmen ze de voorgestelde veranderingen en werken ze mee aan de uitvoering, of zijn ze eerder terughoudend of zelfs onwillig? Veel voorkomende redenen voor een gebrek aan bereidwilligheid zijn:
    • Politieke weerstand. Meegaan in de verandering kan indruisen tegen het eigenbelang. Weerstand is daarmee een rationeel en berekend antwoord op een mogelijk verlies.
    • Cognitieve weerstand. Meegaan in de verandering kan indruisen tegen de eigen opvattingen. Zij verzetten zich omdat ze de verandering niet logisch vinden.
    • Emotionele weerstand. Meegaan in de verandering kan een gevoel van onveiligheid geven. Ze kunnen vrezen voor onzekerheid, uitsluiting of oneerlijkheid.

Belangrijkste inzichten

  • Verandering vraagt meer dan een gedetailleerd plan. Hoewel succesvolle verandering vaak start met een SMART plan (Specific, Measurable, Acceptable, Realistic and Time-bound), zijn er nog acht andere uitdagingen waarmee je rekening moet houden.
  • Verandering stelt drie soorten uitdagingen. Om verandering aan te sturen, moeten managers een onderscheid kunnen maken tussen ‘ik begrijp het niet’ (gebrek aan duidelijkheid), ‘ik kan het niet’ (gebrek aan vermogen) en ‘ik wil het niet’ (gebrek aan bereidheid). Elke uitdaging vraagt om een eigen antwoord.
  • Veranderuitdagingen zijn situatie-gebonden. Terwijl gebrek aan duidelijkheid, vermogen en bereidheid universele uitdagingen zijn, zijn niet alle negen elementen in het model altijd problematisch, maar hangt het af van de type organisatie en verandering.
  • Veranderuitdagingen zijn moeilijk waarneembaar. De meeste uitdagingen zijn bij aanvang van veranderingsprocessen lastig objectief vast te stellen. Dit maakt dat managers continu alert moeten zijn voor signalen onderweg.
  • Veranderuitdagingen moet je managen of minderen. Op basis van deze signalen moeten managers voortdurend inschatten of en hoe de beoogde verandering succesvol kan worden gerealiseerd. Als de veranderuitdagingen niet behapbaar blijken, zal de scope en/of schaal van de verandering teruggebracht moeten worden.

Meer nieuwe managementmodellen