Geen producten in de winkelwagen.
Fascinerend vond Guoli Chen het topmanagement bij zijn eerste baan, hij werkte toen bij een staatsbedrijf in China. Het leek erop dat de baas van zijn baas de dagen alleen maar vulde met kranten lezen, theedrinken en roddelen. ‘Ik vroeg me af of iemand hem kon vervangen zonder de algemene prestaties van de organisatie te beïnvloeden’, vertelt Chen, nu hoogleraar strategie aan INSEAD, in de INSEAD Knowledge podcast. Twee jaar later werkte hij bij een investeringsbank en zag hoe anders de impact van een CEO kan zijn. Hij zag dat er bij investeringen vooral werd gekeken naar de sterkte van het team. En dan met name de CEO. Op basis daarvan werd het succes van investeringen ingeschat.
De fascinatie voor de rol van leiders bleef en Chen besloot onderzoek te doen naar de impact van leiders. Hij bestuurde CEO’s en andere managers in de C-Suite om een antwoord te vinden op de vraag: doen CEO’s ertoe?
Verschillende factoren bij impact van CEO
En om maar meteen met de deur in huis te vallen: uit onderzoek blijkt dat ongeveer 15 tot 20 procent van de bedrijfsresultaten kan worden toegeschreven aan CEO’s. ‘CEO’s en leiders zijn belangrijk, maar misschien niet zoveel als we dachten’, zegt Chen. Hij wijst erop dat mensen de neiging hebben om successen of mislukkingen van organisaties te veel toe te schrijven aan één enkel individu, of “de romantiek van leiderschap”.
Het valt Chen op dat het van verschillende factoren afhangt hoeveel impact een CEO heeft op de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de cultuur van het land, de industrie waarin gewerkt wordt en persoonlijkheid van de leider.
Culturele verschillen
Chen ziet dat cultuur een grote invloed heeft op de rol van een CEO. Er zijn bijvoorbeeld veel verschillen tussen Amerikaanse en Japanse CEO’s. Topmanagers van Japanse bedrijven worden gemiddeld op 61-jarige leeftijd benoemd, terwijl in de Verenigde Staten CEO’s zo’n tien jaar jonger zijn. En ondanks dat topmanagers in Japan lang in dienst zijn bij een bedrijf en ervaring hebben, hebben ze minder macht dan hun collega’s bij Amerikaanse bedrijven.
Volgens Chen komt dit door de consensuscultuur in Japan. Ook hebben banken in dat land vaak belangen in grote bedrijven, waardoor topmanagers minder macht hebben. Hoe groter de discretionaire bevoegdheid van het management namelijk is, hoe groter de impact van de CEO. Zo hebben topmanagers in staatsbedrijven weinig inspraak. Terwijl leiders van particuliere bedrijven veel meer vrijheid hebben en daarmee een grotere impact op de prestaties van het bedrijf.
Verschil tussen industrieën
Chen ziet dat de impact van een CEO per industrie en bedrijf kan verschillen. Bij technologie- of productiebedrijven heeft de CEO bijvoorbeeld controle over prijzen, productontwerp, verpakking en distributie. Terwijl dat in de sterk gereguleerde grondstoffenindustrie ondenkbaar is.
Overmoedige en narcistische leiders
Overmoed en narcisme zijn twee veelvoorkomende persoonlijkheidskenmerken bij vooraanstaande leiders. Leiders met deze persoonlijkheidskenmerken durven grote en gedurfde stappen te zetten. Zo zijn overnames een stuk reëler. Zelfs in een andere industrie en tegen prijzen die ver boven de marktwaarde liggen.
De overmoed van CEO’s kan negatief zijn voor een bedrijf als daardoor de meningen van andere topmanagers worden genegeerd. Een divers topmanagementteam levert veel voordelen op, maar kan in één keer teniet worden gedaan als de CEO niet luistert naar verschillende meningen. De onderzoeker ziet ook dat een leider zijn fouten minder snel corrigeert als hij overmoedig is.
Meer en sneller innoveren
Positief is dat CEO’s met deze persoonlijkheidskenmerken meer en sneller innoveren. ‘Als anderen het niet voor elkaar krijgen, geloven zij dat ze het wel kunnen’, zegt Chen in de podcast.
Bedrijven investeren vaak ook minder in MVO-activiteiten als de leider narcistisch is. Ook laten zich eerder in met maatschappelijk onverantwoorde activiteiten blijkt uit onderzoek.
Rol CFO en CSO
Om als topmanagement zoveel mogelijk te bereiken, is het belangrijk dat leiders in de C-Suite elkaar aanvullen. Voor succesvolle fusies en overnames wil je bijvoorbeeld een positieve CEO en juist een pessimistische CFO die ook kijkt naar informatie die kan duiden op een mislukking. ‘Van CEO’s wordt verwacht dat ze optimistischer zijn en openstaan voor risico’s, zoals Jack Ma en Elon Musk. In de context van fusies en overnames heeft het bedrijf ook een ‘Mr. No’ of een pessimistische CFO nodig die het risico probeert te minimaliseren.’ De persoonlijkheden van de leider moeten aansluiten bij de rol.
De CSO is nog een relatief nieuwe rol binnen de C-Suite. Volgens Chen is het belangrijk dat een bedrijf een duidelijke CSR-strategie heeft en dat de CSO voldoende middelen heeft om de rol uit te voeren.
CEO is vervangbaar
Het kiezen van de juiste CEO is natuurlijk de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur. Wel heeft Chen een belangrijke tip voor het bestuur: stem de behoeften en uitdagingen van het bedrijf af op sterke punten en de expertise van de kandidaat. Als een bedrijf wil innoveren, ga dan bijvoorbeeld voor een kandidaat die meer openstaat voor mislukkingen en experimenten.
Uiteindelijk is het volgens Chen zo dat niemand onvervangbaar is. Ook CEO’s dus niet. “Persoonlijk hoop ik dat de CEO’s en leiders niet een te grote impact op bedrijven mogen hebben. Als mensen bijvoorbeeld vragen: kan Singapore overleven zonder premier Lee Kuan Yew? Of kan Apple zijn succes voortzetten zonder Steve Jobs? Ik hoop dat het antwoord ja is.”
