Pas in 2019 gingen Tom Peeters, Michiel Roodenburg en Eric Klaassen live met Crisp, de online bezorger van vers en lokaal eten en andere boodschappen waarmee ze de gevestigde supermarkten uitdagen. Hun verssuper is inmiddels zó bekend en succesvol, dat je zou denken dat Crisp al veel langer bestaat.
Maar echt: pas dit jaar had de snelgroeiende super voldoende trackrecord om op de Challenger50 te belanden, de jaarlijkse lijst met meest uitdagende ondernemingen. En de award? Daar was bijna geen ontkomen aan. Peeters kwam, pitchte en de grote, lelijke beker was voor Crisp.
Een kroon op keihard buffelen, tijdens de vier jaren sinds hij en zijn medeoprichters in 2018 Crisp inschreven bij de Kamer van Koophandel. En een bevestiging dat ze goed zitten met hun model, waarmee ze erin slagen vlees, groente en zuivel van rond de 800 leveranciers elke dag bij duizenden klanten voor de deur af te leveren. ‘Knettervers’ noemen ze dat.
Heeft de jury het je nog lastig gemaakt?
Tom Peeters: ‘Dat klinkt misschien raar, maar het ging natuurlijk vooral over hoe het model van Crisp werkt, en dat zijn we gewend. Het voordeel is dat we een logisch verhaal hebben. Wat we doen, klopt. Alleen: het is niet zo makkelijk om te doen wat wij doen: met technologie elke dag het aanbod van 800 leveranciers matchen met de vraag.’
Ja, mijn eerste vraag zou zijn: zijn jullie nou een it-bedrijf of een supermarkt?
‘Hangt ervan af wie je het vraagt bij Crisp. We zijn primair een foodbedrijf, maar je zou ons ook kunnen zien als een logistiek bedrijf. Alleen: we zouden dit allemaal niet kunnen doen zonder onze eigen technologie. De technologie die we bouwen, onderscheidt ons van de rest. En maakt ons ook nog steeds relevant over 20, 30 of 40 jaar.’
En dan zijn jullie ook nog een merk.
‘We hebben vanaf dag één aan ons merk gebouwd. Terwijl buitenstaanders in onze begintijd vaak zeiden: ‘Ga nou eerst maar eens je bedrijf bouwen’. Maar wij wisten: het merk ís het bedrijf. We hebben daarom alles in huis ontworpen: de fotografie, de app, de verpakkingen, hoe de doos en onze bussen eruitzien.’
‘Het interessante is dat wij een echt merk hebben gebouwd in de wereld van vers voedsel. Dat bestond nog niet. Er zijn veel merken in houdbare producten of bewerkte producten, maar er zijn geen tien merken sla, komkommer, brood, vlees of vis.’
‘Je ziet nu ook dat het merk – de vertrouwde plek om eten te kopen – steeds meer komt bovendrijven en wordt aangewezen als iets wat Crisp onderscheidend maakt. Het is een reden dat mensen bij ons komen shoppen.’
Lees ook: Klant met een klacht? Zo gaat Crisp daarmee om
Jullie zijn echt ver gekomen in korte tijd. Heeft de groei jullie overvallen?
‘Het is gelopen zoals we het vanaf het begin gehoopt hadden. Als je consistent bouwt aan een merk, en je doet het met een relevant product, dan is het ‘slechts’ een kwestie van tijd voordat het boven komt drijven.’
Jullie zetten in op de trend van vers en lokaal eten. Zagen jullie die trend vier jaar geleden al aankomen?
‘Heel duidelijk. Ook voor corona had je de twee hele grote trends al waar wij op inspelen. De eerste is de verandering in hoe mensen shoppen. Dat verschuift van offline naar online vanuit een behoefte aan meer gemak. Dat begon met boeken, reizen, later volgden elektronica en mode. Maar een grote categorie bleef lang achter: de dagelijkse boodschappen. Ook die is nu aan het verschuiven.’
‘Binnen onze categorie vindt tegelijkertijd een verschuiving plaats in wat mensen kopen. Dat is de verschuiving van: liever producten van dichtbij dan ver weg, van liever vers dan lang houdbaar en van liever een transparante bron dan iets waarvan onduidelijk is wat erin zit. Op de kruising van die twee trends bouwen wij een business. En dat hebben we op het goede moment van de S-curve gedaan.’
Dat klinkt alsof het bijna vanzelf ging. Is er onderweg niks tegengevallen?
