We worden er allemaal beter van wanneer we van elkaar weten wat we verdienen. De salarissen worden vanzelf eerlijker verdeeld. Opvallende uitschieters omhoog of omlaag worden rechtgetrokken. We werken meer, beter en vooral succesvoller samen. We zijn namelijk minder bezig met vergelijken, wat ook minder afgunst met zich meebrengt.
Dat blijkt althans uit onderzoek van Tomasz Obloj (HEC Parijs) en Todd Zenger (Utah Business School). Zij verzamelden informatie over de salarissen van bijna 100.000 wetenschappers in de VS. En dit tussen 1997 en 2017.
Nu staan ze in de VS niet te trappelen om salarissen in de groep te gooien. Meer dan 40 procent van de Amerikaanse werkgevers ontmoedigt het delen van informatie over wat je verdient. Bij 25 procent is het zelfs verboden. De reden: het zou de link tussen prestaties en salaris ondermijnen. Daarmee verliezen bedrijven de mogelijkheid om talent aan te trekken en om hun mensen te motiveren.
Ook Wall Street moet salarissen openbaar maken
Bij universiteiten zijn de salarissen van universiteitsmedewerkers in de meeste gevallen wel openbaar, ze zijn dat namelijk wettelijk verplicht. Opmerkelijk is dat ook de werkgevers in de privésector nu steeds meer in die richting worden geduwd. Verschillende staten, onder meer Connecticut en Nevada, verplichten sinds kort om in vacatures informatie over het salaris te vermelden.
Een trend die zelfs is overgeslagen naar de stad New York, waar werkgevers vanaf mei dit jaar in vacatures de minimum- en maximumsalarissen moeten vermelden. Zelfs die van Wall Street. De reden is steeds het verminderen van (loon)discriminatie.
In de meeste bedrijven werkt salaris als een soort stoorzender
Maar klopt dit eigenlijk wel? Onderzoekers Obloj en Zenger zagen dit effect wel optreden bij universiteiten. Het verschil in salaris tussen mannen en vrouwen verminderde tot 45 procent in vergelijking met universiteiten die deze informatie niet openbaar maakten. Maar de kloof bedroeg in 2017 nog altijd bijna 3 procent.
Het verschil in salarissen werd ook over de verschillende afdelingen en bij uitbreiding over de verschillende instituten gelijkgetrokken (tot 20 procent). Zelfs de link tussen het behalen van resultaten en het salaris verminderde met 40 procent.
Als die koppeling wel behouden bleef, denk aan publicaties van artikelen, boeken en het binnenhalen van subsidies, dan werd die duidelijker gemaakt en objectiever aangestuurd met data.
Meeste beloningsvormen zijn achterhaald
Marc-Peter Pijper, compensation architect bij Viisi Hypotheken, vindt de ontwikkelingen in de VS alleen maar positief. Al lopen ze wel een beetje achter bij de Europese trend. ‘De meeste beloningssystematieken zijn eigenlijk achterhaald. Wij vullen die op een nieuwe manier in, zonder al die gektes van oudere modellen.’
Dat onderhandelen over je salaris hebben we er bij ons dus helemaal uitgesloopt
‘In de meeste bedrijven werkt salaris als een soort stoorzender. En die gaat door alles heen als je het belonen van je mensen niet goed en transparant geregeld hebt. Als je er in de wandelgangen achterkomt dat je collega meer verdient dan jij, dan is dat niet goed voor de samenwerking. Als je onder druk staat om je salesbonus te halen, dan help je de klanten minder goed. Ook in het sollicitatieproces is het iets geks dat je moet onderhandelen over je salaris.’
Dat onderhandelen is ook waarom het volgens hem mis gaat met gelijke beloning. ‘Daar is ook onderzoek naar gedaan: introverte vrouwen met een niet-westerse achtergrond verdienen het minst. De zelfverzekerde, extraverte blanke man verdient het meest, voor precies hetzelfde werk. Dat onderhandelen hebben we er bij ons dus helemaal uitgesloopt.’
Geen boze reacties, wel vragen en gesprekken
Viisi Hypotheken gaat zelfs nog een stap verder bij het sollicitatieproces. Kandidaten kunnen op de website zelf hun salaris berekenen. De zelforganiserende teams van Viisi nemen ook zelf collega’s aan en ze bepalen mede het startsalaris van die nieuwe collega. Elk jaar krijgen die teams ook dezelfde salarisverhoging.
‘Dat is een interessante dynamiek, waarbij het salaris eigenlijk een hygiënefactor is geworden. Het gaat vooral om een eerlijke verdeling. Als je het hele salaristhema afpelt, wat wij dus hebben gedaan, dan willen mensen gewoon een goed en competitief salaris. Ze willen ook perspectief hebben, weten wat ze de volgende jaren gaan verdienen.’
Ga je als mensen met elkaar om, dan moet je allerlei heilige huisjes wel omgooien
Pijper vermoedde dat wel, maar dit werd pas bevestigd nadat de salarissen volledig transparant waren gemaakt. Dat leverde in het begin ook geen boze reacties op, zegt hij. ‘Maar je krijgt natuurlijk wel gesprekken. Van één collega vroeg iedereen zich af waarom die zo weinig verdiende. Over de rollen in IT en digitale marketing, die gezien de schaarste op de arbeidsmarkt best goed betaald worden, kwamen ook vragen.’
Iedereen kan meepraten over wat collega’s verdienen
Vroeger vonden dat soort gesprekken in de wandelgangen of achter gesloten deuren plaats. Vandaag is het een onderwerp waar iedereen open over mee kan praten en wordt er samengewerkt aan het beloningsmodel. Dat creëert meteen draagvlak. ‘En dan kun je aan de slag met waarom mensen eigenlijk bij je komen werken. Daar hebben we ook uitgebreid onderzoek naar gedaan: mensen zijn op zoek naar autonomie, zelfontwikkeling en purpose of verbondenheid. Bij al die dingen komt het salaris helemaal niet ter sprake.
Je ziet dat thema dan ook echt naar de achtergrond verdwijnen, dat mensen echt goed kunnen gaan samenwerken en het werk kunnen verdelen. De een wil liever de hele dag sales doen, de ander wil liever sales ondersteunen. Ze hebben die vrijheid, omdat ze als zelforganiserend team niet worden gestoord door salaris. Het werkt dus nog altijd erg goed bij ons.’
Het argument dat je talent alleen aantrekt door een goed salaris te bieden, vindt Pijper onzin. ‘Dat is wel een soort van basisvoorwaarde. Maar wil je mensen behouden, dan zijn de belangrijkere dingen waar mensen naar zoeken: autonomie, zelfontwikkeling en zingeving.’
Hoge salarissen gekoppeld aan oud management
‘Uiteindelijk komt het erop neer hoe je met elkaar omgaat in bedrijven, dat is de basis. Ga je als mensen met elkaar om, dan snap je al snel dat bepaalde dingen niet kunnen en dat je allerlei heilige huisjes echt moet omgooien.
Wat doen organisaties echter? Ze hebben in de vensterbank allerlei mooie praatjes en hoge salarissen. Maar dan komen die talenten terecht in een ouderwetse managementhiërarchie waarin iedereen gemicromanaged wordt. Dan loopt al dat talent gillend de deur weer uit. Dat is wel de realiteit.’