‘Het antwoord is een beetje saai: het model werkt precies zoals we dachten dat het zou werken. De essentie is: als je eten met kwaliteit wil leveren moet je een merk bouwen en is technologie noodzakelijk om dat te organiseren. En dat moet je centraal aansturen. Dat hebben we bij de start bedacht, en zo werkt het nog steeds.’
‘Ja, corona had niemand aan zien komen. Dat heeft hooguit een versnelling gebracht, en voor uitdagingen gezorgd, maar niet ertoe geleid dat we een ander bedrijf hebben gebouwd. Ook nu geldt: de energieprijzen omhoog en transport is duur. Dat hadden we niet zien aankomen, maar het toont juist de relevantie van ons model aan.’
We hebben eerst het moeilijke gedaan en voegen nu de makkelijkere producten toe aan het assortiment
Dat vroegen we ons wel af: is Crisp wel recessieproof?
‘Het belang van een goede kwaliteit van eten blijft even belangrijk in een recessie, het neemt toe. Hooguit wordt de bereikbaarheid, de betaalbaarheid, uitdagender doordat inkomens onder druk komen te staan. Terwijl het onze missie is beter eten bereikbaar te maken voor meer mensen. Het moet niet te duur zijn.’
‘Wat daarbij helpt, is dat we bij de bron inkopen: zo heb je minder tussenschakels. En als je eten van dichterbij haalt, hoef je een minder grote afstand te overbruggen. Dat scheelt in versheid, maar tegenwoordig dus ook veel in kosten. En ten slotte zijn we vanaf het begin af aan duurzaam door de hele keten heen. Onze drie distributiecentra zijn nieuw en energiezuinig, dat is nu ook prettig.’
Maar dan nog klinkt het duur, bij zoveel kleine leveranciers inkopen in plaats van centraal bij een paar preferred suppliers.
‘Als je het klassiek zou aanpakken wel. Maar daarop is technologie het antwoord. We bestellen de bederfelijke producten als vis, vlees en groente elke avond om 22.00 uur bij onze leveranciers. Op dat moment weet ik exact hoeveel we nodig hebben. Ik kan het ook steeds beter tevoren inschatten dankzij de data die we verzamelen.’
‘We hebben dus al het vraag en aanbod op één plek in ons systeem. Terwijl in het klassieke model op 2.000 fysieke plekken vis ligt te wachten op een koper. Als die zich niet meldt, bederft de vis, en dat zit in de prijs verwerkt. Nou kun je eten minder bederfelijk maken met toevoegingen of plastic verpakking, maar naar mijn mening is dat precies verkeerd om.’
Jullie assortiment is daarbij ook niet superbreed en diep hè?
‘Wij hebben 3.000 producten, vergeleken met meer dan 20.000 bij een grote supermarkt. We hebben een compact en relevant assortiment, voor iedere dag. Een voorbeeld: wij hebben twee soorten eieren. In praktisch iedere supermarkt in Europa liggen tussen de 16 en 24 soorten eieren. Ik weiger te geloven dat een consument daarom vraagt. Maar dat zijn wel 24 plekjes in het schap, 24 inkoopbonnen, 24 soorten verpakkingen en 24 keer het inschatten van de vraag.’
‘We zijn net begonnen met non-food producten. Dat is dus pas na vier jaar. Niet omdat we een diepe passie hebben voor wc-papier of handzeep, maar wel omdat het ons completer maakt en mensen ontzorgt. We hebben dus eerst het moeilijke gedaan – vers eten – en nu voegen we de makkelijkere producten toe aan het assortiment.’
Minder bederf en minimale voorraden houden de prijzen dus laag
‘Ja, we hebben zo ook negatief werkkapitaal. Om te kunnen groeien als scaleup hoeven we dus niet voorraad voor te financieren: het hele model is dus een soort vliegwiel dat in elkaar grijpt en blijft draaien.’
‘De truc is, en dat is het moeilijke, om niet van af te wijken van de opzet. Gedisciplineerd blijven. Niet ineens binnen tien minuten gaan leveren, ook niet ineens duizenden cosmetica-artikelen toevoegen of naar zes landen uitbreiden. Nee: we zijn netjes, stap voor stap, dit model aan het uitbouwen.’
Toch hebben jullie eerder dit jaar 75 miljoen euro opgehaald. Waar gaat dit geld dan naartoe?
‘Niet naar voorraad, haha! Daarom hoefden we ook ‘maar’ 75 miljoen op te halen en niet honderden miljoenen. Onze logistieke centra kosten minder dankzij ons compacte assortiment, maar we hebben ze wel nodig. We zijn naar België gegaan, we hebben een overname gedaan van een leverancier van versmaaltijden die we verder opschalen. En we hebben een groot team. En als bedrijf zijn we nog niet winstgevend.’
Geen winst nog, de omzet houden jullie stil. Twinkle prikte jullie op 190 miljoen euro in 2021.
‘Wij laten ons nooit uit over hoe groot we zijn. Ik kan alleen kwijt dat onze app nu 750.000 keer is gedownload en dat klanten in een vast patroon shoppen. Een gemiddelde bestelling is 85 euro en bestaat uit 40 producten. Het aantal orders van vandaag is ongeveer twee keer zoveel als vorig jaar: we zijn dus verdubbeld de afgelopen 12 maanden. In een jaar waarin de sector krimpt, maken we nog steeds een sterke groei door.’
Harder dan de markt. Ziet die jullie als challenger?
‘Dat is inherent aan wat we doen: we verkopen eten en voordat wij bestonden, at iedereen ook al. Dus uiteindelijk deed iedereen die nu bij ons boodschappen doet dat voorheen ergens anders.’
‘Nou is het wel de grootste markt ter wereld, als je kijkt naar waar mensen hun geld aan uitgeven. We vissen in een gigantisch grote vijver. Maar de klanten komen niet van andere online aanbieders en ook niet van de bakker of de slager. Ze komen vooral van de grote supermarkten.’
Wij hoeven niet achter de klant aan te lopen, wij bouwen iets wat relevant is voor de toekomst
En Picnic was natuurlijk een mooi voorbeeld als app-gebaseerde super.
‘Zeker. Grappig: toen wij begonnen, zeiden veel mensen: er is al een supermarkt met een app. Maar we denken niet dat het hebben van een app an sich het bepalende verschil maakt. Het gaat erom wat voor app het is en hoe het model erachter werkt.’
En wat voor klanten trekken jullie eigenlijk?
‘Het zijn drukke gezinnen, jonge stellen zonder kinderen of juist mensen van wie de kinderen al uit huis zijn. Meer dan de helft woont buiten de Randstad, dus wat dat betreft is het ongeveer hetzelfde verdeeld als de bevolking van Nederland. En 75 procent van de klanten woont in een huis met een WOZ-waarde onder de 400.000 euro. Dat is opvallend mid-market.’
‘Maar we bouwen niet een winkel voor iedereen. Als je altijd al je kilo varkenslapjes van de onderste plank pakt, word je waarschijnlijk niet blij van Crisp. En dat is oké. Maar de hoek die wij vertegenwoordigen, dijt uit. De consument beweegt toe naar het model dat wij bouwen. Wij hoeven niet achter de klant aan te lopen, wij bouwen iets wat relevant is voor de toekomst.’
Dat enorme succes van Crisp: word je niet geleefd als ondernemer?
‘Ik spring niet meteen op voor alles en iedereen die ons belt. Ik hou de focus op wat ertoe doet. Of dat nou zakelijk is of privé. Ik eet graag samen met mijn gezin, we hebben nu dit interview iets later omdat ik de kinderen naar bed heb gebracht. Dat is belangrijk.’
‘We bouwen heel consistent aan ons merk, aan hoe dit bedrijf er over 20, 30 jaar uit moet zien. Dat brengt rust. En daarmee kun je ook het verschil maken. Ik denk dat langetermijndenken en -handelen een competitief voordeel is vandaag de dag. Bijna de hele wereld om je heen wordt gedreven door kortetermijnacties. Het brengt een mate van rust en slagkracht in je bedrijf, dat je niet met allerlei veranderingen meewaait, maar op je zelfgekozen koers kunt blijven.’
Lees meer over retail:
- Deze 5 strategieën brengen Picnic en Coolblue succes in Duitsland
- Waarom je met een kleine winkel juist gemakkelijk kan overleven
- 5 redenen waarom flitsbezorger Gorillas het moeilijk heeft
Partner Challenger50: Tech Rise People
Tech Rise People helpt tech bedrijven met de toegang tot het beste talent en ondersteunt snelgroeiende bedrijven bij hun financieringsbehoeften.
lees verder
